De små prövande stegen

Det finns två principiellt olika sätt att bedriva förändringsarbete på: allt på en gång i en stor smäll, eller prövande och gradvis. Den stora smällen är som att rycka av ett plåster. Smärtan är stor och omedelbar, men å andra sidan är det över när det är över. Organismen kan genst ägna sig åt att slicka såren och gå vidare.

Den stora smällen är en utmärkt metod när man vet precis vad som är fel med det gamla, och hur det kommer att bli med det nya. Plåstret har tjänat ut, och från och med nu ska jag klara mig utan det.

Men om man inte vet precis vad som är fel, och inte heller kan förutse precis hur en bättre framtid ska se ut, då är den stora smällen skadlig.

Alla förändringar är smärtsamma. En stor smäll som missar sitt mål är extra smärtsam, och om den dessutom måste åtföljas av ännu en stor smäll och sedan ännu en, så kan organismen gå sönder. Folks förtroende för organisationen urholkas, de blir defensiva gentemot varandra, och de driftigaste ser sig om efter nya jobb.

Ibland stöter jag på följande resonemang: Det finns oagila arbetsmetoder och det finns agila. Idag använder vi oagila arbetsmetoder, vi behöver gå över till agila, så låt oss göra det direkt! Vi tar in dig, Ola, som konsult, så går det snabbt och smärtfritt! När jag möter det resonemanget måste jag alltid börja med att göra dem besvikna.

Det som de agila arbetsmetoderna framför allt gör är att de avslöjar och lyfter till ytan en massa strukturella hinder som organisationen dras med. Skälen till dagens oagila arbetssätt finns i maktstrukturer, förväntningar, kommuniationssätt, beställningsförfaranden, arbetsbeskrivningar... När man börjar med något av metodramverken, antingen det är Scrum, Kanban, Synk, Vanguard, eller något annat leanbaserat, så blir de strukturella hindren plågsamt tydliga. Man säger ibland att de agila metodramverken avhjälper 20 procent av problemen, men gör de resterande 80 procenten omöjliga att leva med.

Agilitet handlar om att kontinuerligt granska nuläget och anpassa sig, så att man bättre uppnår målen. Man kommer inte att se den ökning av produktivitet, måluppfyllelse, kvalitetshöjning och nöjdhet som agila metoder utlovar om man inte tar bort de strukturella hindren i takt med att de uppdagas. Till det krävs både tid och fokus. När organisationer beslutar sig för att införa agila arbetssätt med en stor smäll, så kommer de också att uppdaga alla strukturella hinder på en gång. Och sakna förmåga att hantera alla samtidigt.

Man ska införa lean och agila metoder på ett agilt och lean sätt. Börja med ett team. Titta på ett flöde. Uppdaga problemen. Starta det ständiga förbättringsarbetet. Se till att problemen hanteras och processen får stabilitet. Sedan tar man med sig erfarenheterna från den transformationen och inkluderar ytterligare team och flöden, i omgångar, tills att hela organisationen är igång och arbetar självorganiserande med snabba återkopplingar och med ständig förbättring.

Ibland behöver man göra ett litet skutt framåt. Men normalfallet ska vara små steg, i flera omgångar, utan att man någonsin är nöjd eller i mål.

Synkmönster: WMQ

Det här är ett enkelt synkmönster som hjälper er att uppnå strategiska mål och bryta ner dem i taktiska delmål.

Grunden är en synktavla med kolumnerna "IN", "OUT", "W", "M", "Q", "PRIO", samt "DONE". Vem som gör vad hanteras av personmagneter.

Ärenden, stort som smått, samlas i "IN". Varje ärende måste ha en extern mottagare angiven, någon som är intresserad av att ärendet blir löst.

De ärenden man inte vill eller kan hantera läggs i "OUT", och man bestämmer vilka som tar kontakt med mottagarna för att avvisa ärendena på ett korrekt sätt.

De ärenden man vill och kan hantera sätts i "PRIO", så att den är som ett mål i slutet av en simbana på tavlan.

Nu börjar målsättningen. Formulera ett antal mål som när de är uppnådda har löst ärendet. Estimera målen: kan ni uppnå dem inom ett kvartal: sätt dem i "Q", till vänster om ärendet. Kan ni uppnå dem inom en månad: sätt dem i "M" till vänster om ärendet. Kan ni uppnå dem inom en vecka: sätt dem i "W" till vänster om ärendet.

Titta på Q-målen. Vilka delmål som kan uppnås inom en månad behöver ni nå för att nå ett visst Q-mål? Skriv ner och sätt dem i "M", till vänster om det aktuella Q-målet. Vilka delmål som kan uppnås inom en vecka behöver ni nå för att nå ett visst M-mål? Skriv ner och sätt i "W", till vänster om det aktuella M-målet.

Nu har ni konkreta veckoärenden att arbeta med varje dag. Sätt era personmagneter på de veckomål ni arbetar med. När ett V-mål är färdigt sätter ni det ovanpå det aktuella M-målet. När ett M-mål är färdigt sätter ni det på det aktuella Q-målet. När alla mål som krävs för ett ärende är färdiga sätter ni dem ovanpå ärendet, kontrollerar med mottagaren att ärendet är löst, och sätter allt i "DONE". Rensa "DONE" som vanligt vid veckomötet.

När ni kommer på att ett mål inte längre är meningsfullt slänger ni det tillsammans med dess delmål. Om ni under resans gång kommer på att det krävs fler delmål skriver ni upp dem och hanterar dem som ovan.

Det är det där med detaljerna

Det är det där med detaljerna. Små saker som betyder så innerligt mycket.

Jag har under de senaste två dygnen varit i princip inspärrad i ett konferensrum. Ett projekt har behövt konkret hjälp att reda ut alla krav som funnits i form av osorterade tankar. Hjälp att skapa en gemensam begreppsapparat. Och även att förstå det där med hur man organiserar en behovslista (en sk "backlogg"). Alltså skapa en gemensam bild. Alla kommer nämligen från olika håll i organisationen, och har sina egna tankegångar om saker och ting.

Bland organisationer som vill införa agila metoder har jag så ofta sett att man försökt separera olika aspekter. Problem inom teamen? Det får Scrummaster sköta! Individer som mår dåligt? Ring HR! Projektstyrningen? Det är projektledarens mandat! Vilka sprintlängder vi ska ha? Fråga avdelningschefen! Backloggen och dess prioriteringar? Visst är det produktägaren som ska hantera det? Vilka dokument vi ska skapa? Metodkontoret! Kraven? Kravfångarna! Kodstandarder? Coder's Guild!

Agilitet får man om man fokuserar på människor och deras samspel. Det kräver ett integrerat förhållningssätt! Det går inte att separera alla dessa aspekter. Ingen kan ta ensamt ansvar för en pusselbit när tricket är lägga pusslet tillsammans.

Det luriga är nämligen att problem ofta manifesteras på en plats, när de i själva verket uppstår någon annanstans. Det som på ytan framstår som en individ som mår dåligt kan i själva verket bero på ett dåligt samspel i teamet, vilket i sin tur kan bero på otydliga och dubbla krav, vilket kan bero på en dåligt fungerande kravfångningsprocess, vilket kan bero på att rätt personer inte är tillgängliga i rätt tid, vilket kan ha att göra med budgeten och den ekonomiska uppföljningen, och den styrs av en gammal organisationsindelning.

Är det en fråga för HR? Scrummastern? Individens linjechef? Produktledningen? Projektkontoret? Metodkontoret? Chefen för kravanalytikerna? Processägarna på verksamhetssidan? Linjecheferna där? Ekonomiavdelningen? VD? Styrelsen? Ägarna?

Det där med tvärfunktionalitet, att man överger sin trygga organisationssilo, det är sannerligen inte bara något som gäller implementationsteamen (där vi blandar olika systemutvecklingskompetenser för att slippa dryga överlämningar), utan måste drivas även på organisationsnivå. Folk med olika ansvarsområden behöver sitta ihop och inse sitt gemensamma ansvar för alla de viktiga värdeflöden som finns i organisationen.

Det kräver en kultur av förtroende, glädje, generositet, ödmjukhet, och medmänsklighet. Annars kan vi aldrig riva upp reviren, förhandla fram fred i maktstriderna, stoppa det defensiva agerandet, och sätta P för alla dessa suboptimeringar som sker i en organisation.

I konferensrummet kom vi från olika delar av organisationen, med helt olika kompetenser. Vi visualiserade våra utmaningar, vi brottades med samma frågor, och kom så småningom fram till någon sorts samsyn. Inte minst byggde vi ett team. Vi skrattade och skojade, åt ihop, och lärde känna varandra. Om man håller ihop en sådan grupp kan den bli en fokalpunkt under ett helt projekt. Finns det någonstans där man förmår integrera perspektiven är det i en sådan tvärfunktionell ledningsgrupp. Borta är tanken på att vissa är beställare och andra är utförare. Vi är i den här båten tillsammans.

Då kan vi få agilitet.

Kulturarbetare

Självledarskapet handlar om hur man leder sig själv. På gruppnivå handlar det mer om hur man odlar en gemenskapens kultur som möjliggör en god självorganisation i gruppen. Hur man blir ett välfungerande arbetslag, ett sådant som snabbt och effektivt kan fatta goda gemensamma beslut.

Det har talats ganska mycket om kultur. "Vi måste ändra kulturen!" "Kultur äter våra strategier till frukost!" "Det är lönlöst att ändra metod om vi inte också ändrar kultur!" Så säger folk till varandra och nickar intensivt. Men vad är egentligen kultur i en organisation?

Vi kan se att människor beter sig. När vi dessutom gemensamt tolkar betydelsen av folks beteenden på ett konsekvent sätt, då har vi en kultur. Beter sig folk som förväntat så agerar de i samklang med kulturen. Bryter folk mot våra förväntningar så kan vi tolka det som kulturbrott, och vi känner spontant att vi nog ska hänvisa normbrytaren till vår kulturs gemensamma symboler. Personen hade nog bara glömt bort sig lite.

På ett individpsykologiskt plan kan man se kopplingen mellan beteende och kultur ungefär så här: För att vi ska kunna agera behöver vi känslor. Människan kan inte fatta beslut om sina handlingar utan att känna något inför dem. Och hur vi känner inför saker beror på hur vi ramar in dem. Har jag bilden av att jag är en oflitig bloggare känner jag mig duktig av tre inlägg i veckan. Har jag bilden av att jag är flitig känner jag mig usel om jag bara får ur mig tre. Inramningen, min uppfatting om vad som är normalt, inverkar starkt på känsloläget och därmed också på mina beslut och handlingar.

Så om man ska vara kulturarbetare, arbeta med att förstå och påverka mellanmänsklig kultur, så handlar det bland annat om att erbjuda gruppen andra tolkningsmöjligheter än de som är i bruk just nu. Man kan behöva berätta nya berättelser om personer som agerar i enlighet med andra värden än dagens. Man kan behöva presentera nya kunskaper om orsakssammanhang. Man kan behöva prata om den rådande kulturen och sätta ord på den, så att folk kan förhålla sig till den på ett medvetet sätt.

Men man måste själv byta beteende. Förändring föds av förändring: att gruppen börjar bete sig på ett nytt sätt. Och för att det ska ske måste minst en byta beteende.

Inom oss har vi instinkter som reagerar stressat på människor som börjar bete sig på nya och oförutsägbara sätt. Och inte sällan leder den stressen till att vi sårar och kväser den som står för det nya. Även när folk vill förändras kan de reagera negativt på själva förändringen.

Om man jobbar som kulturarbetare måste man vara beredd på detta, och ha inre strategier för att hantera det. Och tro på att det man gör, det är det rätta, oavsett hur fientligt omgivningen reagerar till att börja med.

Lite kurser jag håller

De flesta utbildningar jag håller är internt på företag eller myndigheter, i samband med att organisationen går över till (förhoppningsvis) smidigare arbetssätt. Man gör klokast i att kombinera ändringen i arbetssätt med internutbildningar så att folk får verktygen att kunna hantera det nya med.

Men ibland håller jag även öppna kurser som vem som helst kan deltaga i, i samarbete med olika företag som arrangerar.

I Göteborg håller jag 21 april 2015 i Informators regi en kurs som jag och Jeff Campbell utvecklat: Introduktion till agila metoder: Lean, Scrum och Kanban. I den går vi igenom tankegångarna bakom alltihop, och vi tittar på hur olika metodramverk stöder tankegångarna. Kontakta Informator om du vill vara med. Det aktuella priset står på kursens hemsida.

I Göteborg håller jag 7 maj 2015 tillsammans med min arbetsgivare Squeed en kurs i hur man tar hand om en (systemutvecklings-)backlogg. Hur bryter man ner och förfinar stora projekt och ärenden i mindre bitar? Hur delar man upp arbetet så att det kan utföras av flera arbetslag parallellt? Hur kan man göra prognoser om leveranstider och kostnader per arbetspaket? Hur prioriterar man för att få ut det största värdet på kortast tid?

Det är en kurs som kan passa t ex Scrum Product Owners, produktledningar, och andra som behöver förstå hur man smidigast jobbar med en backlogg. Den kursen kostar 6000 kronor plus moms. Morgonmacka, lunch, fika, frukt, och godis ingår.

Lite lästips

Det är så roligt när man (=jag) inser att människor vars tankar man följt under många år i olika sammanhang visar sig känna varandra eller ha studerat för varandra eller har arbetat ihop.

Modeller av psyket som bygger på en indelning mellan de medvetna tankeprocesserna (som tar uppemot en halv till en sekund att aktiveras) och de som är snabbare, de förklarar så mycket av vår dubbla mänskliga natur. Det har bäring på förtroendefullt samarbete i en arbetskontext (ett av mina specialintressen) lika väl som på maktordningar i samhället (ett annat av mina specialintressen) och på hur man på ett effektivt sätt bekrigar irrationell ångest (inget specialintresse men jag har fått lära mig av nödtvång).

Socialpsykologen Susan Fiske intresserade sig för både social kognition (hur människohjärnan hanterar sociala relationer) och socialpsykologi (hur människor beter sig i sociala situationer) trots att många (av ideologiska skäl får man förmoda) ville hålla dessa bägge fält åtskilda.

Bland socialpsykologer finns det några som vill förklara exempelvis könsförtryck på ett renodlat socialkonstruktivistiskt sätt, och bland kognitionsforskare finns det på motsvarande sätt de som ser alla mänskliga beteenden ur ett primatperspektiv och på så sätt ibland närmast vill rättfärdiga mäns (=hannars) dominans. Fiske började intressera sig för det ambivalenta, bortom extrempunkternas förenklingar, och forskade bl a om det komplexa hur stereotyper faktiskt formas och fortplantas i grupper och samhällen, i växelverkan mellan vår inre apa och vår mer medvetna människohjärna.

Att social kognition, t ex studier av vår hjärnas automatiska tendenser till primat- och flockdjursbeteenden, är värdefulla för att förstå gruppförtryck hade Fiske lärt sig av sin mentor Shelley Taylor. Taylor var socialpsykolog och feminist som forskade i hur feedback (även förljugen) i gruppsituationer formar beteenden. Hon var en pionjär i det att hon tidigt förstod att Daniel Kahnemans (nobelpristagare i ekonomi) beskrivning av det snabba och det långsamma tänkandet var en viktig komponent för att förstå olika slags bias, till exempel könsbias som ligger till grund för könsförtryck.

Grundbulten är att denna luriga djuriska primatnivå influerar oss på sätt som vi själva inte alltid märker. Som Kahnemans lärjunge Dan Ariely beskriver i sin forskning.

Som teamcoach och organisationskonsult, med en dokumenterat dålig instinktiv förmåga att förstå dessa dolda spel, har jag fått lära mig se och teoretisera runt dessa ting på ett medvetet plan. Det har gjort att jag kunnat utveckla en praktisk verktygslåda för att hantera gruppdynamiska företeelser i organisationer. Jag är inte säker på att jag kunnat det om jag aldrig behövt medvetandegöra processerna och sätta ord på dem.

Nu jobbar Fiske tillsammans med Matt Lieberman som med magnetkamerans hjälp forskar på hur risken att uteslutas ur grupper triggar extremt starka smärtsignaler, och hur detta påverkar vårt beteende i grupp (underkastelse under dåliga ledare, att vi glatt ignorerar kognitiv dissonans och accepterar uppenbart felaktiga påstående mm).

En annan person som Fiske varit viktig för är Amy Cuddy som forskat på hur primitiva dominanspositioner ("power poses") dels stärker självkänslan hos den som använder sig av dem (JO DET ÄR FAKTISKT SÅ!), men dessutom kan sänka självkänslan hos de som bara betraktar dem! Vi är verkligen extremt korkade apor i grunden....

Jag är mycket tacksam att få leva i en tid där alla dessa insikter får komma upp till ytan, där vi kan dela dessa insikter med varandra, och att människor som Shelley Taylor, Susanne Fiske, och Amy Cuddy får lära av varandra, dela idéer, och bedriva sin forskning fritt.

Deras idéer och verifierade påståenden kan verkligen hjälpa oss i vår strävan att göra (arbets-)livet lite bättre.

Den störiga inre apan

Alla beteenden som krävs för att få till förtroendefulla och kreativa samarbeten i grupper, dem har vi tillgång till. Många av beteendena är medfödda. Vissa är inlärda. En hel del av dem är till största delen medfödda, men vi behöver lära oss när vi ska använda dem.

Alla beteenden som krävs för att förstöra samarbetena är också inom oss, i biologin och i kulturen och i allt däremellan.

Inte minst de primitiva dominansbeteendena kan förstöra. De små, ofta obemärkta, rädslorna som berättar för oss att vi tappar kontroll och inflytande, och kanske riskerar att stötas bort från gruppen. Den lite luddiga glädjen när vi fått dominera ett samtal, fört fram våra egna åsikter, blivit bekräftade av andras blickar, nickningar.

De känslorna ligger under ytan och skvalpar. De påverkar hur vi tittar, hur vi flikar in våra åsikter i samtalen, eller låter bli. De driver oss att välja olika röstlägen och kroppshållningar. Inom oss hyser vi flockdjurshjärnor som påverkar våra mer medvetna beteenden, men inte alltid på ett sätt som syns tydligt. I de artiga kontorslandskapen bland intelligenta och väluppfostrade vuxna människor tror vi ibland att den inre apan är helt tyst. Men den lever.

Med sinnesfull självobservation kan man träna sig att lyfta på locket och känna dessa känslor. Vissa till och med filmar spåren av dem i labbmiljö. Med lite kunskaper om djurs och människors beteenden kan vi gissa hur känslorna rör sig och påverkar vårt handlande.

Den som vill odla självledarskapet hos andra måste göra två saker för att inte blockera den processen:

1. Observera sitt eget beteende och sina känslor. Hur rör jag mig här? Hur talar jag? Vilka tankar stänger jag ute från diskussionen och vilka släpper jag fram? Pågår det ett maktspel? Hur påverkas jag? Ska jag ta befälet här eller ska jag släppa? Vad brukar driva det beslutet? Vad borde driva det beslutet?

2. Observera andras beteende och hur de påverkar varandra. Vem talar? Varför? Hur uppfattas det? Vem blockerar vem? Vad blockeras? Är det bra? Många saker behöver blockeras från samtalet, t ex sexism och destruktiv dominans. Eller blockeras även de bra sakerna från att komma fram? Hurpass rädslostyrd är den här diskussionen?

Dominansbeteendet, det direkta inflytandet, har sin plats. För att skapa trygghet och ramar och riktning i en nyformad grupp där individerna inte är starka självledare än är det jätteviktigt med direkt inflytande (om ramarna och riktningen faktiskt är bra). Men från och med nu kommer dominans att börja blockera. Därför är det nödvändigt att lära sig se och på ett mjukt sätt bryta upp dominansstrukturerna i en grupp.

Och då förstås börja med sig själv. Det är ett livslångt lärande.

Självledarskap och samarbete

Individperspektiv och grupperspektiv alltså.

Ibland är jag på kurser och i workshops där alla i rummet är erfarna workshopledare. Det är en spännande upplevelse. Alla kämpar litegrann emot att agera på sin vana att ställa sig upp och dominera workshopen i början (ett viktigt beteende för att få igång gruppen). Alla vet om vad som händer på metanivå. Men eftersom alla vet om detta, så stoppar det den vanliga utvecklingen. En intensiv förhandling om ledarskapet startar där alla kan tänka sig att utöva det, ingen känner det som viktigt för egen del att utöva det, men alla vet att det underlättar arbetet att i varje stund ha en fungerande ledare på plats. En danspartner som för.

Som workshopledare är vi vana att ha en del av vårt fokus på det som händer på ytan i stunden, en annan del av fokuset på det som händer i stunden på ett omedvetet plan, och en tredje del av fokuset på strategier för att kunna leda mötet dit det behöver gå. Vi är alla starka ledare. Men eftersom vi alla är det, så måste vi närma oss varandra mycket respektfullt och inte genast anta att det är vår individuella uppgift att styra.

Vi måste backa till att vara starka självledare, inte nödvändigtvis ledare över andra, och ödmjukt och nyfiket undersöka tillsammans med varandra om vi kan finna ett gemensamt mål och gemensamma vägar i den här situationen.

Smidiga och moderna arbetsmetoder med hög grad av agilitet kräver delegering, och delegering kräver självledarskap. Att människor tar eget ansvar. Hur ska man göra för att fostra ledare som alltid styr över sig själva men samtidigt dynamiskt överlåter makt åt varandra i den mån det gynnar samarbetet bäst?

Socialpsykologen Susan Fiske formulerade en tvåfaktorsmodell för hur status kan beskrivas och hanteras. Den ena faktorn är kompetens: de som upplevs som duktigast har högre status i gruppen och kan därmed utöva ett större ledarskap. Den andra faktorn är "värme": hurpass mycket vänlighet och inkludering och ömsesidig bekräftelse finns i omlopp i gruppen?

Om man i en grupp har en hög grad av kompetens måste man vara extra noga med att underlätta värmen. I sammanhang där alla har hög grad av kompetens kan folks förväntan på sin egen roll bli konstig. Var och en kan förvänta sig att vara kung i rummet. De är vana att styra och ställa. Finns inte värmen utbryter mycket otäcka konkurrenssituationer som helt förstör alla försök till samarbete. Underlättar man däremot värmen i gruppen så minskar folks fokus på att leda andra än sig själva, och en fruktbar dialog och ett mjukt överlämnande av ledarskapet åt varandra börjar uppträda.

Alla blir glada, gruppen blir produktiv, ingen blir kränkt, och ändå saknar gruppen aldrig ledning. Självledarskapen hos de enskilda gifter ihop sig.

Workshopparna tillsammans med drivna underlättare brukar bli väldigt produktiva. Utomstående som är med i rummet brukar i efterhand säga: OJ vad mycket vi hann med, och så professionellt vi tänkte tillsammans! Att fostra starka självledare är bra för samarbetet.

Beräkna lön i en formel (GBG 14 april och STHLM 20 april)

[ UPPDATERING ] Tyvärr är träffen i Göteborg inställd! Inget möte den 14 april i Göteborg alltså.

Vårt nätverk för agilister i alla branscher, Agile People, kommer att ha nätverksträffar i både Göteborg (tisdag 14 april) och Stockholm (måndag 20 april) om just det här med att öka den upplevda rättvisan i lönen genom att beräkna den i en öppen pch transparent formel.

Bolaget som gör appen Buffer använder detta, och de förklarar varför i en bloggpost.

På nätverksträffen (som är helt gratis) får vi möjlighet att lära oss om hur de gör på Buffer, och vad det har inneburit. Och vi får möjlighet att tillsammans prata om för- och nackdelar med olika principer för hur lön och andra ekonomiska ersättningar sätts.

Det är intressant att se olika bolag testa olika vägar. Forskningen kan ge oss indikationer om att transparenta löner i teorin bör ge vissa effekter. I och med att olika bolag testar kan vi andra stå bredvid och lära oss hur det förhåller sig i principen. Tack vare dagens fantastiska informationsflöde har vi möjlighet att lära oss mycket snabbare än någonsin tidigare.

Aldrig förr har vi haft så stora möjligheter att på ett kontrollerat och verifierat sätt utveckla arbetslivet till det bättre.

Men nej, förstärkning är inte alltid fel

När fungerar yttre förstärkningar då? För vi vet att man inte kan göra generella förenklingar av typen "Gör aldrig si!" eller "Gör aldrig så!". När t ex Daniel Pink uttrycker sig svepande och påstår att "Vi drivs av tre saker: autonomi, kompetens, och känslan av ett högre syfte" så är det utifrån en modell, och modeller är förenklade. Man kan skapa andra motivationsmodeller som nämner andra saker, och dessa modeller kan vara precis lika sanna.

Kritik mot Pink, Kohn, Ryan och Enci har bl a kommit från beteendevetare som vill att vi ska titta på förstärkningar på det hela taget. Stephen Ray Flora går så långt att han underkänner hela påstående att yttre belöningar försvagar den inre motivationen. Men om man skrapar lite på ytan så är det ju påståendet att det alltid och överallt är så som kritiseras. Och då liknar hela "kontroversen" mer ett käbbel om halmgubbar.

Självklart är TED-talkiga managementkonsulter a la Daniel Pink svartvita när de uttrycker sig. Och självklart får de en svans av personer som lite storögt okritiskt sväljer allt vad de säger. Men det betyder ju inte att de underliggande mekanismerna, de som olika författare har försökt skildra, vissa med breda penseldrag och andra med fler nyanser, att de mekanismerna är falska. Tvärtom visar de på observerbara faktum.

Men det finns gott om exempel på motsatsen: när yttre förstärkning fungerar bra och hjälper den inre motivationen att växa. Påfallande många som har med lärandesituationer att göra. Yttre förstärkningar för att få barn att ändra beteende har visat sig fungera. Att till exempel belöna läsning tills barnet fått en sådan inrotad vana det utan svårighet vänder sig till böcker för böckernas egen skull. Och detsamma verkar gälla för vuxna. Appar som ska lära oss nya språk eller att meditera, de använder gärna olika yttre belöningssystem för att driva oss framåt.

Och då blir det plötsligt lite mer logiskt och inte så självmotsägande. För i en lärsituation har jag ju varken kompetens eller autonomi till att börja med. Jag har inte ens förmågan att dela in uppgiften att lära mig saker i lagom stora paket. Om jag då får hjälp att dela upp, och fokusera på en sak i taget, så kommer min kompetens inom området att byggas upp. Och då, med tiden, blir jag mogen att förhålla mig autonomt, och mogen att se det större sammanhanget och kunna konstruera mig mening inom det.

Den främsta tillämpningen av SDT, eller för den delen Pinks tankar, gäller lön och annan kompensation för tankearbete som bedrivs av vuxna och redan kompetenta individer. Det är ingen lärsituation. Den som betalar ut lönen är inte mästaren, och den anställdes mål är inte att växa upp till chefens höga nivå.

Min chef vet betydligt mindre om mitt eget jobb än vad jag gör, så därför ska hen inte hålla på och försöka reglera mitt beteende på detaljnivå. Hellre sätta upp övergripande mål, och sedan ha en dialog om hur vi når dit på ett acceptablet sätt.

Vi måste som alltid, för att kunna använda kunskaper på bästa sätt, se den lite större bilden, undersöka omständigheterna, och förstå att all tillämpning är kontextuell. Alla modeller är felaktiga, men vissa är användbara, givet vissa förutsättningar.

Lön och belöningar

Det här är lite relaterat till det pågående resonemanget om incitamentsstrukturer och självledarskap.

I HR- och ledarskapspraktiker formade av modern forskning utgår man från bland annat dessa principer när det gäller lön och belöningar:

• Lönen är en hygienfaktor. Högre lön kan aldrig längden motivera oss att göra grejer, däremot kan en för låg lön störa oss och få oss fixerade vid den yttre (de-)motivatorn lön. Vi behöver en tillräckligt hög lön, men inte mer. En löneförhöjning uppfattas som det i högst tre månader, sedan ser vi den högre lönen som vår normallön, och den tidigare lönen som alldeles för låg.
• Bonusar funkar ibland. Om vi ska få lite tunnelseende, kämpa oss igenom något själsdödande, sluta tänka brett, orka lida, hetsa mot ett enstaka mål och inte behöva vara bra på att sammanväga flera perspektiv, då funkar ekonomiska bonusar. Är bonusen individuell får vi konkurrenssituation på arbetsplatsen (vilket kan vara effektivt på kort sikt), är bonusen kopplad till gruppens prestation får vi å ena sidan ett gruppfokus, men också ett incitament för gruppen att stöta ut den som inte orkar följa med.
• Bonusar som är regelbundna blir normaliserade. Se stycket om hygienfaktorer. Finns regelbundenhet börjar hjärnan se bonusen som det normala, och frånvaron av bonus som en orättvisa.
• Känslan av rättvisa är viktigare än lönens storlek. Vi tappar motivation mycket mer av löner som upplevs som orättvisa, än vad vi motiveras av storleken på lön. På en arbetsplats med löner som uppfattas som rättvisa är folk nöjda med lägre lön än på arbetsplatser där lönen uppfattas orättvis.
• Transparens runt lönen förstärker känslan av rättvisa. Transparenta lönesystem, att alla känner till hur lönen beräknas, stärker känslan av rättvisa, oavsett hur dessa beräkningssystem ser ut. "Hos oss har alla samma grundlön" uppfattas som rättvist lika mycket som "Hos oss beror grundlönen på ålder".
• Belöna beteenden hellre än resultat. Belönar vi resultat får vi suboptimeringar där folk tar genvägar för att blåsa upp resultatet. Dessutom beror resultatet på en kombination av beteenden och faktorer vi inte kan förändra, faktorer som upplevs som slumpmässiga. Beror belöningar på slumpen uppfattar vi dem som orättvisa. Belönar vi beteenden blir vi istället tvungna att noga tänka efter vilka beteenden som förbättrar hela organisationen.

Sammantaget ger detta maximen: ge alla tillräckligt hög lön beräknat enligt en formel som alla känner till, belöna gott beteende vilket ska vara beteende som stärker hela organisationen, gör belöningarna små och inte monetära, men inte med någon sorts regelbundenhet så att alla förväntar sig dem.

Varför dödar belöningar vår motivation?

Att det ofta är så, det vet vi. Samtidigt finns det sätt att rigga återkoppling (och en belöning är en återkoppling) så att vår motivation inte dör. Vi behöver veta lite hur mekanismerna bakom fungerar. Det finns ett par teorier.

En teori är att det har med vår inre återkoppling att göra. Vårt agerande kan se ut så här: vi blir medvetna om något, vi tänker och känner, och därefter agerar vi. Men det kan lika gärna vara så att vi först agerar, utan att riktigt vara medvetna om varför. Då blir den delen av hjärnan hos oss som vill att allt ska vara konsistent och logiskt lite förvirrad, och börjar i efterhand att undersöka och gissa för att förstå varför vi gjorde som vi gjorde.

Den här inre berättelsen om varför, den skapar ramen för hur vi sedan tolkar och agerar nästa gång vi kommer till en liknande situation. Och inramningen styr mycket av våra känslor inför saker. Så om vi sysslar med något i en situation där inga belöningar finns kommer vi att söka anledningar inuti oss själva ("Jag gör det för att det är roligt!"). Men om där finns en tydlig belöning är det den som vi tror motiverar oss ("Jag gör det för då får jag pengar!"). Eftersom vi på den här nivån i medvetandet har svårt att tro på flera skäl (single cause fallacy) så kommer det ena skälet att slå ut det andra. Denna förklaring kallas the overjustification effect

En annan teori formulerades av Edward Deci och Richard Ryan som en del av deras Self Determination Theory. Enligt SDT blir vi motiverade till handling i en situation om vi tror på vår förmåga (har kompetens), känner oss fria att agera (har autonomi), och upplever sammanhanget meningsfullt. Cognitive Evaluation Theory beskriver hur yttre belöningar och hot slår emot vår uppfattning om vår egen kompetens och autonomi.

Om jag lovar dig belöning bara du jobbar på ett visst sätt, så signalerar jag att det är jag som bestämmer. Jag säger att du ska agera, för att jag - inte du - värderar på ett visst sätt. Jag kommunicerar en yttre motivationsstruktur som jag menar ska gälla istället för din egen. Du blir, på ett inre och ofta omedvetet plan, trängd (förlorar känslan av autonomi). Jag aktiverar fram ett visst tunnelseende hos dig som förhindrar dig att gå in i dig själv och söka arbetsglädjen där.

Närvaron av den yttre motivatorn slår enligt Deci och Ryan även mot vår upplevda kompetens, men jag har inte lyckats förstå deras tankegångar där, så det ger jag mig inte på att försöka sammanfatta. [ Uppdatering 2015-08-08: Om jag förstår dem rätt nu, efter ytterligare några månader, handlar det om infantilisering. Genom att jag värderar och belönar så signalerar jag som sagt makt. Eftersom vår hjärna har lätt för att associera makt och kompetens medför den upplevda maktlösheten även en upplevd kompetensbrist. ]

Andra förslag som lanserats är t ex

• att hot om straff associerar aktiviteten negativt, och att en belöning alltid innehåller hot om straff (att belöningen försvinner)
• att satsen om du gör sak X så får du belöning Y implicerar en värdering att sak X inte är värd att göra för sin egen skull, utan belöning Y är bättre. Eftersom vi har en tendens att påverkas av inflytelserika människors värderingar så börjar vi nedvärdera X.
• att fokus helt enkelt flyttas från saken till belöningen.

Samtliga dessa förklaringar kan mycket väl vara giltiga samtidigt. Våra förklaringsmodeller är just modeller, och alla modeller som bekant är felaktiga även om några är användbara. Den neurala verkligheten är inte lika stringent som vår förklaring av den, och vi är dessutom funtade lite olika, vi människor. Grundpoängen är att motivation till att handla har med våra känslor inför handlingen att göra, och dessa påverkas på olika sätt av hur vi bemöts. Och om vi bemöts med uppfattningen att vi ska motiveras av yttre belöningar, så kommer våra känslor inför handlingar inte att likna de känslor vi har när vi är motiverade av vad vi tycker om handlingen i sig själv.

Karin Boye om agila organisationer

– Organisation? sade hon.

Vi söker ingen organisation. Det som är organiskt behöver inte organiseras. Ni bygger utifrån, vi byggs inifrån.