Kostnads-"paradoxen"

Den amerikanske leanpionjären, kvalitetsgurun och ledningstänkaren William Deming formulerade sig gång på gång ungefär så här:

Om du fokuserar på kostnadssänkningar så kommer kostnaderna att öka. Om du fokuserar på kvalitetsförbättringar så kommer kostnaderna att sjunka.

Det här kan upplevas som kontraintuitivt och paradoxalt av dem som lärt sig att låg kostnad och kvalitet är två kommunicerande kärl. Tron är ofta att ju mer man satsar på kvalitet desto dyrare blir produkten, och vice versa.

Men det är inte Demings ord som är paradoxala. Det är folks intuition runt kostnad och kvalitet som ofta är fel.

När folk försöker styra verksamheter på toppnivå med hjälp av numeriska utfall är risken oerhört stor att de misslyckas. Det är för att den verkliga relationen mellan siffrorna i flera fall är okänd. Och om man har låg förståelse för den egna strukturen, hur den egna organisationen faktiskt fungerar och skapar värde, så kan man inte använda siffrorna på något produktivt sätt i sitt beslutsfattande. Man saknar förmåga att agera bra på dem.

Det är därför som grunden i metodiskt kvalitetsarbete, som Deming lärde ut till japanska bolag efter Andra världskriget och som blev ett fundament för det vi idag kallar "lean", handlar om att få en strukturell förståelse för det egna systemet. Innan vi förstår hur värde skapas så är alla frågor om hur mycket? värdelösa.

Det finns i princip två sätt att minska kostnaden per skapad värdefullhet (produkt eller tjänstetillfälle eller vad det nu är för ett värde ni skapar):

1. Försök skapa lika många värdefullheter till en mindre totalkostnad.
2. Försök skapa fler värdefullheter till samma totalkostnad.

I alldeles för många kalkylark framställs dessa två alternativ som likvärdiga: priset per värdefullhet sjunker. Men medan det är svårt och riskabelt att försöka sig på det första alternativet (sänka kostnader) så är den ökade produktiviteten ofta enklare att åstadkomma snabbare. Kostnads"paradoxen" igen! Vad kommer det sig att jag inte fritt kan välja strategi 1) eller strategi 2)?

Svaret ligger i hur värde faktiskt skapas, strukturellt. Om värde skapas på ett enkelt sätt, kanske av enstaka individer som kräver få interaktioner med varandra eller med maskiner för att kunna möta ett mänskligt behov, då är förhållandet mellan kostnad och värde lättöverskådligt. Slutar folk sjunker både kostnad och produktionsvolym.

Men få värdeskapanden är linjära. Värde skapas ofta i komplexa samspel, och ju mer kostnadseffektivisering vi utsatt dem för desto komplexare är de. Inte sällan även mycket känsliga för variation.

Om ett samspel inte utsätts för mer variation än det kan hantera så kommer samspelet att nå ett naturligt optimum där det skapar värde i en stabil och uthållig takt. Om systemet inte är hundraprocentigt utjämnat så kommer man att se bubblor av "överkapacitet" på sina ställen. Det kan vara en vilopaus, ett extra lager med grejer, en administratör som gör enkla administrativa sysslor och så vidare. För den som saknar förståelse för systemet ser dessa bubblor ut som effektiviseringsmöjligheter. Och det är här problemen börjar.

Ibland är det verkligen effektiviseringsmöjligheter. Men ofta så är det det inte fråga om någon egentlig överkapacitet utan en vital del i systemet som hanterar svängningar och gör att utflödet kan ligga stabilt. Bara om man följer den felaktiga intutionen att systemets effektivitet är summan av effektiviteten i dess delar så är man säker på att lokal överkapacitet alltid är del i den globala överkapaciteten och kan tas bort. Det inledande kapitlet i "Detta är lean" förklarar det här utmärkt, eller så googlar ni efter "Niklas Modig effektivitetsparadoxen".

Men oavsett om den observerade överkapaciteten verkligen är en överkapacitet eller inte, så kommer själva reduktionen, själva akten att ta bort den, att påverka samspelet negativt. Det blir ett avbrott. Samspelet måste omorientera sig. Vi får ett produktivitetstapp. Kanske återhämtar vi oss, men det är inte säkert.

De varianser som "överkapaciteten" buffrade för kommer att dyka upp på andra ställen, ofta förstärkta om vi inte observerat dem och planerat hantera dem. Och då orsakar de extra oförutsedda kostnader, förutom att de kan minska produktiviteten genom att blockera värdeskapandet, och därmed öka kostnaden per enhet kraftigt. Den här effekten förstärks ofta av att samma oförstånd som dragit igång "besparingen" i det här läget drabbas av panik när det inte gått som man tänkt sig och därför börjar göra mer av samma slags destruktiva åtgärder.

Det är sådana scenarion som inspirerat till talesättet: fokusera på kostadssänkningar och din kostnad kommer att öka. Kostnadssänkningar tar i sig inte hänsyn till systemet. De är ofta lokala, men systemet har ju en global effektivitet som kommer att påverkas.

Strategi 2) fungerar bättre på grund av den förbättringsprocess man behöver införa för att genomdriva den. Ska man inom en befintlig struktur med kända ramar hitta mer effektivt värdeskapande behöver man se vari värdeskapandet består så att man kan rensa bort allt onödigt. En av onödigheterna är defekter som beror på "bristande kvalitet" (eller som vi säger: okontrollerad variation). Det är så som metodisk strävan efter bättre kvalitet inom givna kostnadsramar driver den systemiska förbättringen av produktiviteten som Deming pratar om.

Och sanningen är att den som väljer strategi 1) - införa resursminskning på flera ställen i samspelet, också måste ta till strategi 2) - produktivitetsökning inom givna ramar, för att lyckas. Besparingsåtgärden åsamkar skada på den befintliga strukturen. För att kunna komma igen krävs att man hittar tillbaks till värdeskapandet och sedan också förbättrar.

Det är här som många tar miste. De tror att strategi 1) och 2) är likvärdiga, och förstår inte att det är strategi 2) som åstadkommer själva förbättringen. Strategi 1) är ingen strategi, det är bara att bestämma sig för inom vilken ram förbättringen ska ske. Förbättringen som sådan måste komma till, annars går det inte.

Så alla måste till sist välja strategi 2) ändå. Och då gör många nästa misstag: att man inte förstår att i ett komplext samspel är det personerna som befinner sig på golvet närmast värdeskapandet som har bäst förmåga att förbättra det, om de ges verktygen och förutsättningarna. Att ge "golvet makten" fungerar inte, men att ge golvet verktygen och makten, det fungerar. Mycket bra till och med. Där finns hela verktygslådan från lean och agila metoder att ta till.

Men ofta krävs det att alla i ledande ställning först och främst förstår att den här kostnads-"paradoxen" inte är någon paradox, utan att deras fokus bör vara att ständigt förbättra värdeskapandet inom organisationen, så snart man har bestämt sig för vilken kostnadskostym som verkar vara rimlig att agera inom.