Syfte, steg, samspel

Det här är ett försök att beskriva tanken bakom ramsan Purpose, Process, People; alltså i vilken ordning man bör angripa saker och ting som man känner inte riktigt funkar i arbetssättet.

När vi tänker arbetsdelning har vi en tendens att genast tänka på vem som gör vad. Det är inte så konstigt, för i grund och botten är och förblir vi jägare och samlare från savannen. I den lilla gruppen som ska göra något är det överblickbart. Vem som gör vad är rent naturligt arbetsledningens första fråga.

Men när vi ska göra något i lite större skala, då blir vem som gör vad en tokig fråga. För den blir i våra huvuden till stordriftsfrågan vilka gör vad, och då börjar vi genast tänka i termer av avdelningar. Då sätter vi alla flintknackarna i ena hörnet av grottan, alla som skrapar skinn i det andra hörnet, alla som flår djuren i det tredje; osv.

Genast åker vi på bök. Djurkropparna måste plötsligt släpas mellan de olika avdelningarna, och transporter är ju i grund och botten slöseri. Det må vara hänt i en grotta där fyrtio personer samarbetar om något i grunden enkelt och konkret, men hur är det i en storskalig verksamhet? En där det vi gör inte alltid är så påtagligt?

Vår impuls att översätta den småskaliga arbetsdelningen mellan människor ("People") till en storskalig indelning i avdelningar av folk som gör likartade arbetsuppgifter, den skapar slöseri. Värdet består ju i att olika människor gör olika saker för samma produkt, eller tar hand om olika delar i samma tjänsteflöde. Det blir en massa konstiga och osmidiga överlämningar mellan avdelningarna och svårt att samarbeta när avdelningarna blir stora.

Därför ska man börja från början, med att slå fast själva syftet ("Purpose"). Vari består värdet? Vem blir glad? "Vi blir glada när djurkroppen är uppdelad i rena skinn och snygga köttbitar". Aha! Då ska vi inrikta oss på det! Vilka processteg behövs då för att nå dit? Knacka kniv, flå, skrapa, stycka? Ja! Vi har hittat en process för att uppnå värdet!

Först när vi vet vilket syfte vi ska uppnå, och vilka steg som ska ta oss dit, först då är det dags för oss att fundera över hur samspelet bör se ut. Vi börjar alldeles för ofta med att fundera över våra organisationer, när vi egentligen först borde fundera över vilket värde vi ska åstadkomma och vad som då behöver göras.

Alla dessa obegripliga omorganisationer är ett symptom på en oklar värdekedja. När man har anammat tankesättet syfte-steg-samspel ("purpose, process, people") gör man inga omorganisationer förrän värdekedjan är förstådd. Sedan kan det bli justeringar i organisationen i takt med att man förstår mer och mer av vilket värde man kan leverera, men dessa justeringar blir sällan dramatiska, och framförallt blir de inte obegripliga.

Vi har ju ett tydligt syfte.