Man måste avveckla också

Vad händer om en ledning tror att IT alltid är något man inför, och lägger all krut på dyra utvecklingsprojekt? Man får ett växande beroende till ett myller av applikationer och tjänster. Till slut kan man inte förändra någonting, och hela ens digitaliseringssatsning riskerar att bli ett haveri. IDG skriver om det idag, och Jonas Söderström har varit inne på det flera gånger.

Man måste avveckla systemen också! Eller rättare: Ta ett livscykelansvar. Införa en tjänst när den behövs, ändra på tjänsten när det behövs, och ta bort tjänsten när den börjar göra mer skada än nytta.

Det finns tusen och ett skäl till att detta inte görs. Det är sällan någon annan än VD:n som äger frågan om helheten, och få VD:ar förstår sig på hur man äger en flora av digitala tjänster. Man kan ha konstiga ekonomiska ramverk på plats som ser funktionstillväxt som värdeskapande och funktionsavveckling som att man förstör värden, trots att det i verkligheten kan vara precis tvärtom: när funktionstillväxten sänker värdet på anläggningen och renodling och avveckling av funktioner ökar det.

Vi har förstås även vår instinktiva rädsla för att välja bort. Fear of missing out, eller loss aversion som är den etablerade termen inom psykologiforskningen. Det är alltid lättare att säga "ja" och lägga till något än att säga "nej" och ta risken att välja bort något mycket värdefullt. Att säga "ja" till en avdelning som ber om mer är också psykologiskt enklare än att säga "nej" till folk.

Ändå är det ofta rätt sak att göra. Men det krävs mod. En av de första sakerna som Steve Jobs gjorde när han kom tillbaks till Apple var att våga slakta en uppsjö av varianter och modeller som var och en var ekonomiskt motiverad och hade sin lilla roll att spela i ett mycket litet ekosystem men som sammantaget bidrog till att skapa en sämre helhet.

Man måste säga nej till även bra affärer, bra digitala tjänster, bra stödsystem, för att orka satsa på de som är bäst: både bra och i linje med ens strategi. Hur kan lean och agila metoder hjälpa?

I en organisationsgemensam behovslista (backlog) ser man hur fokus på färre saker kortar ledtiderna i värdeskapandet. När alla i organisationen känner till spillkällor och har förmåga och mandat att arbeta med ständig förbättring på helheterna så föds insikterna om behovet av avveckling naturligt. Genom att tydliggöra produktägarskapet för helheten, till exempel i form av en uttalad produktägarperson i en liten organisation eller en gruppering i en större. Genom att fokusera på tjänstestrategin och visionen.

Och inte minst genom att ha ett ekonomiskt ramverk för beslut runt tjänstefloran som optimerar på värdeskapande. Till exempel genom att bygga på några av de principer som den amerikanska ekonomiprofessorn Donald Reinertsen listar i sin bok "Flow". Alla beslut kan inte alltid räknas ut, men man kan se till att de beslut man fattar inte är ekonomiskt oförsvarbara.

Om tjänsteperspektivet är det första man behöver tillskansa sig när man vill syssla med digitalisering så är detta, livscykelperspektivet, det andra. Och då använda sig av de verktyg som finns som stöder det.