måndag 17 oktober 2016

Tio steg till organisationsagilitet

Organisationsagilitet har beskrivits som den tredje vågen inom lättrörlighet och smidighet. Den första vågen var när man började skapa små agila bubblor i annars väldigt trögrörliga och stela organisationer, och mycket av råden till agilister från den tiden handlade om hur man skulle skydda teamen och möjliggöra agilitet trots att verksamheten ville annorlunda. Den andra vågen handlade om hur man kunde synkronisera flera team att samarbeta på ett mer lättrörligt sätt, och idag är detta ett i huvudsak löst problem med väl beprövade ramverk och tricks. Den organisation som vill få storskalig agilitet att fungera kan få det på mella sex och tolv månader om de bara är villiga att göra som expertisen inom området säger.

Men både första och andra vågen handlade bara om en sak: hur man utvecklar tjänster, i synnerhet IT-baserade tjänster. Men utveckling är bara en liten del av en tjänsts livscykel, och tjänsteperspektivet är långt mer vittgående än IT. Det börjar gå upp för fler och fler organisationer att hela deras värde i nuet består i förmågan att möta människors olika behov, men deras värde över tid består i förmågan att kontinuerligt vidareutveckla tjänsteförmågan. Folks behov skiftar.

Och det är här organisationerna har utmaningen idag. För att kunna lyckas med att skapa en tjänsteinnovationsfabrik behövs organisationsagilitet och det är något som på många håll kräver ganska vittgående förändringar.

Det första som måste ryka är projekten. De har aldrig tjänat oss väl, och för kontinuerlig tjänsteutveckling är de rent destruktiva. Projekt betyder välplanerade tillfälliga arbeten i tillfälliga organisationer, och kontinuerlig tjänsteutveckling är tvärtom: ständig förbättring i den fasta organisationen på ett sätt som inte kan planeras på förhand. Istället för projekt behöver vi bygga in tjänstutvecklingskapaciteten i själva linjeorganisationen.

Det andra som måste ryka är årsbudgetar där man på förhand har beslutat om till vad man ska allokera hundra procent av sin förändringsförmåga under ett kalenderår. Den som har begått det misstaget får vänta till minst årsskiftet för att få igenom en förändring när de ser en möjlighet uppenbara sig. Istället behöver man allokera medel löpande inom de ramar man satt. Kostnadsmassan i organisationen är ganska stabil, det är vad organisationen ska lägga sin energi på som behöver kunna vara rörligt.

Det tredje som måste ryka är tron att man med en omorganisation kan anpassa linjeorganisationen efter värdeströmmen. Det går inte. Värdeströmmarna i tjänsteorganisationer (utom de allra enklaste) är komplexa och korsar organisatoriska gränser. Istället bör man låta organisationen så långt det går vara ifred så att den kan bygga kapacitet att hantera strömmarna på tvärs genom avdelningsgränserna. Omorganisation kan behövas för att slå sönder hinder men den bygger aldrig upp. För att bygga upp kapacitet i en organisation behöver organisationen tvärtom stabilitet.

Det fjärde som måste ryka är målstyrning på utfallsmått (management by objectives). Det felaktiga bakom denna styrfilosofi har varit känd sedan femtiotalet: utfallet är beroende både av faktorer som kan kontrolleras av de som arbetar och faktorer som inte kan kontrolleras. Om man arbetar metodiskt med förbättring kommer utfallet att bli bättre, men att styra på utfallsmått som i sig innehåller varians ökar variansen. Ersätt management by objectives med ledarskap.

Det femte som måste ryka är tron att viktiga nyckeltal också är styrtal. I samma stund som ett relevant nyckeltal behandlas som ett styrtal så upphör det att vara ett relevant nyckeltal (Goodharts lag).

Det sjätte som måste ryka är resursoptimering, tron att organisationen presterar mest värde när resurserna är maximalt utnyttjade. Det är en intuition som är matematiskt felaktig. Optimering på flöde betyder en viss överkapacitet i varje del av värdeströmmen vilket kan kännas lite dyrt, men eftersom flödet är bättre hinner fler värdeenheter levereras per tidsenhet vilket gör att kostnaden per värdeenhet går ner. Flödesoptimering är ett exempel på systemtänkande. Det finns fler.

Det sjunde som måste ryka är idén att chefer leder och fördelar arbetet. De som förstår arbetet bäst är de som befinner sig allra närmast värdeskapandet. De ser värdet, och de ser spillet uppstå, särskilt om de tränas i förmågan att se spill. Det kan hända att cheferna är bättre på att planera arbetet än vad folket närmast arbetet är. Då löser man det genom att lära dem planera och följa upp sitt eget arbete. Chefer ska ge förutsättningarna (mål, ramar, verktyg) för självorganisation om organisationen ska ha en chans att bli lättrörlig.

Det åttonde som måste ryka är idén att förbättringsarbetet är chefernas ansvar. Även den ständiga förbättringen behöver utföras av dem som är närmast värdeskapandet. Och den ska vara metodisk vilket kräver utbildning och coachning, regelbunden vilket kräver avsatt tid, och baserad på empiri vilket kräver stor transparens i organisationen.

Det nionde som måste ryka är tanken att narcissism är en god ledaregenskap. När vi rekryterar ledare på magkänsla tenderar vi att gynna stora egon. Dessa kommer att blockera sund grupputveckling, som ju är ett måste för att få breda och välfungerande arbetsgrupper, vilket är ett måste för att få organisationsagilitet. En organisation designar sitt ledarskap genom att besätta positioner på ett medvetet sätt.

Det tionde som måste ryka är den falska bilden av människan som en varelse utan psykologiska behov. Behov finns, och behöver tas hänsyn till, annars fungerar inte människan optimalt och organisationen fungerar dåligt. Den agila organisationen vet vad människor behöver och aagerar med hänsyn till dessa.

Vi som varit inblandade i första och andra vågens agilitet kan berätta att dessa tio saker måste städas bort från organisationerna om vi ska få smidighet i dem. Vi kan också berätta om hur man gör för att styra, leda, planera och följa upp på ett sätt som gör organisationen agil. Men orkar organisationen lyssna till budskapet?

5 kommentarer:

  1. Elvira Svensson20 oktober 2016 01:12

    Verkligen tänktvärt och många bra poänger. Skulle verkligen vilja höra mer om nyckeltal/styrtal i förhållande till att mäta effekten av vårt kontinuerliga förbättringsarbete. Vad händer om vi fokuserar på ledtider, kvalitetsmått så som mängd teknisk skuld, antal buggar osv.? Vad väljer vi för uppföljningsvärden som team och organisation för att visualisera vår förbättring?

    SvaraRadera
  2. Jag rekommenderar att man mäter och följer upp hälsotal som mäter stora helheter, t ex defekter i produktion, ledtid från behov till leverans, kundnöjdhet osv som kan kopplas till de strategiska målen. Sedan angriper man någon av frågorna med rotorsaksanalys och hittar små förbättringsexperiment som kräver mätning både före och efter, men inte kontinuerligt. Sådana där förbättringsmått är användbara när teamet själva ser att de är viktiga, under den period där de är relevanta. Det lilla påverkar det stora, men man vet inte hur utan att ha analyserat och testat, och i en verksamhet som förändras så förändras också orsak/verkan-sambanden.

    SvaraRadera
  3. Min lilla skrift om ständig förbättring kanske kan ge lite handfast hjälp: http://jobbasmidigt.se/pub/documentation-retrospectives.pdf

    SvaraRadera
  4. Observera att det sällan är värt att följa upp hälsotalen oftare än att experimenten hinner få effekt. De flesta är alldeles för otåliga och förstår inte trögheterna i sin egen verksamhet. Det kan till och med vara farligt att följa upp för ofta för då frestas man att avbryta experiment för tidigt och döma ut dem som verkningslösa.

    SvaraRadera
    Svar
    1. Elvira Svensson20 oktober 2016 03:57

      Tack för återkoppling. Ska absolut ta med mig detta in i vårt arbete.

      Radera