Smidiga saker

Jag håller ju på att skriva en liten bok som heter "Smidigt - Agila arbetssätt för en vanlig arbetsplats". Den innehåller ett antal smidiga tekniker lånade från agil systemutveckling och från lean, men beskrivna på ett sånt sätt att de går att tillämpa i många sorters arbeten.

Några av teknikerna hänger intimt samman med varandra, nästan som ett metodramverk. Jag tänkte att jag skulle beskriva lite av det i en post. Så bort med engelskan och bort med systemutvecklingen: nu ska jag berätta om smidiga arbetssätt.

Laget

För att öka värdeskapandet och minska risker och negativ stress försöker man att samarbeta om en värdeström (=saker som gör en mottagare glad) i arbetslag om upp till 8-9 personer. Alla i laget har inte samma kunskaper och färdigheter, och kommer därför aldrig att kunna göra varandras arbetsuppgifter fullt ut, men man försöker så långt det är möjligt att samarbeta.

Laget är självorganiserade, dvs de bestämmer själva (inom givna ramar) hur arbetet ska bedrivas, men de är inte självstyrande eftersom det handlar om att betjäna en mottagares intressen. Vad som ska göras kommer i slutändan alltid att bli givet utifrån.

Inkorgen

Det vanliga är att arbetsuppgifter flödar in över människor på ett lite okontrollerat sätt. Det viktigaste för att få smidighet på arbetet är att varje arbetslag centraliserar sin inkorg. Kanalerna in till laget kan fortfarande vara flera och till och med gå via olika individer i laget; men därifrån måste ärendena samlas på ett och samma ställe så att man kan ha kontroll över dem.

Förfining

En värdeström har en början och ett slut. När ärenden kommer in i lagets del av värdeströmmen är de troligen inte tillräckligt väldefinierade för att man ska kunna börja jobba med dem, de har troligen inte ett väldefinierat slutmål beskrivna så precist så att man kan otvetydigt avgöra om ärendet är klart, och vi vet förmodligen inte hurpass stora de är. Varje ärende måste göras startklart så att:

• inga avgörande frågor är obesvarade,
• vi vet hur vi ska kunna testa om ärendet är färdigt,
• vi vet någorlunda om det kan göras färdigt inom en dag, en vecka, en månad, ett kvartal, eller längre än så.

Att föra ärendet till att bli startklart kallas för förfining och utförs av hela eller delar av laget vid behov. Det är vanligt att laget skapar en veckorytm där särskilda tillfällen viks åt förfiningsarbete.

Tidsramning

Att skaffa sig en idé om hur stort ett mål är, det krävs för att kunna planera men också för att kunna förfina det till rätt nivå. Därför måste man se vilken tidsram som gäller för varje ärende. Ärendet måste tidsramas. Observera att detta inte är detsamma som en tidsuppskattning där man (mycket osäkert) gissar hur lång tid saker tar för att bli färdiga. Istället gör man en grovskattning om vilka tidsramar som krävs:

• Är det här klart inom en dag? Då är det ett dagsmål (D).
• Om inte: klarar vi av detta inom fem dagar? Då är det ett veckomål (W).
• Om inte: klarar vi av detta inom fyra veckor? Då är det ett månadsmål (M).
• Om inte: klarar vi av detta inom tre månader? Då är det ett kvartalsmål (Q).
• Om inte: klarar vi av detta inom fyra kvartal? Då är det ett årsmål (Y).

Så man bör sikta på att kunna uppnå flera dagsmål på en dag, flera veckomål på en vecka, flera månadsmål på en månad, flera kvartalsmål på ett kvartal, och flera årsmål på ett år.

Nedbrytning

Även årslånga projekt utförs i dagsetapper. Årsprojekt bör brytas ner i månadsmål, månadsmål i veckomål, och veckomål i dagsmål. Så snart man har förfinat ett ärende och antagit att ärendet tar en vecka eller mer, måste man bryta ner det i delmål. Delmålen blir egna ärenden som först är oförfinade och sedan startklara. Är de nedbrutna ärendena större än dagsmål bryter man ner dem ytterligare ett steg osv.

Prioritering

Det troliga är att lagets arbete är en flaskhals i värdeströmmen, dvs att det finns fler önskemål om att de ska utföra värdeskapande ärenden än vad de hinner med att utföra. Det betyder att prioritering blir viktigt: vad är det vi inte ska göra?

Prioriteringen äger alltid rum inom en struktur som är större än laget. Det kan hända att laget är betrott att prioritera helt själva, men det sker ändå på delegation från någon yttre intressent. Om inte annat så sker det på delegation från en kund. Hur prioriteringen sker, om det är en prioriteringschef som griper in, om det är en utsedd styrgrupp som fattar besluten, om laget prioriterar enligt vissa på förhand uppsatta regler; det spelar ingen roll. Det viktiga är att den är tydlig och att den sker direkt vid behov.

Det finns många ställen som ska prioriteras: I vilken ordning ska ärendena i inkorgen förfinas, i vilken ordning ska de förfinade ärendena utföras, och i vilken ordning ska vi sedan testa av att de är korrekt utförda? Utan prioritering kan vi inte arbeta. Därför måste laget sätta krav på sin omgivande organisation, särskilt ledningsfunktionerna, för att få till en vettig prioritering.

Akutärenden

Akutärenden är specialfall som tillåts köra över all prioritering och alltid gå först. De måste ändå igenom hela kedjan: förfining, tidsramning, nedbrytning, ytterligare förfining osv.

Prognosmakande

Ett veckomål tar inte precis en vecka för laget, och ett dagsmål tar inte precis en dag. Beroende på omständigheter kan man klara av flera dagsmål på en dag, eller sitta en vecka med ett dagsmål. Det spelar ingen roll. Det intressanta är att laget i genomsnitt kommer att klara av ett visst antal dagsmål på en vecka. Det är veckorytmens hastighet. På samma sätt kommer laget att klara av ett visst antal veckomål på en månad, och ett visst antal månadsmål per kvartal.

Det betyder att vi kan titta på ett ärende och givet dess förhållande till andra ärenden få en idé om när i tiden ärendet kommer att bli färdigt. Erfarenheten visar att precisionen man får i prognoserna är mycket bättre om man på detta sätt mäter ärendenas hastighet och baserar gissningarna på detta data. Dock kommer akutärenden alltid att kunna slå sönder dessa planer.

Fasta datum

Alla ärenden kan ges datum i form av prognoser: givet den här hastigheten och prioriteringen, så kommer detta ärende att vara färdigt vid en viss tidpunkt. Ett ärende som har ett fast datum, en deadline är något annat: ett datum som måste hållas. Det betyder att ärendet ges rätt att, precis som akutärendet, slå sönder den övriga prioriteringen. Skillnaden mellan akutärenden och ärenden med fasta datum är att de fasta datumen bara slår sönder prioriteringen om det fasta datumet är hotat.

Bokslut

Efter varje vecka samlar laget ihop de färdiga dagsmålen. Man

• Räknar hur många icke-akuta ärenden man gjort färdigt, dvs lagets hastighet.
• Ser hur många persondagar veckan innehöll (normalarbetstiden minus frånvaron).
• Räknar hur många procents övertid man lade (bör vara noll).
• Uppskattar hur många procent av tiden (tioprocentsintervall per person räcker) som varje ärende tog, både akuta och icke-akuta.

Dessa enkla siffror kan ge enormt stor planeringskapacitet och förmåga till budgetuppföljning och information till hur man ska kunna förbättra verksamheten.

Liknande bokslut kan göras efter varje månad, kvartal, och år.

Flödestavla

Det är smart att samla alla ärenden på en tavla. Ett exempel på en tavla har en rad för varje horisont (vecka för alla dagsmålen, månad för alla veckomålen, och kvartal för alla månadsmålen). I varje rad finns kolumnerna ospec, startklar, prio, utförs, verifieras, klart. Vem som jobbar med vad synliggörs med personliga magneter (begränsa antalet per person). Tavlan brukar dessutom innehålla inkorgen samt den första priolistan, och lite annat som behövs.

Metodvägg

Laget skriver ner sitt arbetssätt, t ex noteringar om när de olika mötena hålls osv, i enkla punkter att sätta upp på väggen. Att göra sitt arbetssätt uttalat och synligt gör det lättare att ta ansvar för det.

Tjänstekatalog

Ett av de viktigaste dokumenten på metodtavlan är den som presenterar lagets tjänstekatalog, en beskrivning av varje tjänst som de utför för sin omgivning. I det dokumentet skriver man upp vad som krävs av en beställing av varje sort, hur man kan vänta sig att den behandlas osv.

Förbättringsmöte

För att kunna ta ansvar för sitt eget arbetssätt och förbättra sin metod har laget med jämna mellanrum förbättringsmöten. Där ser man vad nästa delmål i processförbättringen skulle kunna vara, man gör en rotorsaksanalys för att se vad det beror på att man inte redan är där, och man beskriver ett nytt experimentellt arbetssätt som förmodas kunna avhjälpa bristen. Laget beslutar om att genomföra experimentet under en period och bokar upp en uppföljning där man beslutar om den experimentella förändringen ska permanentas (och metodväggen uppdateras).

Förbättringstavla

Förslagsvis använder man A3-analys för att arbeta med förbättringen. Sätt upp A3-orna på en förbättringsvägg. Läs på om och träna på A3-analys och Toyota Kata för att få mer konkreta tips på hur man kan följa upp sin förbättring.

Synkmöte

En gång om dagen brukar laget samlas till ett kort (max 15 minuter) synkmöte stående framför flödestavlan, där man stämmer av hur det har gått hitills och hur man behöver hantera det. På synkmötet hanterar man uppkomna svårigheter och ändrade prioriteringar, och man ser hur man behöver fördela sin tid mellan utförande, verifiering, prioritering, förbättring, förfining och nedbrytning. Synken är bland de viktigaste mötena man har, och det ersätter många andra möten.

Sammanfattning

I princip så ser ramverket ut. Ni som arbetat med Scrum, Scrumban, Kanban, förbättringsmöten i lean osv känner igen er. Skillnaden mot Scrum är bl a att jag rekommenderar en flödestavla som kan hantera flera rytmer (inte bara en enda sprintrytm), att flödet uppdateras löpande (ingen nollställd tavla), att jag inte pekar ut en explicit metodcoach (motsvarande en "Scrum Master") eftersom tanken är att laget tar ansvar för detta, och att jag inte pekar ut en explicit prioriteringsperson (en "Product Owner") eftersom jag ser att det snarare är en funktion än en roll, en funktion som kan behöva täckas av flera roller och personer i en organisation.

Många som haft mig som agil coach känner igen delarna, för det är de här teknikerna jag brukar ta till för att hjälpa lag att hantera t ex polyrytmiska flöden, planerings- och prognossvårigheter, eller frånvaro av prioriteringar.

Jag är också rätt explicit med vilka tekniker jag tycker att folk ska använda (treskiktad flödestavla, Toyota Kata och A3, metodvägg etc). Därmed inte sagt att man måste. Det här är en startpunktsmetod: börja så här. Sedan använder man förbättringsmötena för att skapa något ännu bättre av det.