Nimble Works!

I have started a separate blog for my posts written in English. Read about Scrum Hacks there:

Scrum Hacks: Scrum Buts or Scrum Ands?

Effektivisering

På vilket sätt har många verksamheter, i synnerhet offentlig verksamheter, fel om effektivisering? Så här:

Den effekt du vill se är beroende av den struktur du byggt upp. Den värdeskapande strukturen: människorna och tingen och allt de gör, är vad som åstadkommer effekten.

Varje struktur kan bete sig mer eller mindre ändamålsenligt. Samma struktur kan uppvisa lite olika beteenden och på så sätt leverera olika bra effekt.

Så att effektivisera handlar om att människorna inom en struktur utforskar nya beteenden som ger bättre effekt.

Men effektivisering i många verksamheter, i synnerhet offentliga, verkar utgå från motsatsen: att det handlar om att försöka få samma effekt i en förändrad (gärna billigare) struktur.

Det går inte. För i samma stund som du förändrar strukturen kommer förmågan att leverera att minska. Människorna inom strukturen kommer i och för sig att i den nya strukturen utforska olika sätt att återta förmågan, men det kostar på och man kan sällan räkna med att i slutändan få ut samma värde som man fick tidigare.

Några gånger kan det fungera. Under några år kan man kanske lägga ett besparingskrav som visserligen slår sönder förmågor men dessa kan återtas. Men de blir svårare och svårare att återta. Riskerna ökar och marginalerna minskar. Till slut upphör strukturens förmåga att åstadkomma bra effekt (men den kommer fortfarande att kosta).

Istället för att effektivisera har du lagt ett besparingskrav som slår sönder din förmåga att leverera. Gjort dig ineffektiv.

När förmågan att leverera sjunker drastiskt medan kostnaden bara minskar något, då stiger kostnaden per effekt. Fokus på kostnadsminskning har ökat kostnaderna. Detta sker gång på gång och folk blir lika förvånade.

Istället kan man bestämma sig för vilken kostnadskostym man vill ha. Det ger stabilitet.

Man kan slå fast vad det är för effekter man vill uppnå. Vara tydlig med målbilder.

Man kan ge förmågan och mandatet att utforska olika sätt att öka effekten till dem som redan idag vet mest och bäst om hur värdet skapas. Folket på golvet. De som skapar.

Då kommer man att se hur samma struktur levererar mer. Kostnaden per effekt minskar.

Man har effektiviserat.

Nådde vi målet?

Fråga 1: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in tre. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Fråga 2: Du har ett säljmål på fyra affärer i veckan. Den här veckan drog du in fem. Nådde du målet?

A - Ja.
B - Nej.
C - Det vet vi inte.

Vi kan förstås på ett ytligt plan svara nej respektive ja på frågan, men påfallande ofta är svaret C: vi vet faktiskt inte! Inte på något meningsfullt sätt.

Det här är en viktig poäng i allt målmedvetet empiriskt kvalitetsarbete, såpass viktig poäng att William Deming gjorde en stor grej av det i sitt "System av grundläggande kunskaper". Många upplever det som lite ointuitivt, men jag ska göra mitt bästa att förklara hur det hänger ihop.

Tänk dig att du har en tidvändare, en mojäng som gör det möjligt för dig att åka tillbaks i tiden precis som i Harry Potter. I Harry Potter (eller i Groundhog Day) var det omgivningen som betedde sig likadant andra gången aktörerna upplevde en viss tidsperiod. Aktörerna kunde däremot agera på ett nytt sätt. Tidvändaren gav dem möjlighet att ändra utfallet genom att ändra sitt eget agerande.

Vår tidvändare fungerar däremot tvärtom, den låser fast oss i vårt beteende: vi kommer att agera exakt som vi gjorde sist det begav sig. Däremot kan omgivningen förändra sitt beteende.

Nu återupplever vi förra veckan, den veckan då vi drog in fem affärer och chefen tyckte att vi nått målet och gav oss veckobonus. Men trots att vi i den här versionen av verkligheten agerar precis som vi gjorde förra gången, så blir utfallet annorlunda. Den här gången blir affärerna bara tre stycken.

Vi har inte ändrat oss. Vad hände?

Det vi råkat ut för är processens naturliga variation.

Utfallet av det vi gör är alltid en kombination av faktorer vi kan kontrollera och faktorer vi inte kan kontrollera. Det finns ett (ofta ganska stort) mått av något som liknar slumpmässighet i vår verklighet. Den vi försökte sälja till kanske hade haft en jobbig natt med en skrikig bäbis som gjort hen på dåligt humör. Bäbisen kanske var skrikig på grund av en förkylning eftersom en hostig tant hamnat bredvid bäbisen på bussen. I den föregående versionen av förra veckan missade däremot tanten bussen på grund av en trafikstockning.

Det bästa vi kan göra är att agera på ett sätt som förbättrar oddsen i vår riktning. Agera på ett sätt som vi, empiriskt, vet ökar chanserna. Mot bäbisförkylning finns det inga hundraprocentiga försäkringar eller motmedel.

Det som gör att vi inte vet är att enstaka utfall är dålig empiri. Vi får ingen meningsfull information av veckans säljmål om säljmålet kan påverkas av en enstaka tants förmåga att hinna med bussen. Bara om vi aggregerar många liknande situationer (många veckor, många säljare, många tanter) och undersöker hur säljarens beteende skiljer sig kan vi dra slutsatser om hur våra gärningar påverkar chansen att göra affärer.

Om vi beter oss på samma sätt vecka efter vecka kan vi titta bakåt i tiden och få reda på vad vår process har för naturlig variation. Nästan alla utfall i vilken process som helst ligger inom tre standardavvikelser från medianvärdet. Så länge som utfallen ligger inom det spannet är det naturliga förändringar som spökar.

Om vi byter beteende och håller fast vid det tillräckligt länge för att vi ska kunna dra några slutsatser av utfallen, då och först då kan vi se om vårt nya beteende har påverkat utfallet på ett meningsfullt sätt. Om vi däremot byter beteende varje gång utfallet varierar (trots att variationen är slumpmässig inom det naturliga spannet) så kommer vi (av statistiska skäl) istället öka variationen och blir ännu sämre på att styra beteendet i riktning mot ökad försäljning.

Detta är ett av skälen till varför vi inom lean och agila metoder är skeptiska till felaktig användning av mätetal. Att sätta kvantitativa mål och följa upp på dem utan att veta om utfallet är inom den naturliga variationen eller ej,

När vi protesterar mot plågsamma KPI-försök får vi ibland höra: "Det är omöjligt att veta om vi faktiskt lyckats om vi inte också mäter!"

Allt vi säger är att det faktiskt ibland är omöjligt att veta om vi lyckats även när vi mäter och att vi måste ha en förståelse för processens variation för att överhuvudtaget kunna uttala oss i frågan.

Eller för att kunna reagera på mätvärdet på ett meningsfullt sätt.

Räds förtrycket, inte hierarkin

Vi som gillar smidiga arbetssätt och agila organisationer utforskar ofta självorganisation som ett sätt att få till agilare verksamheter. När organisationens olika delar kan agera självständigt på ett produktivt sätt så ökar rörligheten. Om däremot ingen får agera utan centralstyrelsen uttalade beslut blir organisationen oerhört trög.

Det gör att vi ofta ser med misstänksamhet på styrning och ledning som begränsar lokalplanet. Drömmen om det agila arbetslaget utmanas. Vi älskar tanken på att en handfull människor, oberoende av annat än den ständiga dialogen med slutanvändaren, snabbt kan möta behov och skapa värde. Släpp oss bara fria!

Men problemet är att vi oftast inte är oberoende av varandra. Mina handlingar påverkar dig och dina handlingar påverkar mig. Alla verksamheter där den lilla gruppen skapar värde självständigt är antingen väldigt små eller så har man kämpat hårt för att minska den ena gruppens faktiska påverkan på den andra.

Systemtänkaren Donella Meadows pekar på hur system ofta saknar gränser. Vi påverkas och påverkar vår omgivning. Hon var en pionjär med systeminsikter inom miljörörelsen och gjorde analyser på förändringar i hela ekosystem över tid. Miljöpåverkan handlar inte om den omedelbara effekten av ett utsläpp, en kalhuggning eller ett ogräsmedelm utan om hur de komplexa samspelen skiftar som en följd av många olika förändringar.

I ett komplext system där arbetslag påverkar arbetslag får man inte agilitet genom att alla agerar efter eget huvud. När vi helt släpper centralstyret kommer arbetslagen visserligen inte att hindras av chefen, men de kommer istället att hindras av varandra.

Så hur löser vi detta? Ett par knep ur den lean-/agila verktygslådan:

Tydliga överenskommelser om visioner och övergripande mål, så att vi på golvet själva kan räkna ut vart vi ska utan att krocka eller springa åt olika håll.

Synkronisering i rytmer och helhetsbilder. Vi har regelbundna samplaneringar om övergripande konkreta mål. Vi informerar varandra i täta pulsmöten om vad som pågår hos oss. Inte minst lyfter vi alla hinder.

En organisationsförmåga att kunna prioritera. Även i den lilla verksamheten behövs detta, men där kan man lösa det enkelt. I Scrum tillsätter vi en allvis diktator över prioriteringarna (the Product Owner), men har vi minsta komplexitet behöver vi skapa en lite större struktur.

Vi behöver vara beredda att prioritera både vilka större initiativ vi ska starta, men också hur vi ska hantera konflikter under resans gång när behoven inom flera initiativ kolliderar. Småskalig agilitet behöver aldrig hantera det problemet. Där finns det varken stora eller parallella initiativ. Men den lyxen har vi inte i de lite större ekosystemen.

Donella Meadows pekar på hur hierarkier kan skapa resiliens i stora system. Dels genom att den centrala styrfunktionen kan ge delarna så mycket faktiskt oberoende som möjligt, men också genom att synkroniseringen (de gemensamma planerna, informationsspridningen) sker på ett harmoniskt sätt.

En central koordineringsfunktion, en beslutshierarki, krävs om stora system ska agera ändamålsenligt. Men den kan välja att agera på ett sätt som blir förtryckande eller ett sätt som blir frigörande. Att få den att agera frigörande är utmaningen för det agila ledarskapet i ett lite större samarbete.

Bilden föreställer Donella Meadows och publiceras med tillstånd från hennes vänner på (http://donellameadows.org/).

Den korta marschen

Värde handlar om att möta människors behov. Vi kan likna det vid att komma fram till ett mål, kanske till ett vattenhål, och få dricka oss otörstiga. Då har vi fått värde.

Att leverera värde är som att resa mot målet. När man reser behöver man antingen vara väldigt trygg med att rälsen man åker på leder en rätt, eller trygg med sin egen förmåga att navigera mot målet.

Tåget ska normalt inte skicka några signaler till oss om att vi är på rätt spår. Det är avvikelser vi ska vara uppmärksamma på. Hinder i vägen, fordonsfel eller andra störningar behöver vi märka så att vi kan vidta åtgärder.

Planer för hur värdeskapandet ska gå till, som detaljerade processbeskrivningar eller projektplaner, vill ge oss den tryggheten. Och spårar vi ut kommer någon med makt och mandat och försöker lyfta på tåget på rälsen igen. Rälsen är det viktiga.

När vi levererar eller utvecklar tjänster kan vi inte lita på någon räls. Det är såpass mycket osäkerhet om målet exakta placering inblandat, även om vi har klart för oss vilket behov vi vill möta (törst) och ungefär hur (vattenhål).

Vad vi behöver är ständig återkoppling för att veta att vi är på rätt väg. Ibland är målet i sikte och vi kan hela tiden se om vi rör oss i rätt riktning. Ofta är målet inte i sikte, och då får vi utforska. Ta fram en hypotes huruvida vi är på rätt väg, pröva den hypotesen lite grann, och justera kursen därefter.

Vi behöver granska och anpassa. Vi behöver lättrörlighet. Agiltet.

Ibland är vi i en öken som dränerar oss på energi och ger oss få navigeringspunkter att gå efter.

Ibland är vi i en djungel där vi inte ser mer än någon meter framför oss och där många vilda djur försöker stoppa oss.

Då kan ett agilt utforskande av värdeskapandet kännas svårare än tågresan. Å andra sidan blir vi inte hjälpta av att försöka lägga räls och åka tåg om det verkligen är en tät djungel och vi dessutom inte vet exakt vart vi ska.

Men: oavsett om vi åker tåg eller går till fots behöver vi veta lite saker när vi kommit fram. Kom vi alls till rätt plats?

Och det viktigaste: är vattnet drickbart? Stämde vår hypotes att det här vattenhålet skulle uppsökas till att börja med? Är målet verkligen värefullt?

Ska vi försöka fixa så att vi kan få svar på det så tidigt som möjligt?

Kanske ägna oss lite mindre åt frågor om rälsdragning och långa marscher genom öknar och djungler.

Istället försöka validera våra grundläggande antaganden. Snabbt. Vi kan ju ha tänkt alldeles tokigt.

Konsten att förstå

Jag intervjuades av Computer Sweden i veckan om vad som kan trigga en backlash för ett agilt införande. Jag pekade i intervjun på två saker: strukturellt motstånd i form av till exempel regler och styrande mätetal som från någonstans i organisationen kommer att jaga bort de agila arbetssätten, samt ett psykologiskt motstånd när folk märker att de agila samarbetsformerna slår sönder deras lokala småpåvedömen.

Men egentligen handlar det om att alldeles för många människor i organisationen, i synnerhet på ledande befattningar, saknar viss grundläggande kunskap om vissa saker vilket leder dem till att fatta dåliga beslut, eller får dem att låta bli att fatta bra beslut.

Organisationstänkaren William Deming arbetade under nära 40 år med att försöka få till smidigare organisationer, och han landade i slutsatsen att det krävs att alla ledande personer i organisationen får kunskap inom fyra grundläggande kunskapsområden (System of Profound Knowledge):

Systemförståelse (Appreciation for a System) — Du gör ditt bästa. Men eftersom du måste rapportera in siffra A, följa direktiv B, samt boka möten med personerna C och D varje vecka, så blir inte resultatet bättre än vad det blir. Systemet du befinner dig i omöjliggör att du får ur dig ett bättre resultat. Systemet är designat för sitt resultat, oavsett vad du gör.

Insikten att helheten betyder mer än delarna som sådana, den insikten gör att din chef slutar gnälla på dig för att resultatet blir vad det blir. Istället börjar hen samarbeta med dig för att förändra systemets strukturer. Bara så kan vi förbättra vårt arbete.

Insikt om variation (Knowledge of Variation) — Till exempel ringer du tio säljsamtal om dagen, precis som ni har sagt. Ibland leder det till fyra möten. Då får du beröm av din chef. Ibland leder det till inga möten alls. Då kallas du in till ett möte där chefen med bekymrad min frågar vad du ska göra. I snitt får du två möten på tio samtal.

När din chef får insikt i vad som är naturlig variation och vad som är speciella händelser ("ÅTTA MÖTEN PÅ TIO SAMTAL!!!") slutar hen ge feedback på resultat som ingår i den naturliga variationen (två möten plus minus två är helt normalt). Istället börjar ni tillsammans titta på hur ni kan påverka hela systemet tillsammans för att öka det genomsnittliga antalet möten (se Systemförståelse).

Kunskapsteori (Theory of Knowledge) — Hur vet vi vad som är normal variation? Matematik. Men variationen känns hemsk så därför vill jag inte tro att den är naturlig! Det är det som är problemet: vår tro.

Våra hjärnor är fantastiska på att få våra gener att överleva, generation efter generation, i den bisarra miljö som vi kallar savann. Våra hjärnor är inte fantastiska på att se klart och värdera information på ett sätt som ger oss en sann bild av tillvaron. När din chef går på sin magkänsla verkar det så rätt att visa ilska inför dina nollmötesdagar. När din chef lär sig om kunskapsteori, hur vi rensar bort vidskepelse och tankefel från våra bedömningar, så kommer det hela att bli mer rättvisande. Vi blir alla bättre på att styra.

Psykologi (Psychology) — Tankefelen och skevheten i våra bedömingar är en produkt av vår hjärna. Kunskapen om hur vår hjärna fungerar har ökat något enormt under de senaste tjugofem åren, och vi har radikalt bättre möjligheter än Deming på sin tid (som dog 1990 precis när våra psykologiska insikter fick fart).

Vi är människor som försöker skapa värde i en komplex kunskapsekonomi. Vår framgång beror, precis som på savannen, helt på våra kognitiva förmågor. Vi är pälslösa klena och långsamma apor utan huggtänder. Bara om vi kan tänka oss till ett framgångsrikt samarbete kan vi överleva. När din chef får koll på hur du och jag funkar på insidan kommer ett mänskligare arbetsliv att träda fram. Särskilt om du får samma insikter som din chef.

Demings fyra grundläggande kunskaper är en del av min grundkurs i agilt arbete. Skicka e-post till smidigt@fundament.se om du vill få mer information.

Informationsstrålning

En sak som gnagt i mig under helgen: tron att man som mellanchef bör reglera vilken information som kommer ut ur den egna avdelningen.

Ett internt memo från Tesla har cirkulerat på nätet i dagarna. Elon Musk, Teslas grundare och högsta chef, kritiserar där den kommunikationsidén som verkar vara vanlig inom amerikanskt företagsliv.

Men uppenbarligen förekommer den även i Sverige. Till och med på myndigheter, som ju annars i Sverige ska vara väldigt öppna institutioner med hög grad av insyn.

Det finns en sammanblandning här mellan orderkedjan (som går inifrån organisationens centrum, eller ovanifrån "toppen" om man så vill), och informationsspridningen.

En orderkedja innebär att oavsett var i organisationen du arbetar så ska det aldrig råda något tvivel om vad det är som gäller. Antingen din organisation är toppstyrd eller har andra styrningsmekanismer så ska det inte råda någon tvekan om vad som är organisationens samlade åsikt och riktning.

Inte ens agila organisationer med hög grad av lokalt självstyre är undantag från detta. Det finns alltid en glasklar backlog över vad organisationen vill åstadkomma. Riktning och vision och ramar är kända. Det är snarare så att tack vare den glasklara beslutsordningen kan organisationens olika delar självstyra såpass mycket.

När det gäller informationsspridning fungerar den agila organisationen tvärtom jämfört med de ängsliga informationsmonopolen. Allt syns. Ingen kan mörka att den egna avdelningen ligger efter i schemat, eftersom avdelningens flödestavla är åtkomlig för alla, och personalen har i god tid flaggat på pulsmötena att man inte kommer att hinna i tid. Den agila organisationen är transparent.

När mellanchefer ges mandat att blockera informationsspridningen slutar den ena handen att veta vad den andra gör. Informationsspridning blir plötsligt ett verktyg för organisationspolitiken. Informationsmonopol skapar småpåvedömen. Det stärker den listiga mellanchefen men försvagar organisationens förmåga att agera som en och samma kropp.

Med ett lokalt informationsmonopol kommer dessutom möjligheten för chefen att vara otydlig med vad som gäller. Beslut delegeras ut till grupper med oklara mandat. Chefen kan berätta olika saker för olika personer. Allt blir luddigt och svårt. Orderkedjan havererar.

Så (dys-)fungerar många organisationer: svag orderkedja, men extremt kontrollerad informationsspridning. Och den hämmade informationsspridningen skapar den svaga orderkedjan.

I en agil organisation gör vi tvärtom. Vi synliggör all information, inklusive informationen om vad som gäller just nu. Informationen om vad vi väljer att göra, vilket också betyder informationen om vad vi väljer att inte göra. Det skapar trygghet och handlingskraft hos alla, vilket ger oss det vi behöver: lättrörlighet och förmåga att snabbt anpassa oss till nya förutsättningar.

Vill du lära dig mer om agilitet? Min e-postbaserade gratiskurs i agilitet är i full gång. Skicka e-post till smidigt at fundament.se om du vill vara med.