Out of the crisis, kap 2, punkterna 1-3

Här kommer så en liten genomgång av de första tre punkterna i Out of the Crisis:

1. Constancy of purpose

Den första punkten handlar om att vara framåtblickande. Dagens problem kanske man till viss del löser med effektivisering, dvs att man gör ungefär samma saker som idag, fast på ett mer resurseffektivt sätt. Men det kommer en morgondag också, om man tror på den. Effektiv produktion räcker då inte. Man måste ständigt utveckla tjänsterna och produkterna så att man håller sig relevant. Effektiv produktion av det som ingen vill ha är en meningslös aktivitet.

Istället måste man se till att hålla sig relevant över tid. Deming föreslår att man utgår från människan och hennes behov: arbeta ständigt på att förbättra tillvaron för människor, genom bättre produkter och tjänster. Ett långsiktigt perspektiv är ett motgift mot kostnadsjaktsjukan, den där man uppskattar korta anställningar eftersom de, var och en för sig, är billigare. Med ett långsiktigt perspektiv, när man räknar på värdet över tid, framstår andra saker som värdefulla: utbilda personalen, skapa utrymme för innovation, och värdera företagets resultat om 10, 20, eller 30 år högre än nästa kvartalsrapport. Det gäller att stå emot frestelsen att agera kortsiktigt.

Deming menar att varje verksamhet tydligt ska kungöra sitt syfte att vara uthållig, och att lova att inte säga upp folk till följd av kvalitetsarbetet. Högsta ledningen måste också vara tydlig med att man värderar produktivitet och kvalitet, så att övriga nivåer i organisationen tar efter. Har det kortsiktiga tänkandet premierats under lång tid så har samtliga av dagens ledare avancerat till sina positioner genom sin förmåga att agera kortsiktigt. Där finns ett ledarskapsproblem att ta tag i, och det är högsta ledningens uppgift.

2. Adopt the new philosophy

Deming spinner vidare på den högsta ledningens ansvar att driva förändringen. Den "nya filosofi" han pratar om är det målmedvetna kvalitetsarbetet där man inser hur oerhört dyra alla irriterande småfel blir när varor och tjänster inte håller måttet. USA hade haft tätpositionen när det gällde industrivaror, men nu är Japan (med sitt lean- och kaizentänkande) förbi och det gäller att skärpa sig. Tänkandet måste omfatta hela organisationen. Det kräver alltså ledarskap, att man leder i och till förändring. Inte bara en förvaltande skötsel (management) utan riktigt förändrande ledarskap (leadership).

Nyckelkomponenten är att få alla att förstå varför kvalitetsarbetet är centralt och inte en komponent bland andra. Han ställer en exakt japansk tågtidtabell med blott minutpassning för byten emot slarvet och defekterna i en amerikansk leverans med pärmar han drabbats av. Det slår honom att så få förstår de förödande ekonomiska effekterna av defekter. Folk ser till det lilla sammanhanget och förmår inte överblicka de systemiska konsekvenserna av dålig kvalitet.

Han pratar med en öltillverkare som inte tycker det gör något att leverantören av ölburkar levererar så många felaktiga burkar, eftersom ju leverantören faktiskt ersätter de defekta burkarna utan kostnad. "Utan kostnad"? Deming förundras över att öltillverkaren inte förstår att han faktiskt betalar för varenda en av de dåliga burkarna, inbakat i priset för de bra. Någonstans måste ölburkstillverkaren få betalt för sina kostnader, även när kostnaden består i hens egen oförmåga att leverera en jämn och hög kvalitet.

INGEN tjänar på defekter. De innebär en faktiskt förlust i den samlade produktionsapparaten, och vi är alla med och betalar för dem. Applicera nu den insikten på hela landets aggregerade defekta produktion: enorma summor går förlorade!

3. Cease dependency on massinspection

När en process levererar dålig kvalitet uppstår en tro att man kan höja kvaliteten genom att inspektera alla leveranser så att inget dåligt slinker ut till kunderna. Man gör sig beroende av massinspektion.

Men du kan inte inspektera fram kvalitet i något som redan är producerat, det är för sent då. Tinget är ju redan ihopsatt, med defekten inbakad. "Du kan inte inspektera fram kvalitet!" Detta sade redan den statistiska kvalitetskontrollpionjären Harold Dodge. När inspektionen säger: "Gör om!" eller: "Släng!" så är det redan för sent. Spillet har redan uppstått. Det vi vill förhindra genom att filtrera bort defekterna är ytterligare spill som uppstår när vi tillåter defekterna att gå ut till kunderna.

Istället är det processen som ska förbättras. Själva mätandet är dyrt. Det kostar på att mäta, det kostar på att inte kunna använda den tiden och energin till produktivt arbete, och att ständigt bli påmind om att man skapar defekter är nedbrytande. Eftersom energin läggs på att mäta istället på att förbättra, så kan man inte förvänta sig någon förbättring. En oförändrad process kommer att ge ett oförändrat resultat.

Istället förordar Deming små statistiskt representativa mätningar som visar om processen levererar tillräckligt bra kvalitet, och sedan förbättra processen om kvaliteten inte är tillräcklig. Automatisering löser inte grundproblem. Deming ger ett exempel där folk skriver in registreringsnummer på en blankett. Det blir många felslag och man överväger ett IT-system för att fånga felslagen. Men istället bör man först och främst förbättra processen och blanketterna och göra dem mer lättjobbade, för det är där som rotorsaken till misstagen ligger.

[Den här punkten har fått stor aktualitet i dagens Sverige. Ett flertal offentliga verksamheter kostar mer och mer pengar utan att leverera proportionerligt högre nytta. Det visar sig att flera av dem försöker hantera sina problem, inte genom att få ständig förbättring på plats, utan genom att mäta. Och så snart fler defekter upptäcks (t ex fallande skolresultat) så blir svaret att öka antalet mätningar. William Deming, Walter Shewhart och Harold Dodge från USA, eller Shigeo Shingo, Taiichi Ohno och Eiji Toyoda från Toyota; skulle kunna berätta för svensk statsförvaltning varför detta inte hjälper.]