Kvalitet OCH snabbhet

Den falska motsättningen mellan hög kvalitet och snabb leverans är en tankekonstruktion som verkar vara väldigt svår att göra sig av med.

Det kan ha att göra med dessa två kopplingar: slarvig leverans ger låg kvalitet, samtidigt som slarvig leverans utan större ansträning kan snabbas upp.

Så det går att få snabbhet i leveransen genom att slarva, med du kommer då att få låg kvalitet. Men du måste då också vara beredd på fortsättningen: låg kvalitet ger sedan långsam leverans. Defekterna som slarvet orsakade behöver tas om hand. Det du inte säkerställde igår poppar upp idag och rör till allting för er.

Den snabba leveransen sker inte på bekostnad av kvaliteten utan på bekostnad av framtida snabbhet. Snabbt slarv är ett lån från framtiden.

Det finns en mytisk modell inom projektledningen som kallas "projektpyramiden". Den ställer projektets omfång, tid, budget, och kvalitet mot varandra och vill påstå att man genom att vilja ha det ena måste ge avkall på det andra. Den bilden är falsk när den leder folk till att tro att det går att leverera ett visst omfång på en viss tid inom en viss budget om man bara får lov att tumma på kvaliteten. Istället är variablerna bundna vid varandra så att du så snart du sänker kvaliteten får en dramatisk höjning på tid och kostnad för det omfång du bestämt dig för.

Projektpyramiden ger en falsk bild av verkligheten, åtminstone i många producerande och tjänsteutvecklande verksamheter.

Produktivitetsökning kräver ordning och reda. Kräver att det inte finns så mycket okontrollerad varians i systemet. Det är därför som ett fokus på systematiskt kvalitetsarbete i förlängningen ger högre produktivitet (mer, bättre, snabbare och billigare). Men nyckelordet är systematiskt. Det handlar inte om kvalitet genom att individer sliter hårdare eller tar mer tid på sig och dubbel- och trippelkollar allt arbete. Eller genom att man gör väldigt mycket och sedan inspekterar fram den lilla del av produktionen som råkar blir bra. Det handlar om metodik.

Tricket från metodiskt kvalitetsarbete, det som lean och agila metoder använder, är att man gör god kvalitet billigt. Förtydligar kvalitetskraven så att de är otvetydiga och låter de som ska utföra arbetet och de som ska ta emot det utförda arbetet tillsammans avgöra om kravet är tvetydigt eller ej (i Scrum genom redokriteriet och klarkriteriet). Rapporterar blixtsnabbt så snart man ser att en avvikelse från överenskommelserna är på gång att inträffa och får snabba beslut om hur man ska göra. Bokför de avvikelser man av olika skäl inte kan hantera så att man alltid har med dem i beräkningen.

Och det ständigt pågående förbättringsarbetet. Vi dokumenterar hur vi arbetar idag. Vi analyserar vad som hindrar oss från att ta nästa steg mot större kvalitet och snabbare feedbackloopar (där leverans till människor som använder det vi producerar och deras användande är den viktigaste feedbackloopen). Vi experimenterar med vårt arbetssätt. Vi förenklar, arbetar i team, bryter ner i mindre delar, har snabb omplanering, automatiserar så många rutiner som möjligt som har med felsäkring att göra, och så vidare.

Det kräver ganska stora frihetsgrader för arbetsgrupperna för att de ska kunna arbeta med metodiskt kvalitetsarbete. Det kräver å andra sidan av grupperna att de hela tiden arbetar under stor transparens så att alla ser vad som händer, och att de arbetar med ständig riskreducering så att utforskandet av arbetssätten blir säkra och trygga.

När arbetsgrupper börjar använda lean och agila metoder utmanas de befintliga strukturerna. Myter i organisationen, som till exempel projekttriangeln eller tron på planerbarhet i komplexa miljöer, eller tron att effektivitetsförbättring i alla verksamhetens delar innebär effektivitetsförbättring på hela flödet, riskerar att avslöjas när verkliga mätdata synliggörs av de som arbetar nära det direkta värdeskapandet.

Personer som har sin yrkesroll och identitet baserad på att upprätthålla myterna blir hotade av det nya arbetssättet. Detta gäller inte minst många chefer som tillsatts för att bevara och förstärka en struktur som inte längre kan sägas vara hjälpsam. Det gör att förändringsarbete som syftar till att få både kvalitet och snabbhet förhindras av ett uteblivet skifte i tankesätt och kultur.

Samtidigt är det ofta dessa chefer som äger frågan om både kvalitet och snabbhet. De är tillsatta för att få till precis det de själva förhindrar, så länge de inte inser att det krävs ett nytt tankesätt och ett nytt beteende från deras sida. Att arbeta i det spänningsfältet utgör större delen av mitt arbete att stötta organisationen i förändringen. Det är väldigt intressant och väldigt utmanande.