Inlägg om Synk

Några inlägg om den generella agila metoden Synk:

Synktavlan - En beskrivning av den värdeflödestavla vi använder oss av.

Ärendepreparering i Synk - Visar hur ärenden går från inkorgen till planerat genomförande.

Mötena i Synk - En översikt över mötena: planeringsmötet på måndagen; det dagliga synkmötet; veckomötet, månadsmötet och förbättringsmötet på fredagarna, samt det strategiska kvartalsmötet.

Planeringsmötet - Mer i detalj vad man gör den första halvtimmen varje måndag.

Synkmötet - Beskrivning av arbetsgången under det dagliga morgonmötet.

Veckomötet - Om det avslutande veckomötet vid fredag lunch.

1-3-6-9 poäng - Om ett sätt att mäta framstegen under veckan.

Masterklass i agil lagcoachning?

Till våren kommer jag att hålla lite utbildningar och seminarer i Göteborg. Det är inte helt spikat än, men det är några ämnen jag överväger. En grej som jag särskilt gillar, och som jag hitills bara har hållit företags- och organisationsinternt men som jag skulle vilja nå ut med till fler, det är den här:

Masterclass i agil lagcoachning: Folk som är linjechefer i agila eller lean-organisationer, eller på andra sätt jobbar med ett coachande ledarskap för team i sådana organisationer (scrum masters, leanvägvisare etc), brukar tycka om den här heldagskursen. Vi utgår från några av de frågor som ni tar med er in i rummet, och så avhandlar vi:

• Gruppdynamik utifrån Tuckman och Wheelan. Organisationen som summan av kvaliteten i relationerna.
• Sociala motivatorer och demotivatorer utifrån bl a David Rock, Daniel Pink, och Matt Lieberman.
• Hur man synliggör arbetet för att minska stress och press med hjälp av flödestavlor och vettiga mätetal.
• Konstruktiv mötesfacilitering för beslutsmöten, lärandemöten, och problemlösarmöten. Hur samtal blir coachande.
• Medarbetardrivet förbättringsarbete i små steg. På riktigt medarbetardrivet.

Låter det intressant? Nå mig på Twitter eller här nere i kommentarsfältet, så pratar vi.

Respektera människan

"Nej, du får inte ha mer än ETT foto på familjen på ditt skrivbord! Nu är vi ju Lean!" "Vi har infört Lean på den här vårdcentralen, så alla tidsbokningar är lika långa och din tid är nu ute!" "I och med Lean har vi standardiserat våra arbetsprocesser. Ska du jobba här är det din uppgift att följa dem, inte att ifrågasätta dem!"

Ovanstående är alldeles autentiska tillämpningar av vad vissa svenska organisationer tror är att arbeta lika effektivt som på Toyota. Jag har själv stött på dem, både sett och hört, och varje gång man träffar andra leanvägvisare och agila coacher kan de berätta i stort sett samma sak. Vi himlar med ögonen och suckar och skojar om LAME (Lean As Misguided Executed); eller MEAN. De har ju inte förstått! Men vad har de inte förstått? Kan man sammanfatta det på ett sätt för att hjälpa dem att förstå?

På Toyota har man rensat bort många av sina långa listor av principer och tankegångar. Man har försökt renodla sina tankesätt, och kommit fram till att hela filosofin kan sammanfattas i två punkter: Ständig förbättring, och Respektera människan. Och dessa hör dessutom intimt ihop.

Att respektera människan är något mer än att bara vara artig. Ibland kan till och med respekten visa sig i att man är brutalt ärlig på ett sätt som inte uppfattas som speciellt artig. Det handlar nämligen inte om artighet, utan om att ta hänsyn till folks faktiska behov när de ska hjälpas åt för att uppfylla organisationens gemensamma syfte. Jag tänker på tre saker:

Anpassa miljön efter människan

Jag kan inte japanska, men har fått förklarat för mig av flera människor som kan språket, att Toyotas sätt att skriva "Respektera människan" egentligen kanske bör översättas med "Respektera det mänskliga inom människan".

Ska vi kräva av kroppsarbetaren att hen ska jobba med felaktigt utformade verktyg som sliter ner kroppen, eller ska vi anpassa verktygen efter hur kroppen faktiskt fungerar? Ska vi sätta tankearbetaren i pratiga miljöer där tankarna hela tiden avbryts, eller ska vi erbjuda tankestödjande miljöer? Ska vi tvinga folk att ha många bollar i luften samtidigt, trots att vi är byggda för att fokusera? Använder vi tankeergonomiska verktyg? Vår hjärna och resten av vår kropp ser ut på ett visst sätt, är verktygen i samklang med det?

Det är inte dyrare att anpassa processerna än att se människor slitas ner. Om det mänskliga faktiska funktionssättet inte är i harmoni med hur vi förväntas jobba, så har vi en inbyggd produktivitetsförlust. Vi går sönder, samtidigt som arbetet blir sämre utfört än vad det skulle kunna bli. Att harmonisera arbetssättet med människorna som ska utföra arbetet är ekonomiskt sunt. Trots det tillåter vi arbetssätt som förstör oss.

Varför blir det så? En mänsklig egenhet är att vi alldeles för lätt håller oss med osanna föreställningar om människans konstruktion. En annan mänsklig egenhet är att osanna föreställningar upphöjs till allmän lag så länge som en högstatusperson tror på dem. Men att få reda på hur människan egentligen fungerar som bäst kräver istället empiri, att man tittar på fakta. Empiriskt förhållningssätt utmanar ständigt statushierarkier, och därför är kampen för empiri inom verksamheten en ständig kamp. Det krävs ett konstant arbete för att inte tappa bort kunskapen om hur människor faktiskt fungerar som bäst.

Om alla, inklusive ledningen, på allvar har ambitionen att visa respekt för det mänskliga inom varje människa, kan det hjälpa oss att undkomma dessa tankefällor. Jag kanske tänker bättre om jag har tjugo bilder av min familj på skrivbordet. Är det mitt jobb att tänka bör jag då naturligtvis då också ha tjugo bilder där. Oavsett vad någon lam "lean"-konsult har sagt, och oavsett vad min chef tror om optimala arbetssätt.

Mänsklig variation ÄR

Principen om att respektera människan är en humanism. Det liknar Kants hållning att aldrig se människor som instrument för något annat, utan istället se varje människa som ett mål i sig. Som vi såg ovan så är det sunt att respektera mänskligheten bland de anställda, även om vi skulle betrakta dem som verktyg. På samma sätt som jag inte överlastar en maskin eller tvingar den att arbeta i en temperatur den inte är byggd för, ska jag inte överlasta mina små människor jag har anställt.

Alltför stor variation är en smidighetens fiende. Inom tillverkningsindustrin försöker vi utplåna variationen. Vi försöker hela tiden flytta gränserna för vad som är acceptabel tolerans när det gäller måtten på sakerna vi tillverkar, och mängder med tankesätt och processer har utformats för att förbättra den här aspekten. "Six sigma" till exempel. De tankesätten och processerna har definitivt sin plats i lean-familjen, och är viktiga för smidighet inom tillverkningsindustrin.

Skruvar och muttrar är ting. Där ska vi minimera variationen. Men människor är människor. I enlighet med principen om att respektera mänskligheten inom människan är det inte lean (utan "mean") att minimiera variation som har ett mänskligt ursprung. Den variationen ska inte minimeras utan hanteras.

När folk med bakgrund i "lean production" ger sig på att försöka "leanifiera" processer där arbetspaketen består av människor, är det inte ovanligt att de tar miste just här. De sätter igång med att minimera variationen och är inte vana vid att själva skruvarna och muttrarna i processen har känslor och ska respekteras.

Det är inte lean att på en vårdcentral standardisera tiderna på ett sätt så att de besvär folk faktiskt söker för inte kan hanteras på ett vettigt sätt. Istället ska man försöka utforma processen för att hantera alla dessa olika patienters varierande behov av tid. Att möta folks behov är ju själva vårdcentralens syfte.

Det är inte lean att optimera provtagningsflödet om det innebär att människor tvingas vänta. Istället bör man optimera människornas upplevelse genom systemet, både patienternas, de anhörigas, och vårdpersonalens. Respekt för människan handlar om respekt för ALLA människor!

Ständig förbättring är respekt

En uppfattning man ibland stöter på är att det är bristande respekt att ställa krav på folk eller att ifrågasätta dem. Inom lean och smidiga metoder säger vi istället att det förhåller sig tvärtom: Att inte ställa krav på förändring och förbättring (vilket kräver ifrågasättande) är respektlöst. Människan är skapt för att uppfinna bättre sätt att jobba på, och vi kallar bara det för förbättring som faktiskt ökar värdet för människor. Ständig förbättring och att respektera människan hänger ihop!

En anekdot runt det tidiga förbättringsarbetet på Toyota handlar om hur en fabrikschef lite burdust hjälpte sin personal att standardisera sina arbetssätt. Kvaliteten hade varit väldigt skiftande, eftersom folk hade monterat saker på högst olika vis. Nu slogs det fast hur man skulle jobba, och beskrivningen sattes upp på väggen så att alla kunde se att saker och ting gjordes rätt, och nåde den som avvek från standarden.

"Jag kommer tillbaks om en vecka..." sa chefen, "...och då vill jag se att ni har förändrat processen!".

Fundamentet "Ständig förbättring" bygger på insikten om att alla förbättringsinitiativ måste utgå från platsen, gemban, golvet, där själva värdet skapas och också spillen och slöserierna uppstår. Det är människorna som står på själva golvet som vet vad som faktiskt händer där, både det bra och det dåliga.

Ständig förbättring utan respekt blir det när någon som befinner sig ganska långt från golvet tror att hen vet vad som händer där och vad som behöver göras. Det är väldigt lätt att man som chef tror att man förstår golvet. Och nog förstår man, men eftersom man inte ser allt så blir också ens förståelse väldigt grumlig. De förbättringsåtgärder man föreslår utifrån sin upphöjda position misslyckas garanterat.

Istället bygger förbättringsarbetet inom lean på att det drivs från golvet. Det är chefens uppgift att på ett coachande sätt hjälpa folket på golvet att se vad som händer och vad som behöver göras. Det innebär bland annat, som syns i länken, att man som chef ifrågasätter och utmanar folks uppfattning om vad som händer. Men inte att man ersätter deras ytliga förståelse med sin egen ytliga förståelse, utan att man använder förbättringsverktyg (rotorsaksanalysen, A3, Toyota Kata, riktiga retrospektiv etc) för att ersätta all ytlig förståelse med en gemensam djupare.

Man coachar sina anställda i att använda de empiriska förbättringsverktygen, och därigenom försöker man motverka tendensen att det är personen som är högst i rang som bestämmer vad som är sant. "Asking people to improve their work and giving them the tools to do it (e.g. Kaizen) shows the ultimate form of respect in my opinion. In other words management is saying that we trust and expect that you will take a hand in making things better in order to ensure our survival. The implied message is one of mutual trust and respect."

Att utgå från verkligheten är att respektera människan.

Lean och smidighet handlar i grund och botten om en enda sak: öka värdet. Men ett värde är alltid en människas upplevda värde. Det finns gott om moraliska skäl för varför vi inte ska betrakta människor som ekonomiska verktyg för våra egna syften. Men även om vi skulle välja att betrakta dem så, så är det ändå mer lönsamt att hålla på principen om att respektera själva det mänskliga inuti oss. Det största värdet skapas i en långsiktig och uthållig process, och den långsiktigheten är bara möjlig om var och en får det som den faktiskt behöver. Det finns inget annat skäl än dumhet (LAME) eller elakhet (MEAN) att inte låta denna princip vara vägledande i allt man gör.

Flödet eller folket?

Ramlade för en liten tid sedan på ett större managementkonsultbolags metod att implementera något lean/agilliknande på kontorsgolvet. Det såg bra ut. En gemensam tavla, synliggjorda arbetsflöden, dagliga synkmöten runt denna tavla. Men det var något som verkade lite avigt.

Tavlan hade en simbana för varje person. På tavlan kunde folk se vilka ärenden jag jobbade med genom att titta i min simbana, eller i Hezans simbana för att se Hezans ärenden. Det var alltså en tavla med resursfokus, snarare än med flödesfokus.

Synkmötena blir med en sådan tavla bara en rapporteringspunkt: Jag berättar vad jag gör, vilket du kan se i min bana, och du berättar vad du gör. Kommer någon dit och frågar hur det går med det ena eller andra värdeskapandet fladdrar vi med blicken över tavlan. Vem av oss var det nu som höll på med just den gruppen av ärenden? Hur nära målet är vi? Hur ska vi synliggöra att vi behöver samarbeta om ett och samma mål? Klippa sönder samma lapp och sätta upp en del i varje persons simbana?

Ett resursfokus kan inte samsas med ett flödesfokus. Om min simbana ser tom ut kan man dra slutsatsen att jag behöver ta till mig lite mer arbete för att bli fullbelagd. Men det säger ingenting om hastigheten på de ärenden vi jobbar på. Det säger ingenting om det värde vi försöker leverera. Rent matematiskt fungerar det tvärtom: ju mer vi maximerar vårt kapacitetsutnyttjande, desto långsammare kommer genomströmningshastigheten av ärenden att bli. Åtminstone när vi närmar oss våra kapacitetstak.

Ha flödena i fokus på era flödestavlor. Låt simbanan utgöras av en värdeström. Visualisera hur nära målen respektive ärende är. Då får synkmötena fokus på synkronisering runt värdeskapandet snarare än att vara ett enkelt pulsmöte där var och en rapporterar vad den sysslar med.

Frågan om vad var och en gör är fortfarande viktig. Men hellre att man kanske försöker begränsa vad var och en håller på med samtidigt (för att undvika dyr uppgiftsväxling). I Synk använder vi magneter: varje person har bara ett visst antal magneter. Du sätter en magnet på varje ärende du jobbar på. Går det för långsamt och är för svårsynkroniserat: minska antalet magneter.

Skaffa fokus. Optimera på flöde, inte på folk. Samsas och svärma runt värdeskapandet. Synka.

Ledarskap och ansvar

Det var en gång en skola i Göteborg, en skola jag själv för övrigt gick i några år på 80-talet. Som ni kan läsa i artikeln var där en chef som hade att välja mellan att antingen följa budgeten eller lagen. Ett i grunden omöjligt val, men som chefen ändå tog sig an. Någon måste ju göra det, och ledarskap är att ta ansvar för en situation även när den är hopplös.

Skolchefen valde en väg som innebar en övertrasserad budget, något som naturligtvis ledde till problem och att skolchefen så småningom slutade. Chefens egen berättelse kan man läsa här. Man kan ha många synpunkter på händelseförloppet, men det som jag skulle vilja fokusera på är alla frågor runt ledarskap, chefskap, och förvaltning som det här väcker.

Det är alltid vanskligt att utifrån en tidningsartikel uttala sig om ett speciellt fall, men låt oss för diskussionens skull anta att de två artiklarna ger oss en hyfsat god bild av verkligheten. Då framträder ett mönster som jag sett alltför många gånger och det är farorna med det mönstret jag skulle vilja belysa.

Vi har alltså en linjechef (skolchefen) som upplever en konflikt mellan kraven på verksamheten och de resurser som finns tillgängliga. Chefen gör helt rätt i att kvalitativt analysera situationen och besluta om de åtgärder som krävs. Chefen är dock hela tiden medveten om att detta innebär ett avsteg från den budget hon är tilldelad, och agerar därför i enlighet med jidoka-principen och eskalerar denna avvikelse till sin överordnade mellanchef.

Nu händer det intressanta:

"Hon hade hållit sin närmaste chef underättad om ekonomin hela tiden. Hon fick därför något av en chock när hon blev kallad till stadsdelsdirektören som förklarade att de inte hade förtroende för henne eftersom hon överskridit budgeten."

Jag har inga problem att tro på att hon fortlöpande underrättat sin chef, mellanchefen om situationen utan att dölja något. Skolinspektionen hade kritiserat skolan för brister, och hon var uttryckligen rekryterad för att åtgärda dessa brister. Om inte mellanchefen följt upp hennes arbete kontinuerligt hade det varit mycket anmärkningsvärt.

När nu stadsdelsdirektören, mellanchefens chef om jag förstått det rätt, kallar in skolchefen och meddelar henne om förvaltningens bristande förtroende, och att skolchefen blir förvånad över detta, så säger det en hel del:

1. Mellanchefen måste ha eskalerat ärendet till stadsdelsdirektören utan att ha meddelat skolchefen. Den bristande transparensen kan man ha synpunkter på.

2. Om du är en mellanchef och möter en underställd linjechef som meddelar att hon överskrider budgeten för att hantera en akut situation har du i princip bara tre rimliga sätt att agera på:

• Säga: "Bra! Jag bedömer att du gör rätt och står bakom dig i det här."
• Säga: "Nej, du har inte prioriterat rätt. Budgeten är viktigare än lagkraven."
• Säga: "Detta är ohållbart. Vi får gemensamt försöka hitta en tredje väg, eller så eskalerar vi ärendet till min chef om vi inte kan hitta en utväg."

Det fjärde sättet: att lyfta hela situationen uppåt utan att själv ha någon åsikt i frågan, och låta stadsdelsdirektören fälla avgörandet och till och med meddela beslutet, är inte bara fegt. Det är att tydligt bevisa att man själv är fullständigt onödig som chef. Om man inte leder sina underställda genom att hjälpa dem i kniviga prioriteringssituationer så är man bara en budbärare mellan nivån under sig och nivån över sig. En budbärartjänst man lika gärna kan ersätta med epost.

En chef bidrar genom stöttning och resursallokeringsbeslut. Kan man inte leverera detta bidrar man inte med något värde. Då är hela ens egen tjänst ett spill och ett slöseri.

Skolchefens fundamentala kritik mot förvaltningen så här i efterhand kretsar mycket kring organisationen med de många mellanchefsnivåerna:

"– Jag är inte arg på någon person, utan på ett system som vi människor byggt oss in i. En stadsdelsorganisation där mellancheferna blivit fler, rollerna otydligare och beslutsgångarna snåriga. Det kräver stora resurser som borde användas för skolans huvuduppdrag och komma barnen till del."

I lean och agila metoder eftersträvar vi platta organisationer, och det är av precis de orsaker som hon nämner. Vi betraktar chefer som leverantörer, leverantörer av goda och precisa beslut. Snårighet och otydlighet vad gäller besluten är muda, spill, slöseri, waste, på samma sätt som kopieringspapper av dålig kvalitet är spill. Nyckelordet är få men tydliga chefsnivåer. Inte många och flummiga.

Jag håller med skolchefen om att de korta beslutsvägarna på föräldrakooperativet där hon jobbar idag bör kunna replikeras i den kommunala förvaltningen. Det här är ingen fråga om mer eller mindre resurser till verksamheterna (vet att Göteborgs kommun dräller av projekt där man vräkt på resuser med tveksamt resultat), utan en fråga om ett undfallande och ogenomtänkt ledarskap. Jag rekommenderar att skolchefens systemsyn bör spridas i förvaltningen, genom de beprövade metoder i systemtänkande och smidiga arbetsmetoder som faktiskt finns, och att resuserna läggs på eleverna som behöver dem istället för på meningslösa mellanchefspositioner.

När det gäller just det särskilda fallet måste vi vara försiktiga med att döma. Artiklarna innehåller bara en liten del av sanningen. Men detta generella mönster av vagt och meningslöst ledarskap från onödiga chefsnivåer har jag stött på tillräckligt ofta. Det finns, och vi bör göra vad vi kan för att städa bort det.

Den drivande gruppen

(Detta är det andra inlägget i en genomgång av Kotters åtta misstag vid förändringsledning, och vad vi agilister gör för att undvika dem.)

2. Ingen grupp som visar vägen

Lean och agilt uppfanns av ett nödtvång. Japansk industri har alltid tvingats hantera resursknapphet, för Japan har oerhört ont om industrivänliga naturresurser och måste importera nästan allting. De måste bli experter på själva förädlingssteget, eftersom de inte får råvarorna billigt. Efter andra världskriget behövde de i sitt krigströtta land denna hushållningskonst ännu mer, och så uppfann man de tekniker som vi idag kallar "lean": flödesoptimering, spilljakt, människovänliga verksamheter, och ständig förbättring.

I slutet på 80-talet och början på 90-talet behövde mjukvaruutvecklare hantera det faktum att mjukvaruprojekt misslyckades i exponentiellt högre grad än tidigare, bara för att komplexiteten i datoriseringen och omfattningen av projekten växte. I organisationer där omgivningen, t ex beställare och ekonomistyrningsfunktion, inte förstod att mjukvaruutveckling kräver ständiga omtag och att verksamheten därför är omöjlig att planera i förväg, där behövde man i ännu högre grad hantera detta. I sådana miljöer med missriktade försök att kontrollera utvecklingen, där är risken för misslyckanden ännu större. Som motvikt lånade utvecklingsorganisationen en massa verktyg från det japanska fabriksgolvet och drev igenom dem, inte sällan på tvärs mot organisationens vilja.

I leanrörelsens Japan var medvetenheten om problemet stor i hela organisationen, och därför också angelägenhetsgraden. Man gjorde förändringsarbetet till en prioriterad verksamhet för själva ledningen. Det är alla chefers ansvar att sprida insikten om behovet av förändring, men också att sprida de trygga verktygen för att folk själva ska kunna experimentera och förbättra sitt eget arbete. I västerländsk mjukvaruindustri var (eller är) inte insikten om förändringsbehovet lika spridd. Där drevs förändringen av modiga människor som vågade gå på tvärs i organisationen för att kunna skapa agila bubblor i en huvudsak fientlig miljö.

Nöden har alltså historiskt agerat drivkraft för förändring i både lean och agilt. Men där japanska industriföretag som Toyota förankrat förändringen på ledningsnivå, har vi agilister inom IT ofta nöjt oss med att skapa små bubblor av agilitet. Inom lean vill man förvandla hela ledarskapet och gör den närmaste linjechefen till att bli en coachande förändringsledare. Men inom agil mjukvarutuveckling inrättar vi istället till exempel rollen "Scrum Master" och liknande som ska ha till uppgift att skydda produktiviteten inom en grupp, mot ledningens, inte sällan linjechefens, destruktiva inflytande. Organisationen tvingas alltså lägga ner energi på att bekämpa sig själv.

Kotter påpekar att ska det bli något av förändringen så måste det till en grupp som driver den. Gruppen måste bestå av folk med tillräckliga mandat så att de faktiskt får lov att bestämma sånt som behöver bestämmas. Ska förändringen genomsyra en större del av organisationen måste denna grupp, koalitionen som Kotter kallar den, ha kanska stor beslutsmakt.

Här går man ofta vilse när man ska driva agil förändring i lite större organisationer. Läser man en bok om Scrum och börjar i den lilla skalan, så är det lätt att tro att allt som behövs är en liten agil bubbla. Förändringen behöver aldrig kliva utanför den. Men det är fel. Till en början räcker det med bubblor som så småningom växer samman. Men en stor del av resan mot organisationsagilitet handlar om att få syn på de stora strukturella hinder för lättrörlighet som finns i organisationen idag. De agila metoderna tar inte bort dessa hinder, men gör dem plågsamt synliga. Behovet av större organisationsförändringar blir uppenbart.

Då hjälper inte längre självstyre och delegering och små bubblor som skyddas av scrum masters. Då måste organisationen fatta beslut om sin egen transformering, och inrätta en gruppering som driver den.

Är det lean/agilt man ska införa uppstår nu en avgörande stund för den gruppen. Metoderna i lean/agilt är ju inte handgrepp som folk ska börja utföra på order från ledningen oavsett vilka hinder de stöter på. Det är ju metoder som ska avslöja hindren och hjälpa folk att på ett metodiskt sätt avlägsna dem. En stor del av dessa hinder är alltid dagens ledning, inte sällan hos de människor som sitter på själva förändringsmandaten. Det är inte ovanligt att den förändringsdrivande gruppen måste förändra sig själv och sina förantaganden flera gånger för att lyckas.

Så det är verkligen vanligt att man glömmer bort behovet av en drivande grupp vid införande av lean/agilt. Men det är minst lika vanligt att en drivande grupp, när den väl är på plats, inte driver igenom förändringen på ett lean/agilt sätt. I sin iver att vara drivande lyssnar den inte på de signaler som de nya arbetssätten sänder ut. De modifierar inte sitt angreppssätt och sina planer under resans gång. De ignorerar den agila huvudregeln om att ständigt granska och anpassa ("inspect and adapt"). Gruppen måste själv vara genomsyrad av agila värden och arbetssätt för att lyckas, och det innebär bland annat ödmjukhet att inte väja för insikten om att man själv kan vara lika mycket ett hinder för förändring som en drivkraft för den.

Veckomötet

Veckomötet vid fredag lunch är vad som avslutar veckorytmen. Det är nu vi samlar statistik.

Ha ett A4-papper uppsatt på tavlan där veckostatistiken anges. Skriv veckonumret i början på en ny rad. Bredvid skriver du:

• antalet ärenden som ligger i Klart,
• antal ärenden som är i Acceptera,
• samt antalet ärenden i resten av tavlan förutom i Inkorg och Avvisa (dvs summera ärendena i Prio, Preparera, Redo, Plan, Utför, och Verifiera; det är dessa ärenden som räknas som pågående).
• Skriv ett minustecken och
• antal ärenden som är i Inkorg samt
• antalet ärenden som är i Avvisa.

Med röd penna skriver ni antalet akuta ärenden på hela tavlan (både i Klart och i alla andra kolumner). Skriv ett divisonstecken (snedstreck). Räkna hur många persondagar (i heltidsekvivalenter) som arbetade under med tavlan under veckan, och skriv ner det.

Om ni har haft övertid så skriv det inom parentes som en multiplikator (om övertiden var 10% så skriv 1.1).

Med denna enkla statistik kan man få en enormt massa information som är användbar när man ska förbättra sig. Under detta möte ska vi tömma kolumnen Klart samt kolumnen Avvisa. Var säker på att du i bägge fallen har meddelat mottagaren.

Diskutera er situation: vad fungerade bra och vad fungerade mindre bra? Vilka strategier kan ni välja mellan nästa vecka för att tackla problemen ni ser? Vilka strukturella hinder och problem ser ni att ni brottas med just nu? Skriv upp dem på en klisterlapp och sätt i ett fält på tavlan som ni kallar Hinder. Det är där ni samlar ämnen för era förbättringsmöten.

Fatta ett gruppbeslut: ska ni gå in i ett förbättringsmöte nu för att hantera något av problemen ni lyfte, eller kan sådant vänta till det obligatoriska förbättringsmötet efter månadsmötet?