Smidighet?

Ja, vad menar vi med smidiga arbetsmetoder?

För det första att smidighet (liksom lean och agile) beskriver en egenskap hos ett samarbete. Smidigheten är resultatet av en process, men processen i sig är inte nödvändigtvis särskilt smidig. Det är inte våra metoder som är smidiga, men våra metoder gör oss - alltså vårt samarbete - smidiga. Vi vill få organisationer att bli som smidiga organismer, genom att tillämpa metoderna.

Tänk på smidigheten hos en som dansar balett. Träningsmetoderna är inte så smidiga och följsamma alla gånger, men kroppen blir det, som ett resultat av att man uthålligt utövar sin konst. Den smidighet vi vill uppnå gäller alltså samarbetena, de mellanmänskliga relationerna i värdeskapandet. Dansaren tillämpar sina tekniker på sig själv, individuellt; vi tillämpar våra tekniker på oss som grupp.

Smidigheten vill jag sedan påstå kommer av fyra andra egenskaper man ska försöka öka i sitt samarbete: lättrörlighet, slankhet, styrka och uthållighet.

Lättrörlig (agile)

Att vara lättrörlig är att snabbt kunna byta riktning utan större kostnad. Det är en viktig egenskap för alla som arbetar för att tillfredsställa en efterfrågan som snabbt växlar. Den är också viktig för alla som arbetar med att utveckla nya saker och utforska nya områden: de nya insikterna som hela tiden skapas gör att man behöver tänka om.

Det är inte underligt att termen föddes inom systemutvecklingen, och att de metoder som kallas agila kommer därifrån. Att utveckla system är verkligen att jaga ett mål som hela tiden rör sig i takt med att nya insikter görs. Men lättrörlighet är en viktig egenskap för många samarbeten.

De tekniker som skapar lättrörlighet syftar till att skapa snabba återkopplingar i samarbetet, så att processen styrs empiriskt mot det rörliga målet. Man arbetar som en målsökande missil: inspektera nuläget genom att fråga sig var man är och var målet är; och anpassa kursen därefter. Ju snabbare och oftare man kan inspektera och anpassa, desto lättrörligare är man.

Teknikerna syftar till att öka transparensen (annars kan man inte inspektera) och makten (annars kan man inte anpassa någonting).

Slank (lean)

Slankhet, det som på engelska heter lean, innebär att man städar bort allt från processen som faktiskt inte bidrar till värdet. Att man minskar slöseriet. Är man inte slank, dvs om man gör en massa onödigheter i sitt arbete, så kommer det bli mycket dyrt att försöka bli lättrörlig: tänk hur svårt det är att anpassa kursen för en alldeles för tung raket.

Det här tänkandet föddes inom japansk efterkrigsindustri, och det är inte underligt eftersom man var tvungen att försöka bedriva verksamhet med mycket knappa resurser. Slöserier märks ju inte lika lätt i en överflödsekonomi. På sikt innebar knappheten därför en fördel, eftersom man var tvungna att tidigare och hårdare än konkurrenterna göra sig av med slöseri och spill.

Nu, i en tid då både råvaror och uppmärksamhet är knappa resurser måste alla samarbeten bli slankare.

Stark (fit for purpose)

Med styrka menar jag samarbetets förmåga att leverera. Vad hjälper det oss om vi är lättrörliga och utan tungroddhet om vi till att börja med inte klarar av att göra det vi ska?

Det finns en mognadsutveckling i samarbetet som leder till ökad styrka. Först är man fokuserad på individerna: är det Fatima som ska göra det ena eller andra, eller är det Pelle? Sedan mognar man och inser att det egentligen handlar om att olika roller ska göra saker. Och därefter börjar man fundera: mer exakt vad ska göras. Man får ett fokus på sina processer. Individerna och rolltagningen är fortfarande superviktig, men viktigast är att ha klart för sig vad som ska göras.

Det är här som olika processramverk, som t ex ITIL och andra förvaltningsmodeller kan bli till nytta. De standardiserar olika aspekter av arbetet och gör samarbetet duktigare på att utan risk, defekter och avbrott skapa det värde man vill skapa.

Uthållig (resilient)

För att få de långtgående goda effekterna av de smidiga arbetssätten får de inte rinna ut i sanden. De måste vara resilienta, så att vi hela tiden väljer att hålla fast vid dem. Därför kommer uthålligheten av samarbetets förmåga att vara bra för människorna som ingår.

Processerna innebär inte en orimlig arbetsbörda. Folk hittar sammanhang som stärker dem och där de känner att de kan påverka. Rädsla och tvång städas bort. Det finns ett ständigt förbättringsarbete som tar bort hinder för det goda arbetet. Här samverkar mängder med små faktorer och konkreta tekniker i processerna, i spilljagandet, och i inspektera-anpassa-looparna, så att smidigheten inte bara blir en nyårslöftesgrej utan vidmakthålls.

Till vår hjälp har vi principer och värden, som t ex att respektera människan. Men viktigast i uthålligheten är ledningens roll som kulturskiftare och kulturbärare. Här finns ett helt fält av nyttiga insikter, och jag rekommenderar var och en som varit igång ett tag i sin smidighetsrevolution att börja titta på t ex Management 3.0 eller det som kallas för Rightshifting. Där får ni goda tips i kulturskapandet som hjälper er att bevara den smidighet ni är på väg att uppnå.