Ovillig till förändring?

Ett av skälen till att en organisation i förändring behöver förändringsledning är att vi människor, på någon nivå, skyr förändring. Förändringsledningen kan då hjälpa oss att lättare ta till oss det nya. Om den är bra genomförd.

Det är samtidigt sant att vi människor älskar förändring och förnyelse. Som vanligt när det gäller våra preferenser är vi inte entydiga utan motsägelsefulla. Vårt känsloliv drivs av flera parallella mekanismer som inte alltid kommer till samma slutsats. Hur kan det bli så? Varför tycker samma människa olika saker om samma förändring samtidigt?

Om vi tittar på några av mekanismerna kan vi få ledtrådar till hur det hänger ihop. Vår vaksamhet och skepsis väcks när tillvaron inte blir förutsägbar. Särskilt inte när det gäller vilka människor jag måste lita på och samverka med, och i synnerhet inte när maktförhållandena mellan oss ändras och vi riskerar att tappa handlingsfrihet. Många organisationsförändringar skapar precis denna typ av osäkerhet, och vi är byggda för att slå klackarna i backen då.

Om oförutsägbarhet och risk för att tappa handlingsfrihet är starka demotivatorer som väcker vår skepsis, vilka är då motivatorerna som väcker vår entusiasm? Föga förvånande: att vi får mer handlingsfrihet. Det är därför som lean och agila metoder bygger på att delegera så mycket som möjligt av förändringsledningen ut på golvet. Vi ogillar att bli förändrade, men älskar att förnya oss själva om vi får möjlighet.

Förutsättningen är bara att vi måste ha en realistisk möjlighet att använda vår frihet på ett sätt som gör att vi känner oss kompetenta och meningsfulla i både våra egna och andras ögon. Vi måste ha tillgång till verktyg och miljö som gör oss trygga med det här nya självstyret.

Det otäcka med brist på förutsägbarhet är känslan av kontrollförlust. Den kan uppvägas med transparens: att vi hela tiden ser vad som händer i vår omgivning, och att vår omgivning svarar på vårt handlande på ett någorlunda förutsägbart sätt.

Det otäcka med att människor i min närhet byts ut är att jag inte vet hur jag i denna nya konstellation kommer att drabbas av andras ogillande eller gillande. Det kan uppvägas med respekt: att vi inte har en kultur som går ut på att påföra skam på andra människor, och att ett gemensamt syfte är uttalat och att de ramar jag får verka inom är tydliggjorda.

Så vi är inte så ovilliga till förändring när allt kommer omkring. Vi är däremot väldigt ovilliga till att hunsas omkring, men det är en känsla som ganska enkelt går att undvika om man utgår från att folk kan driva sin egen förändring om de bara ges verktygen och en sund miljö.

Nygammal Public Management

Vi som tillhör Team Deming (total quality management) snarare än Team Drucker (management by objectives) noterar med glädje hur man inom den offentliga förvaltningen äntligen funderar på en väg bort ifrån den yxiga numerära målstyrningen.

Precis som Deming förutsåg i sin kritik av Management by objectives på 50-talet så driver numeriska mål felaktigt beteende, och är dessutom oprecisa eftersom alla utfall till största delen beror på systemiska effekter snarare än individuellt agerande.

Så vad bör man göra istället? Hur bör man styra? Här är tre principer, stulna från Toyota och Deming:

1. Formulera och kommunicera syftet. Varför finns den här organisationen? Vilka mänskliga behov ska den tillgodose? Dessa enkla frågor skapar en kvalitativ (inte kvantitativ) formulering, den tvingar alla att hela tiden tänka på de systemiska konsekvenserna (=det blir ett effektmål), och den gör det lätt för alla att empatisera med syftet (vilket driver motivation).

2. Ha en kontinuerlig dialog i organisationen om vad och hur. Människor nära ledningen kommunicerar vad man vill uppnå, och personerna närmare verksamhetsgolvet svarar med en beskrivning av hur detta kan uppnås. Tillsammans diskuterar man vilka utfallsmått ("hälsoindikatorer") som är bra att använda, och det som mäts är helheter (inklusive ledningens arbete) och inte delar. I sammanhanget diskuterar man också vilka delegeringar som är produktiva, och vilka avvikelser som behöver rapporteras respektiven inte rapporteras ("larmvillkor").

3. Skapa frihet för alla på alla nivåer att under kontrollerade former experimentera med arbetssätten för att kontinuerligt bli bättre på att uppnå det som organisationen vill (variera "hur" för att bli bättre på "vad"). Detta ger också frihet för ledningen i organisationen att snabbare kunna ändra inriktning när omständigheterna så kräver (ökad agilitet). Det är i detta medarbetardrivna förbättringsarbete som de detaljerade mätetalen har sin plats, men då som verktyg för medarbetarna själva.

Larmvillkoren och den tydliga delegeringen skapar trygghet och tar bort behovet av övervakning, att målen är kvalitativa mer än kvantitativa tar bort snedvridningsproblemen med styrtal, och att experterna på golvet äger frågan om hur man uppnår målen ger utrymme för professionalitet och yrkesskicklighet. Jag skulle hemskt gärna se att även den offentliga förvaltningen i Sverige började anamma det här sättet att arbeta på. Men det kommer inte att ske förrän den politiska ledningen efterfrågar det, och det bestäms i sin tur av dig och mig som aktiva opinionsbildare och väljare.

PS: Det är inget fel på Drucker i sig. Han, liksom Deming och Ohno och Satir och de andra, har en humanistisk grundförståelse av ledarskap. Management by objectives fokuserar enligt Drucker på kommunikation, delaktighet, och överenskommelser om övergripande mål och hur man tar sig dit. Dvs samma principer som Toyotas strategiförankring och medarbetardrivet förbättringsarbete bygger på. Demings kritik mot Drucker går ut på att Drucker var aningslös när han lade så stor vikt vid det numerära utfallet. Han underskattade skevheterna som siffror och mätningar skapar. Det som resulterar i konstig "pinnjakt" (jaga styrtalen istället för att skapa bra kvalitet) i den offentliga förvaltningen.

Agila metoder för vanliga kontor

Sådär, då var en ny utbildning iordninggjord.

Många i olika kontorsjobb har sett folk använda den agila metoden Scrum och blivit inspirerade. Scrum är gjort för ett arbetslag som utvecklar mjukvara, men jag har varit med och utbildat i Scrum ett antal gånger för folk som inte alls sysslar med IT utan sysslar med försäljning, kommunikation, administrativa uppgifter, och annat vanligt kontorsarbete.

När jag inte bara fått utbilda utan även varit med och hjälpt till i införandet har jag hela tiden fått påminna om att deras situation inte alls liknar ett systemutvecklarlags:

"Nej, ni kanske inte ska ha sprintar (=tidsperioder då kravbilden ligger still) på två-tre veckor. Ni behöver nog jobba polyrytmiskt veckovis och månadsvis."

Nej, ni kan nog inte i dagsläget låta en hel grupp svärma runt samma ärende. Kan ni bilda par först och främst?"

"Leta inte efter en enda Scrum Product Owner (person som tar helhetsansvar för lagets prioriteringar). Tydliggör istället hur ni tänker ta ansvar för prioriteringen, och förankra den processen hos era intressenter inklusive er chef."

Resten av pusselbitarna i både Scrum och Kanban (en annan populär agil metod): förtydliga arbetsuppgiften innan man tar sig an den, coachande ledarskap utan mandat, synliggöra allt arbete på en tavla, dagliga synkmöten, gemensam snabb planering och uppföljning, förbättringsmöte där man tillsammans förändrar sin arbetsprocess, realistiska prognoser baserade på mätetal, minska samtidigt arbete för att öka genomströmningshastigheten, korta och väldigt effektiva möten som ersätter de långa och ineffektiva mötena, fokus på gruppens värdeutflöde snarare än beläggningsgrad, och alla andra små tekniker, DE är fortfarande relevanta.

Nu har jag alltså satt ihop en endagsutbildning i allt detta. Ett arbetslag som går utbildningen ska kunna komma igång. Jag har ännu inte bestämt några datum, men vill börja med att kolla hurpass stort intresset är. Vad säger ni?

Flödesekonomi 1A

Det var en gång ett stort börsnoterat bolag som fick sina intäkter genom att tillhandahålla en IT-baserad tjänst för konsumentmarknaden. Problemet var att man inte längre var ensamma på marknaden, utan flera nya uppstickare utmanade bolaget. Dessa nya uppstickare lyckades leverera nya efterfrågade funktioner i snabb takt, medan bolaget fick allt svårare och svårare att hänga med.

"Agilt!" sade ledningen. "De nya bolagen jobbar agilt! Då går det snabbt! Det ska vi också göra!"

Sagt och gjort: man tog in vägvisare som hjälpte dem att hyfsa till organisationen. Istället för att projekten segade sig emellan kompetensspecifika avdelningar skapades tvärfunktionella självorganiserade team. Istället för att olika projektbudgetar krävde uppmärksamhet samtidigt, så utsågs produktägare med ansvar att prioritera det viktigaste för varje team. Och eftersom arkitekturen var mycket komplex så skapades ett brett men effektivt koordineringsteam som kunde ta det övergripande prioriteringsansvaret.

Nu vände det. Man lyckades börja leverera funktioner i nästan samma takt som konkurrenterna. Flaskhalsen var nu inte längre projekten utan den gamla arkitekturen. Man började planera för refaktorering.

Men då drog ledningen öronen till sig. Refaktorering? Prioritera plattformsarbete när man kan prioritera funktioner? Det måste vi sätta stopp för! Inte bara det: när ledningen tittade närmare på hur var och en i teamen arbetade såg de att flera personer inte kunde kallas hundraprocentigt belagda. Här fanns alltså en outnyttjad kapacitet som skulle kunna användas för att äntligen komma ikapp och förbi konkurrenterna. Det blev ganska många procent när man räknade på det!

Genom att bromsa fokuset på plattformsarbetet och kommendera in lite fler parallella initiativ, samtidigt som man klubbade igenom en mer aggressivt releaseplan, så fick man upp beläggningen till hundra procent. Totalt tjänade man in femton procent, så man förväntade sig en hastighetsökning i funktionstillväxten på lika mycket.

Resultatet blev (förstås) en omedelbar sänkning av utflödet med 20 %. När trycket ökade inom organisationen fastnade arbetspaket vid olika flaskhalsar i flödet, vilket fördröjde processen så att utflödet sjönk. Mycket snart märktes också effekten av att var och en på grund av förseningarna tvingades arbeta med flera saker samtidigt vilket sänkte utflödet ytterligare.

Men den stora sänkningen av hastighet kom när man på grund av den aggressiva planen var tvungen att produktionssätta flera utlovade funktioner innan de blivit genomtestade. Detta resulterade i ett massivt inflöde av felrapporter. Alla arbetade för högtryck med en genomsnittslig övertid på sju procent, men majoriteten av tiden gick åt till att hantera fel, växla mellan olika uppdrag, skyffla information om beroenden, och förstås också skapa nya fel. Utflödet var nu 30 % av vad det varit tidigare.

Man gjorde ett kortlivat försök att återta förlorad tid genom att outsourca en del av utvecklingen, men detta resulterade i en ännu större sänkning av utflödet då alla dessutom var tvungna att förhålla sig till utvecklingsteam i olika länder, som allesammans skulle ner och gräva i samma kodbas samtidigt.

- "Jag förstår inte detta!" tänkte den i ledningsgruppen som varit mest pådrivande i ökningen av beläggningsgraden, när hen satt i bilkön på väg hem från jobbet. "Det är som om hastigheten i vår utveckling sänks ju mer vi jobbar! Hur kan det bli så?" tänkte hen, samtidigt som hastigheten på motorvägen hastigt sjönk mot noll i takt med att fler bilar och fler bilar körde där.

ALMA: Features And Packages

Condition

When you need to specify what changes a service needs and don't know how to sort them out.

Solution

Identify changes to distinct features:

A feature is a user facing capability of a service that is:

• Triggered by the user.
• Returns a valuable result to the user.

Identify what changes should go together in meaninful packages.

Description

A feature could be a baggage check-in at the airport, or a search in a web service. You approach the baggage check-in counter, leave your baggage, and receives a ticket. You surf to the search page, enter some terms, and receives a result list.

Note that the valuable result doesn't have to meet the user's need in full. A baggage check-in is part of a trip. A search result is part of whatever you want to do with the resulting items.

That is the idea behind packages. A package is a set of changes to a number of features. The changes won't meet a person's needs if they aren't in total deployed to the service.

There might be changes in the baggage check-in feature that needs to be in sync with other changes in the baggage flow. And maybe can you say the same about the search result. These changes must be identified and grouped in packages.

History

Constructs like these are common in service design, and have different names: user stories within epics, capabilities within delivery packages, etc.

(ALMA: Agile Lifecycle Management Anatomy)

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 25-27)

Kapitel 25: Arbete är en klipskhetstävling med de underställda

Försök inte få folk att arbeta genom att ge order hela tiden. Utmana tänkandet istället: hur ska vi lösa problemet? Vilka lösningar kan ni se, vilka lösningar kan jag se? Låt arbetet bli en tävling i uppfinningsrikedom.

Man bör sätta sig in i de underställdas situation och försöka bli en chef som folk väljer att följa. Det är svårt eftersom folk har olika behov. Men det handlar, återigen, om att gå till golvet - till gemban - och förstå vad som faktiskt sker.

Kapitel 26: Det finns inga förmän på den administrativa gemban

På kontoret ("den administrativa gemban") finns inga förmän ("supervisors") på samma sätt som i fabriken. Förmannens jobb i Toyotasystemet är att titta på arbetet. Men kontorschefen tittar på sin höjd på arbetarna. Man premierar flit, även om fliten handlar om att göra onödigt arbete ("transportation"). Vi ska inte låta oss luras av att en massa saker ser ut som nyttigt arbete, men som kanske inte alls är det viktigaste att göra just nu. Du säger att de jobbar bra? Jag säger att det enda jag ser är flinka fingrar!

Här krävs förbättring. Kontoret behöver en förman som själv kan se vilket arbete som är nyttigt och vilket som inte är det, och som också kan lära ut den konsten. Dvs precis det leancoachande förhållningssätt som krävs av en Toyota-förman på fabriksgolvet. Detta gäller även kontoret där cheferna jobbar. Också management behöver förmän som kan lära dem skilja sitt nyttiga arbete från spill de genererar.

Värdesätt resultatet av arbetet. Pröva nya sätt att arbeta på. Den som är förman måste förstå systemet, och förstå att det inte hjälper om man skäller ut individer. Att själv ha arbetat i systemet kan hjälpa, men det är inte säkert.

Mät förbättring på den administrativa gemban (kontoret) genom att se om ni inte kan uppnå samma resultat med färre antal människor.

(Min reflektion: Här tror jag att Ohno inte ska följas. Naturligtvis finns det mycket onödigt arbete i administrationen som inte ska göras. Administration för att kunna skapa värde är i sig inte värdeskapande. Men om vi mäter effektiviteten i administrationen genom att räkna antalet människor är risken stor att vi försöker utföra samma arbete (inklusive det onyttiga arbetet) med färre personer. Resultatet blir överlast, och att även det nyttiga arbetet försenas, vilket leder till ytterligare slöserier.

Grundproblemet ligger i det som Ohno nämnde i början av kapitlet: På ett kontor kan det vara svårt att se vad som är värdeskapande. Det är därför svårt att avgöra vilket arbete som är onödigt och bör tas bort. Man kan inte ställa sig på kontoret och se arbetet flöda, eftersom det mesta värdeskapandet äger rum inuti folks hjärnor. Här tar många fabriksorienterade leanvägvisare miste. De försöker rationalisera det de ser, men de ser inte arbetet så de rationaliserar bort viktiga värdeskapande moment.

Vi som arbetar specialiserat med lean inom kunskapsarbete brukar därför fokusera på att först försöka visualisera värdeskapandet, och sedan lära folk att själva se vad som är spill och inte. Det är ju deras egna hjärnor som är gemban, så de är bara de själva som har möjlighet att faktiskt gå och se.

Notera att när Ohno i tidagre kapitel pratat om fabriksarbetet så pratar han om att inte försöka få ner antalet människor som arbetar, utan att i stället öka värdet på det de gör. Det rimliga är att tillämpa precis samma tänkande på kontoret: mät inte framgång i att ni blir färre, utan i att ni skapar mer nytta.)

Kapitel 27: Vi kan göra mycket mer kaizen

De första förbättringsinitiativen är de mest effektiva. Med tiden kan det bli svårt att vinna ens en ynka procents förbättring. Där Ohno befann sig nu handlade det mycket om att få till en jämn produktion av bildelar så att man inte hade för mycket eller för lite av någon viss del (att producera i "sets").

Han konstaterar att det alltid finns något att göra, och att man på den administrativa sidan kan göra mycket.

Autokratin är problemet

Jag fortsätter reflektionen runt ledarskapets ansvar för mental/social arbetsmiljö.

När vi bygger kärnkraftverk är det inte Rörmäster som med sitt erfarna öga tittar på konstruktionen och berättar vilka dimensioner som ska användas. Vi har ingenjörer som med kunskap om fysikaliska lagar räknar ut vad som behövs. De fysikaliska lagarna är framforskade och validerade och inte beroende av Mästers dagsform.

När vi styr länder är det inte byhövdingen som ensam, eller möjligen med hjälp av en lagman, avgör tvister mellan byns invånare. Istället har vi maktdelning med överenskomna lagar som upprätthålls av professionella jurister och poliser.

Vi har helt enkelt övergivit autokratin, att en person ges självsvåldig makt, inom flera av samhällets sektorer. Inte i första hand av rättviseskäl, utan av effektivitetsskäl. Professionalismen fungerar bättre.

Utom i ledarskapet av arbetsplatser. Där är vi ofta fast i den primitiva och spontana ordningen där enstaka individer utväljs på magkänsla och ges stor makt över andra som arbetar där, utan att bli hjälpta av genomtänkta metoder för hur ledarskapet ska fungera.

Den spontana ordningen i utväljandet av ledargestalter i människoflockarna tenderar att selektera narcissistiska män framför andra kandidater. Väl på plats kan många av dem uppvisa dysfunktionella ledarbeteenden, beteenden som inte sällan leder till ohälsa hos personalen. I och med den individuella chefens starka ställning finns det få personer som vågar utmana dysfunktionerna, och de som ändå gör det bärs av väldigt bräckliga hjälpande strukturer om sådana alls finns.

Att utmana dysfunktioner i en dysfunktionell organisation leder till opposition och konflikt. Att utmana dysfunktioner i en välfungerande organisation leder däremot till ökat tillitsfullt samarbete (själva den förmågan är en effekt av den goda funktionen). Givet den definitionen kan man fundera över hur många organisationer som är välfungerande egentligen.

För att få organisationen att bli välfungerande på det sättet behövs det ett geni som både kan klättra mot toppen på ett aplikt sätt, och sedan använda den positionen för att ensam driva förändringen med all den psykologiska insikt och effektiva verktyg som krävs. Geniet måste i sig själv skydda sig både mot maktberusning och mot att helt enkelt svara upp mot folks förväntan på hur en ledare ska vara.

Eller så inser vi att själva idén om autokraten, Organisationsmäster, företagshövdingen, är problematisk i sig. Vi inför professionalism även här, och gör medvetet ledarskap och organisationsutveckling till en integrerad del av verksamheten. För den illvilliga autokraten innebär det en effektivt detroniserande. För den välvilliga autokraten innebär det att äntligen få ett fullgott stöd i form av verktyg och modeller som stöttar och blockerar dysfunktion.

Det är inte så att det inte finns kunskap om hur mänskliga samspel fungerar som bäst. Däremot är kunskapen dåligt spridd, och verktygen underutnyttjade. Det kan en ökad professionalisering av ledarskapsstrukturerna råda bot på.