Visionen

(Detta är tredje inlägget om Kotters förändringsmodell och hur vi agilister tacklar utmaningarna som Kotter räknar upp.)

3. Visionen

En övning jag kör på vissa av mina workshops går till ungefär så här: en person förses med ögonbindel framför en snitslad bana. Utmed banan finns olika föremål. En annan person spelar VD och ska skriva upp order på papper ("Ett steg framåt!", "Sväng höger!") som sedan läses upp av en tredje person som agerar mellanchef. Uppgiften är att personen med ögonbindel ("den anställda") ska röra sig utmed banan och plocka upp föremål som passar ett visst syfte.

Hela processen är mycket krånglig och långsam och leder till många komiska missförstånd. Precis som i alla organisationer där man tillämpar den typen av mikrostyrning. Vi förbättrar processen genom att ta bort mellanchefen och låter VD:n styra direkt med sin egen röst (fast en gång körde jag den med en grupp mellanchefer som allesammans sa att den optimala processen är den där mellanchefen styr den anställda utan direktiv från VD:n).

Som nästa steg ställer jag sedan frågan vad som krävs för att det ska räcka att bara kommunicera syftet till den anställda och sedan lita på att hen plockar ihop rätt föremål. Det brukar vara ganska uppenbart för alla vid det läget.

Hur tar man bort ögonbindlarna hos folk i en organisation så att de kan självstyra effektivt och säkert utifrån ett syfte? Det är kärnutmaningen när man ska införa agila arbetssätt. En del av svaret ligger i att man har en delad bild av saker och ting. En gemensam vision av vad värdeskapandet är. Med bra och tydliga bilder behövs inte den destruktiva och ineffektiva detaljregleringen. Kotter trycker mycket på behovet av att komma bort från den.

Felet vi agilister gör är att vi ofta håller oss med olika idealbilder, men tror att de är samma. Folk som söker på lean och agila metoder kan få väldigt olika bilder fast de sökt efter precis samma sak. Det finns en uppsättning av olika tekniker som tagits fram utifrån olika situationer och det är litegrann slumpen som avgör vilka de möter när de söker.

Den som till exempel söker efter att "standardisera sina metoder" kan få en bild av en övergång till ett detaljstyrt och toppreglerat arbete där den enskildes professionella överväganden spelar liten roll, medan en annan som söker efter precis samma sak kan få en bild av proffs som själva standardiserar sina metoder till precis den detaljgrad som passar dem själva. Detta eftersom Toyota Production System trycker så hårt på både vikten av att standardisera och att det är folket på golvet som själva ska göra det.

Agil förändringsledning handlar till stor del om att hitta de bilder som bäst beskriver riktningen i just den aktuella situationen. Vad är rätt här och nu? Så långt är Kotter och agilisterna överens.

Men sedan är det två saker som skiljer sig. Kotters modell har en tendens att vara centralistisk och toppstyrd. Folk ska agera självständigt, men definitivt utifrån den centralt beskrivna modellen. Den gängse filosofin inom lean och agilt (som går igen i strategiförankring - hoishin kanri lika väl som i samspelet mellan implementatörer och produktledning i Scrum) är däremot att målbilder konkretiseras i en pågående dialog. På det sättet riskerar inte organisationen att sjösätta målbilder som i verkligheten är orealistiska. Förankringen i verkligheten, den som endast folk på golvet - gemban - har koll på, är A och O.

Kotter pratar också om visioner i termer av målbilder. I den värld som tecknas av hans bok är förändringar projekt som tar en organisation från ett tillstånd till ett annat. Det är ett sätt att se på förändring som är främmande för en lean/agilist. I vår värld är förändring ständigt pågående. Kaizen, förbättringen, är en filosofi man lever efter, och inte en tidpunkt. Vision är i agilistens värld en levande företeelse som visserligen är hyfsat stabil under en avgränsad period för att inte skapa oreda, men den är flexibel. Det liknar mer den framtid som Kotter föreställer sig i bokens sista del, att organisationer kommer att bli tvungna att vara stadda i ständig förändring.

Hypotesen som agilister lever efter är att den framtiden redan är här.