Värdekarta

När en organisation har lagt ner en massa möda på att implementera olika leantekniker men man känner att det inte har hjälpt på något avgörande sätt, så är det ofta för att organisationen har tillämpat teknikerna på alldeles fel saker. De har inte lyckats hitta och förbättra värdeflödet.

Kontorslean är ett vanligt exempel. Du kommer till ett kontor där det sitter lappar på alla rum om städningsintervall (standardized work, visual management), folk får inte lov att ha mer än ett (1) foto på barnen på skrivbordet samtidigt, eller fler än en blyertspenna och bläckpenna i omlopp på samma gång (5 S, 1x1 Flow), och kopiatorn är placerad i ett rum i mitten av kontoret så att alla ska nå den med så få steg som möjligt (reduce motion, reduce transportation) osv osv.

Visst, kontorsarbetet har i vissa avseenden blivit lättare eftersom du inte behöver gå så långt för att komma till kopiatorn. Men också tråkigare, för du vill ha många bilder på familjen och du vill sitta och leka med en Hello Kitty-penna (som är helt oduglig att skriva med) när du tänker. Dessutom är du arg eftersom den här lean-skiten har tryckts ner i halsen på dig av någon annan, nån som inte begriper vad ni gör på det här kontoret, för själva tänkandet har inte blivt bättre!

Grundproblemet här är att den som bestämt om de nya arbetssätten inte har lyckats se hur kontoret skapar värde. Man har förbättrat flödet av pennor och kopierade papper, men inte flödet av tankar och beslut. Det är en ganska vanlig miss när den som skulle hjälpa till med lean på kontoret kommer från tillverkningsindustrin. Där är värdeflödena är ganska enkla: en huvudprocess som tillverkar en mojäng, och så lite stödprocesser för att förse huvudprocessen med material och människor. Men hur skapas värdena på kontoret?

Man måste alltid göra en värdekarta när man inför någon leanteknik, en bild av hur värdena skapas. Annars riskerar man att tillämpa rätt tekniker på fel flöde. Det är dessutom bra om det är folk nära golvet som kartlägger, i synnerhet på ett kontor där värdeflödena är komplexa och diffusa. Så hur gör man om man ska rita en värdekarta för en avdelning på ett kontor?

Ett sätt är att jobba i två steg. Kontorsarbeten har tyvärr ofta ganska många individuella moment (ökar risker och belastning och behovet av överlämningar). Därför kan man behöva börja med att varje individ gör sin egen karta (fast gärna i samarbete). Sedan, i steg två, försöker man tillsammans skapa en gemensam bild, på ungefär samma sätt som var och en redan har gjort för sig själv.

Oavsett hur stor kartläggningen är så jobbar man på samma sätt: man börjar bakifrån. Det handlar om att skapa värde (så som en yttre mottagare har definierat värde), så allt måste utgå från det som mottagaren får. Är det en produkt? Ett beslut? En behandling? Taiichi Ohno sa: Allt vi gör är att titta på vad det är som gör kunden nöjd. Sedan försöker vi ta bort så mycket tid och arbete och material som möjligt för att nå dit.

Så vilka är produkterna och vilka är mottagarna? En ledningsgrupp kanske levererar stöd, beslut och interventioner åt personalen och processer för relevant styrdata åt sina överordnade (precis som varje enskild avdelningschef gör). En utredningsavdelning levererar utredningar av olika storlekar, men också offerter och uppskattningar runt framtida utredningar. Lagerarbetare levererar mottagning, lagring, hittande, utrensning osv. Systemutvecklare levererar ny funktionalitet, offert på ny funktionalitet, och felkorrigering i befintlig funktionalitet. Vad levererar ni?

När man vet vad som ska uppnås börjar man gå baklänges genom systemet. Vad gör vi för att nå målet? Vilka är delmålen på vägen? Vad gör vi för att nå delmålen? Genom att vi hela tiden fråga oss "Vad krävs för att nå hit?" tecknar vi bilden av ett dragande system. Mottagaren vill dra en leverans av oss, och då blir vi tvungna att dra till oss information, omvandlande arbete osv i steg. Till slut når vi fram till en yttre gräns av inleveranser från andra personer, inleveranser som på ett kontor ofta består av information i form av fakta och tyckande. Hur ser informationsbehovet ut för varje ärende?

Fokus ska vara på leveransen, och inte på arbetet. Du levererar inte programmering utan ett färdigt system. Du levererar inte utredningsarbete utan den färdiga utredningen. Fokus ska inte heller ligga på vem som gör vad i det här skedet, även om ni bör notera det. Nu har ni en bild av hur ni likt en växt med rötter suger åt er "material" (fysiska saker men också informationsbitar), och i olika steg transformerar det till en "frukt", något som mottagaren blir glad av.

Märk att det här "materialflödet" ni precis har ritat upp motsvaras av ett informationsflöde som går åt andra hållet. Materialflödet i slutet av händelsekedjan, när mottagaren får sin leverans, motsvaras av ett informationsflöde på samma plats fast i motsatt riktning och i början: beställningen. Detsamma gäller för varje annan punkt i bilden: där sker ett flöde av "material" från vänster till höger men bara som ett svar på en förfrågan från höger till vänster. Vi ska inte göra så mycket mer med det här nu, men det är en viktig insikt. En av de grundläggande insikterna inom smidiga arbetssätt är att trögheter i materialflödet ofta beror på trögheter i informationsflödet åt andra hållet. Vi släpper det nu, men kommer att återvända till det.

När ni har skapat den gemensamma bilden kommer ni att se vilka samverkanspunkter med varandra och med andra som finns. Ett sätt man kan gå vidare är att skilja mellan yttre och inre samarbeten och jobba med tydliga gränssnitt för de yttre samarbetena, och med tät samverkan ("svärmning") för de inre. Men också det är en övning för sedan.

En annan informationsbit som kartan kan ge er är var och när det faktiska värdet skapas. Det är genom att reflektera över kartan man kan hitta ställen där ärenden blockeras, går fel, utsätts för onödigt mycket arbete osv. Inom industrin är detta bland de viktigaste informationsbitarna: att värdekartan används för att hitta spill. När folk med industribakgrund hjälper informationsarbetare på kontor med kartläggning blir det därför ofta den här aspekten man tittar extra mycket på. Men på kontoret är det i allmänhet viktigare att först fokusera på mängden med värdeflöden (för de är ofta fler än på verkstadsgolvet), på informationsbehovet, och på samverkanspunkterna. Det är ju då som den dolda komplexiteten i kontorsarbetet blir synlig.

Den här kartan bör aldrig bli färdig utan vara en del av er grupps kontinuerliga arbetsdokument. När ni hittar spillkällor i flödena och tar bort dem så kommer kartan att behöva ritas om. Använd kartan som en ständig avbild av er process, så att ni kan använda kartan som ett verktyg i er ständiga förbättring.