Hur bra är vi på att...

Ett sätt för att fånga upp förbättringsmöjligheter, t ex i början av ett förbättringsmöte, är att resonera tillsammans runt ett av lagets ansvarsområden. Man börjar med att beskriva ett ansvarsområde, och sedan ställer man frågan: "Känns det som om vi kan detta? Hur vet vi om vi är bra eller dåliga på det? Vilka data har vi?"

Syftet är att få igång en diskussion där medlemmarnas magkänsla om sakernas tillstånd bryts mot fakta i målet. Genom att prata om känslorna får vi upp dem på bordet, men genom att styra över diskussionen till data flyttar vi fokus till ett mer empiriskt förhållningssätt. Precis som det ska vara inom lean/agilt. Att få in empirin redan i början av processen underlättar lite senare, då vi ska ha tagit fram en åtgärd och ställer oss frågan: "Hur ska åtgärden utvärderas? Hur kommer vi att ta reda på om åtgärden lyckades eller inte?"

Här är några förslag på frågor man kan ställa sig i en sådan övning:

Har vi effektiva metoder för att hantera oplanerat arbete som plötsligt dyker upp mitt i en planerad period? Ibland kan den effektiva metoden vara att snabbt avvisa det oplanerade. Ibland kan det handla om att faktiskt utföra arbetet. Arbetslaget är bundet av sitt ansvar mot omgivningen. En följdfråga är: vet vi när vi måste utföra det oplanerade och när vi kan avvisa det? Det är lagets ansvar att känna till sina plikter och sina förutsättningar. Oplanerat arbete måste hursomhelst hanteras.

Känner vi vår kapacitet? Nej, att ge korrekta förutsägelser för hur långt man hinner inom en viss tidsperiod är inget självändamål. Det finns naturlig varians som vi antingen inte kan göra något åt, eller ännu inte hunnit göra något åt. Men det är värdefullt både för laget och för omgivningen att ha en viss förutsägbarhet. Åtminstone så att man kan lova att uträtta vissa högt prioriterade saker fram till ett visst datum.

Skiljer vi mellan det planerbara och det oplanerbara? Oplanerbart arbete är sådant som antingen är för stort för att utföras inom den planerade perioden, eller för luddigt för att vi ska kunna säga något om det. Ett agilt arbetslag måste kunna skilja mellan dessa, så att laget inte planerar in något oplanerbart i en period.

Kan vi förfina det oplanerbara så att vi kan planera in det? Att tillsammans med omgivningen ta reda på mer fakta, och att bryta ner ett större arbetspaket i mindre, planerbara delar, det tillhör lagets ansvar. Hur ser lagets strategi ut för att få reda på vilka arbetspaket som är viktigast att jobba med? Är vi bra på själva förfinings- och nedbrytningsarbetet? Är vi duktiga på att få fram information och på att hålla intressenterna informerade?

Det finns fler frågor. En bra praxis är att ha regelbundna förbättringsmöten tillsammans med omgivningen och på så sätt få det uttalat hur förväntningarna ser ut. Dessa förväntningar kan man sedan ta med sig in till denna övning.

Följa upp på plan och följa upp på mål

Agilitet och projekt är inte varandras vänner alltid. Det går att uppnå någonsorts fredlig samexistens under perioder, men titt som tätt upptäcker vi mer och mer om hur dessa bägge synsätt skaver mot varandra.

Tag detta med att följa upp en plan. En styrgrupp vill veta hur det går för projektet. Men istället för att se hur projektet rör sig emot målet (t ex genom att mäta funktionell progress), så tittar man på huruvida projektet följer den från början uppsatta planen. Avvikelse från planen tolkas som avvikelse från målet.

Men det bygger på det dolda antagandet att planen är det som kommer att leda oss till målet. Men hade det antagandet stämt hade vi ju inte behövt agila metoder till att börja med. Då hade projektmetoden, som ju bygger på rigorös planering på förhand, fungerat.

Själva skälet till att införa agilitet är att det inte går att planera vägen fram till ett rörligt mål. På grund av att planer spricker i kontakten med verkligheten behöver organisationen vara lättrörlig. Hjärtpunkten i agila metoder är den ständiga omplaneringen för att konstant optimera chansen att målet nås.

Det här kräver att målet är uttalat och synligt. Projektet måste lyfta blicken från vägen till målet, och kräva uppföljning på hur nära man är och vilka hinder man ser. Det finns gott om andra tekniker för uppföljning på den här nivån än uppföljning på plan.

Jag vill hävda att den kontroll som styrgruppen i ett projekt vill ha tillgodoses bättre av agila metoder än de som bygger på fasta tidplaner. Eftersom omplanering och prognosmakande är en enkel aktivitet i agila metoder, så sker återkopplingen snabbare.

I ett projekt är det inte ovanligt att få information om förseningar först när det gått alldeles för lång tid för att någon ska kunna göra något åt det. Drar du igång ett agilt maskineri brukar du kunna förutse om en långsiktig tidplan kommer att hålla redan efter ett par veckor. Detta eftersom vi hela tiden föder tillbaka information om hur verkligheten ser ut. Vad är det faktiska utfallet? Vad är vår faktiska bandbredd? Vår leveransförmåga?

Agilitet är ett krav för att kunna jaga ett mål i okänd terräng. En plan som hela tiden förändras kan man inte följa upp. Följ upp hur vi rör oss mot målet istället.

Tvärfunktionellt gäng

Detta är en av de mest kraftfulla principerna i agila arbetssätt: att folk med helt olika färdigheter, erfarenheter och roller går samman i arbetslag och bildar en tvärfunktionell grupp.

När man grupperas tillsammans med folk av samma slag, så får man ingen bred samsyn. Folket på Sulavdelningen har ett annat perspektiv än folket som designar ovanlädret. Firman kan inte designa nya skomodeller eftersom diskussionerna om hur sömmarna ska dras, de drar ut på tiden. En designgrupp med folk från bägge avdelningarna kan istället tänka i termer av "fullständiga skor" redan från början.

Funktionell indelning kräver en massa formella överlämningar. Överlämningar kräver i sin tur dokumentation som inte har ett värde för slutprodukten utan som bara ska stötta själva överlämningen. Överlämningen kostar tid, i dokumentationen förloras viktig information, och de olika gruppernas otaktade planering skapar köer (särskilt om grupperna har kravet att alltid vara fullbelagda med arbete).

En tvärfunktionell grupp tar istället ansvar över en större del av arbetet, eftersom man hos sig har fler kompetenser. I det täta samarbetet inom ett samkört lag minskar kostnaden för informationsspridning drastiskt, och risken för att viktiga aspekter går förlorade minskar.

I Scrum är alla i arbetslaget mjukvaruutvecklare, oavsett om deras huvudsakliga kompetensområde innebär programmering, kravdetaljering, testning eller något annat. Ibland kan alla medlemmar dela på uppgifterna, ibland är det bara en av dem som har kompetensen, men gruppen ansvarar för att försöka optimera arbetsflödet.

I en taktisk/operativ styrgrupp för ett projekt eller en förvaltningsorganisation finns både folk som ska använda det som organisationen tar fram, och folk som tillhandahåller det. Man blandar tekniska, affärsmässiga, och användarmässiga perspektiv för att försöka fatta avvägda beslut utifrån en helhetssyn. Ingen av de ingående personerna har tillräckligt bred kompetens för att kunna fatta avvägda beslut, men tillsamman får de det.

Till en bred grupp kan man delegera stora sjok av uppgifter. Organisationskartan blir enklare, och ingen annan än gruppen själv har behov av att följa upp arbetet inom gruppen, så länge det fungerar bra. (För att fånga upp när det inte går bra inrättar man olika former av larmvillkor men det är något annat än att följa upp det inre arbetet).

Samtidigt är gruppen inte större än att den kan självorganisera. "Vad är min uppgift?" frågar man sig. Det agila svaret är "Ta reda på vilken uppgift din grupp har, och ta reda på hur ni på bästa sätt organiserar er inom gruppen.". Självorganisation är inte enkelt när man är ovan, men det går ganska snabbt för ett gäng att få igång det om någon hjälper dem och visar hur man kan göra.

Principen om att inrätta tvärfunktionella grupper är en agil teknik som skalar. Testa den på alla ställen där samarbetet mellan grupper haltar, där organisationskartan är svår att rita, eller där beslut ska fattas om komplexa ting. Hör av dig om du vill ha tips om hur gruppen kan jobba.

Visionen

(Detta är tredje inlägget om Kotters förändringsmodell och hur vi agilister tacklar utmaningarna som Kotter räknar upp.)

3. Visionen

En övning jag kör på vissa av mina workshops går till ungefär så här: en person förses med ögonbindel framför en snitslad bana. Utmed banan finns olika föremål. En annan person spelar VD och ska skriva upp order på papper ("Ett steg framåt!", "Sväng höger!") som sedan läses upp av en tredje person som agerar mellanchef. Uppgiften är att personen med ögonbindel ("den anställda") ska röra sig utmed banan och plocka upp föremål som passar ett visst syfte.

Hela processen är mycket krånglig och långsam och leder till många komiska missförstånd. Precis som i alla organisationer där man tillämpar den typen av mikrostyrning. Vi förbättrar processen genom att ta bort mellanchefen och låter VD:n styra direkt med sin egen röst (fast en gång körde jag den med en grupp mellanchefer som allesammans sa att den optimala processen är den där mellanchefen styr den anställda utan direktiv från VD:n).

Som nästa steg ställer jag sedan frågan vad som krävs för att det ska räcka att bara kommunicera syftet till den anställda och sedan lita på att hen plockar ihop rätt föremål. Det brukar vara ganska uppenbart för alla vid det läget.

Hur tar man bort ögonbindlarna hos folk i en organisation så att de kan självstyra effektivt och säkert utifrån ett syfte? Det är kärnutmaningen när man ska införa agila arbetssätt. En del av svaret ligger i att man har en delad bild av saker och ting. En gemensam vision av vad värdeskapandet är. Med bra och tydliga bilder behövs inte den destruktiva och ineffektiva detaljregleringen. Kotter trycker mycket på behovet av att komma bort från den.

Felet vi agilister gör är att vi ofta håller oss med olika idealbilder, men tror att de är samma. Folk som söker på lean och agila metoder kan få väldigt olika bilder fast de sökt efter precis samma sak. Det finns en uppsättning av olika tekniker som tagits fram utifrån olika situationer och det är litegrann slumpen som avgör vilka de möter när de söker.

Den som till exempel söker efter att "standardisera sina metoder" kan få en bild av en övergång till ett detaljstyrt och toppreglerat arbete där den enskildes professionella överväganden spelar liten roll, medan en annan som söker efter precis samma sak kan få en bild av proffs som själva standardiserar sina metoder till precis den detaljgrad som passar dem själva. Detta eftersom Toyota Production System trycker så hårt på både vikten av att standardisera och att det är folket på golvet som själva ska göra det.

Agil förändringsledning handlar till stor del om att hitta de bilder som bäst beskriver riktningen i just den aktuella situationen. Vad är rätt här och nu? Så långt är Kotter och agilisterna överens.

Men sedan är det två saker som skiljer sig. Kotters modell har en tendens att vara centralistisk och toppstyrd. Folk ska agera självständigt, men definitivt utifrån den centralt beskrivna modellen. Den gängse filosofin inom lean och agilt (som går igen i strategiförankring - hoishin kanri lika väl som i samspelet mellan implementatörer och produktledning i Scrum) är däremot att målbilder konkretiseras i en pågående dialog. På det sättet riskerar inte organisationen att sjösätta målbilder som i verkligheten är orealistiska. Förankringen i verkligheten, den som endast folk på golvet - gemban - har koll på, är A och O.

Kotter pratar också om visioner i termer av målbilder. I den värld som tecknas av hans bok är förändringar projekt som tar en organisation från ett tillstånd till ett annat. Det är ett sätt att se på förändring som är främmande för en lean/agilist. I vår värld är förändring ständigt pågående. Kaizen, förbättringen, är en filosofi man lever efter, och inte en tidpunkt. Vision är i agilistens värld en levande företeelse som visserligen är hyfsat stabil under en avgränsad period för att inte skapa oreda, men den är flexibel. Det liknar mer den framtid som Kotter föreställer sig i bokens sista del, att organisationer kommer att bli tvungna att vara stadda i ständig förändring.

Hypotesen som agilister lever efter är att den framtiden redan är här.

Gruppen tar ansvar

Om en organisation ska ansvarsfördela ner till individnivå och samtidigt ta centralt ansvar för hela värdeflödet, så kommer med nödvändighet det att bli en komplex organisationskarta med många formella överlämningspunkter. Den organisationen kommer inte att fungera. Istället kommer en mer kaotisk reell organisation att uppstå, med informella kommunikationsvägar och folk som hanterar konfliktmål genom att antingen ignorera konflikten eller försöka uppfylla allt åt alla.

Alternativet som agila metoder bygger på är att istället försöka definiera så få men breda enheter som möjligt. Tänk tvärfunktionellt: varje enhet ska kunna hantera så stor del som möjligt av värdekedjan, genom att den innehåller rätt sorts kompetensblandning. Människorna inom gruppen har tillsammans den nödvändiga kompetensen.

Om man ser till att en sådan grupp aldrig är större än cirka 5-9 personer, så händer en massa saker:

De kan ta ansvar. "Allas ansvar är ingens ansvar" säger man ibland. Men en liten grupp drabbas inte av ansvarsutspädning. I en liten och samkörd grupp med ett tydligt uppdrag kommer varje individ ta ett personligt ansvar för att gruppen inte gör sin omgivning besviken. Saker faller inte mellans stolarna där.

De kan ta ansvar för mycket. Överlämningar mellan enheter är mycket kostsamma och ökar risken för fel i leveransen. Den svärmning som sker inom en grupp minskar behovet av överlämningar radikalt och är en mycket effektiv metod för informationsspridning och kunskapsöverföring.

De kan ta ansvar för varandra. Den otrygghet som långtgående delegering innebär minskar när delegeringen sker till en grupp. En välfungerande grupp agerar stabiliserande. En individ som är för ivrig med att fatta för långtgående beslut kommer att hämmas av gruppen, och den individ som inte vågar fatta beslut kommer att stärkas av gruppen.

Inom gruppen sker förstås fortfarande en fördelning av huvudsakliga ansvarsområden och arbetsuppgifter. Men det är en process som kan delegeras till gruppen självt, om man först gett dem verktyg att hantera arbetsdelning och beslutsfattande med.

Även kommunikationen mellan grupper blir enklare att hantera, när nu antalet överlämningspunkter minskar radikalt. Dessutom försöker man inom de agila arbetssätten att använda mjuk överlämning, att människor från olika grupper samarbetar om uppgifter för att få till ett så smidigt flöde som möjligt. Detta gör det möjligt för närliggande grupper att utföra delar av varandras arbetsuppgifter för att jämna till arbetsbelastningen.