Gruppkata

En av utmaningarna i kampsporter är att reflexmässigt kunna ta till de mest effektiva rörelserna i en situation där stressnivåerna är på topp och orken som lägst. Hur kan man i lugna omständigheter lära sig att i skarpt läge reflexmässigt aktivera ett visst rörelsemönster?

Den motoriska inlärningen sker genom att man utför den rörelse man vill träna in. Det gör inget om rörelsen först tränas in långsamt och lite styltigt, för vitsen är att känslan från det ena kroppsläget ska trigga beredskapen att utföra en rörelse till nästa läge, och sedan nästa. Med tiden kommer snabbheten och flytet, när rörelserna har blivit automatiserade i sekvenser. På den här principen bygger också skalövningar och simträning. Inom de japanska kampsporterna använder man kator: en sorts skalövningar för kroppen, anpassade för att träna in ett rörelsemönster som sedan ska kunna fungera i kamp.

En grupps beteende fungerar på ungefär samma sätt som ett motoriskt minne. En viss situation triggar en automatisk beredskap hos var och en i gruppen att bete sig på ett visst sätt. Flera beteenden sitter ofta ihop i långa kedjor där en situation orsakar ett beteende som skapar en situation som orsakar nästa beteende osv. Precis som en rörelsesekvens hos individen.

Den här automatiken gör att gruppbeteenden kan vara svåra att förändra. Det räcker inte att ha insikt om att gruppsamspelet bör eller till och med måste förändras. Det räcker inte att se och konstatera att processerna leder till dåliga resultat. Det enda som skapar förändring är om man faktiskt ändrar beteendet. Bryter mönstret och vanan.

När jag som individ ska lära mig något nytt, så behöver jag dels veta hur jag ska lära in det, och jag behöver bestämma mig för att öva på det. Ändra mitt beteende. Detsamma gäller gruppen: vi måste aktivt träna på ett nytt gemensamt beteende för att kunna ändra oss. Men att göra saker i grupp kan vara många gånger svårare än att göra det själv. Det är många beslut som ska fattas: om vi ska ändra beteende, hur vi ska gå till väga, när vi ska göra det osv. Beteendeförändring kräver ledarskap. Människans grundhållning är annars att låta allt förbli vid det gamla.

Ett beslut uppifrån, ett diktat, kan underlätta gruppens förändring. Men om man från golvet vill införa smidigare arbetsmetoder kan man få vänta länge eftersom det ju är ledningens nuvarande beteende som skapat dagens situation. Ska arbetssätten ändras behöver ofta impulsen komma nerifrån golvet, och då äger plötsligt gruppen frågan om hur och när igen. Vilken förändring ska man föreslå? För att inte tala om att många beslut om "smidighet" uppifrån ("Nu ska ni köra lean!") resulterar i rena katastrofer eftersom perspektivet från ovan saknar så mycket information om vari osmidigheterna egentligen består. Ledningen ger sig ut på spilljakt utifrån helt felaktiga antaganden om vad som är spill respektive värde.

En fördefinierad metod kan också underlätta gruppens förändring. Den innehåller ett antal beprövade samarbetstekniker, beskrivna och utforskade av andra. Man minskar risken genom att gå i andras fotspår, eller åtminstone känns det så. Det fördefinierade minskar antalet beslut folk måste ta. Men samtidigt kan en metod vara lite för stor att fatta beslut om. Man kan behöva ett förändringsmandat ovanifrån för att börja arbeta i enlighet med Scrum eller Kaizen inom vården till exempel, och då äger golvet fortfarande frågan om hur man skapar sig ett sådant mandat.

En lösning på det här kollektiva igångsättningsproblemet ligger i att man förstår att metoderna egentligen är uppbyggda av flera små gruppövningar. De föreskrivna mötena i metoderna är i själva verket skalövningar där gruppen tränas i det nya samarbetssättet. De är små kator, om vi ska prata japanska.

En gruppkata är till exempel tavelmötet, det som ofta kallas huddle i amerikansk lean, eller scrum i Scrum. Genom att varje dag mötas i femton minuter runt dagens gemensamma uppgifter i syfte att lyfta och undanröja hindren i flödet blir gruppen mer och mer medveten om sitt kollektiva ansvar för resultatet, och mer och mer flödesorienterad.

En annan gruppkata är förbättringsmötet, det som ibland kallas Kaizen eller Toyota kata, eller retrospektiv. Genom att regelbundet mötas och reflektera över hur arbetssätten kan förbättras, och sedan faktiskt förbättra dem, så tränas gruppen i att själva ta ansvar för sin process.

Medan ett helt metodramverk kan vara tungt att införa och kräva mycket förbättringsmandat, så är en enskild gruppkata enkel och lättviktig. Den är ofarlig att föreslå, behöver ofta inte ta längre än en kafferast att göra, och blir en startpunkt för en förändring till det bättre. Många kator syftar inte till att ändra saker direkt, utan till att skapa en klarare blick över vad som egentligen äger rum i den egna verksamheten. De blir på så sätt en ögonöppnare och kan göra själva förändringen självklar för alla.