Continuous Improvement is Respect

It is sometimes said that questioning people is not very respectful. In lean and agile we think it is the other way around: by not questioning the status quo one acts as if humans aren't capable of evolving. Assuming improvement is assuming competence. Respecting people and continuous improvement (kaizen), two of the pillars in Lean, go together.

Respecting people is also about respecting the customer. And continuously improving the service to better meet the customer's human needs, we respect their humanity.

But when isn't continuous improvement respectful? For instance when people far from the actual place, the gemba, decides what would be the right way to improve. How do they know what's best? They don't have the insight from working close to the workers' and customers' reality! They don't know what is really going on. Assuming that they do is disrespectful to the persons who know, and becomes expensive since proposals based on faulty assumptions will fail.

But being on the shop floor doesn't guarantee that you will do continuous improvement. The cognitive biases that affect people far from the gemba will also affect people on the gemba. At the gemba there is more information about value creation and waste, but if the information isn't used in a meaningful improvement process the handling of it is totally waste.

So, working at the gemba, it is respectful to yourself, to your coworkers, and to your customers to learn and apply the tools of continuous improvement. If you are working in one of the processes that support the gemba, which you do if you are a manager, it is respectful if you help the people at the gemba to make it possible for them to do continuous improvement. It is also respectful if you do continuous improvement yourself, together with your peers, for the parts of work that you are responsible for.

Always aim for being better at doing effective continuous improvement. Take responsibility for your part of the work, help people to take responsibility for their part of the work, and always observe reality when you do so. That is how continuous improvement is a way of respecting people.

(The post is an adoption of the fourth part of this old post in Swedish)

Human variation just IS

"Respect people" is a humanism. It is kin to the view of Immanuel Kant that people should never be regarded as instruments for something else. People are intrinsically valuable. But even if we were to view people as mere tools or machines, it would still be better to "operate us" within our human boundaries. When renting an expensive piece of equipment, you would treat it according to its design, wouldn't you?

Overburdening a part of a system, making it work harder than it is designed for, creates huge losses at the system level. Overburden creates unreliable performance, variation, and variation causes overburden in other parts of the system. When creating smooth flows, variation is something one has to look out for. And that is why reducing variation always have been an important goal in all lean production. Reducing tolerance intervals for variation when creating nuts and bolts will definitely improve both the nuts and bolts and the quality of the constructions where they are parts.

But people are people. If we try to reduce some of the variations that are inherent in us, we will get hurt. On an individual level, we probably can change some. I can learn new skills and behaviours, but that will only take us so far. There are some things that I can't learn or quit to do. This becomes even more evindent on a systemic level where we need to consider the aggregated behaviour of many individuals. Attempts to reduce variation that has its cause deep down in human construction will backfire.

Here is where many "lean consultants" make a mistake. They might have learned the tools of lean in a factory setting, forgot about the management philosophy that is behind the tools, and started to apply the lean production ways of working in a place where things aren't produced but people are supposed to be served. Such as in a hospital. Not realizing that the nuts and bolts here actually have feelings and should be respected, they often create a lot of suffering in the process, and the outcome always becomes more variation (and overburden). Not less.

One can translate "respect people" into: "the variation that is due to our inherent human constitution shouldn't be eliminated, but handled". The very purpose of a service setting is to tend to people's varying needs. It is not lean to standardize the length of a doctor's appointment when there is a need for different lengths. Do kaizen so that you figure out how that will be possible instead. It is not lean to optimize the workflow from the perspective of the oh so expensive laboratory, if that means aiming for 100% utilization and having patients queing. Aim for optimizing the experience of the patient instead. The patient is there to be served. The purpose of the hospital is not to serve the laboratory equipment.

That said, it is also a mistake to tend to the needs of only one group of people. In a service setting there are people serving people, and "respect people" goes for all of them. All systems where people are a part will backfire if we don't look after every person. You cannot substitute the empirical knowledge of how people actually work with ideas on how they ought to behave. Respect people is about respecting that human variation just IS and that we need to handle that fact. Respect people is about respecting ALL people!

(The post is an adoption of the third part of this old post in Swedish)

Adapt the enviroment, not the human

So "Respect people" should be interpreted: "Respect the fact that people are humans, and act accordingly". What does that say about our expectations?

We wouldn't assume that a person working in construction would do their best using a hammer with a shaft that is too short, or having to lift 500 kg buckets of concrete without the aid of machines. We know that it is better to adapt the tools and the environment than to expect the unreasonable from humans.

But when it comes to the work done by the mind and heart, the work performed by our cognitive and affective abilities, expecting the unreasonable and using contra-productive tools is the norm. We put thinkers in chatty environments where thoughts are being interrupted constantly. We demand of coordinators that they should be able to handle numerous simultaneous things even though we know that the human multi-tasking ability is very restricted. We ask for descisions based on gut-feeling from descision-makers, while we know that making descisions is very costly and stressing for the organism. We bring people together and expect them to collaborate well, but we don't do much for supporting the natural bonding-processes that are necessary for trust to emerge in the team.

We are built to function in a specific way. Our ways of working could, if people were willing, be adapted to how we are built. Considering cognitive and affectiv ergonomy, just as we are considering physical ergonomy when we design hammers. Often it isn't more expensive to design processes according to our needs, than designing them according to something else. Even when it is slightly more expensive, it is still less than the cost of bad processes: errors, stressrelated symptoms, lower output of value, etc.

We will break, and the productivity will go down.

Why is this so seldom considered then? It seems like it is a part of the human cognitive construction to hold flawed assumptions about the human cognitive construction. We hold all sorts of beliefs about how thinking and feeling works, and many of those beliefs simply aren't true. And: many of the beliefs are ingrained into the management practises and processes that our organisations are run by. In order to change beliefs we must change so much more. When flawed assumptions are held by those in power they are in particular hard to question.

The antidote to this is empiricism. That we actually go and see how things work, listen to validated science, try different ideas that is based on what we know about actual human behaviour, and see how that will work out in our context. It is a hard pill to swallow, because empiricism will alway challenge the status quo and the status hierarchies that go with it. You will always meet resistance when doing this.

That is why it is so important that everyone in the organisation, from top management and down, actually subscribe to the Toyota notion about respecting people. That we all will be better off if we consider human needs first, and organise according to how people actually and evidently are. This is lean at its core.

(The post is an adoption of the second part of this old post in Swedish)

Respect people

"No, you can't have more than ONE photograph of your family on your desk! We are Lean now, remember?" "In this hospital we are Lean, so all our appointment slots have a standardized length and your time is now up!" "Using Lean we have standardized our working processes. If you are to work here, your task is to follow them, not questioning them!"

The paragraph above contains absolutely authentic accounts of what some organizations believe it means to work with the effectiveness, quality, and efficiency of Toyota. I have both seen and heard these beliefs in action, and everytime one talks to other lean guides and agile coaches they have made the same experiences. We are rolling our eyes and make jokes about LAME (Lean As Misguided Executed); and MEAN.

"Hey, those poor people haven't understood! But exactly what is it that they don't understand? Is it possible for us lean guides to help them understand? Maybe by writing something?

During the years, the people at Toyota have experimented with numerous lists of principles, aiming at spreading the understanding of their management philosophy at every level. Today one can say that they have reduced the principles in two points: Continuous improvement and Respect people. And these two points are closely related.

"Show some respect!" "You should respect me!" "Stand up when I talk to you, that would be respectful!" We sometimes use the word respect in a way that connects it with politeness, and often takes it to mean "Hey you, you should acknowledge that you are inferior to me!" But this is not what "Respect people" means when it stands as one of the pillars of lean and agile management philosophy.

I don't speak or understand Japanese, but many people who do have explained to me that the way Toyota writes "Respect people" makes it possible to translate it "Respect the humaneness within each person". Take the human element into account. Stop pretending that we are something else than humans, but instead work smoothly in accordance with that fact.

I would like to share with you three examples of what that means when implementing lean and agile ways of working. And I can assure you that it has very little to do with restricting how many photographs you are allowed to keep on your desk:

Adapt the environment, not the human!
Human variation just IS
Continuous Improvement is Respect

(The post is an adoption of the first part of this old post in Swedish)

Gamla idéer på nytt

Som ni kanske märker håller jag på att läsa om Taiichi Ohnos bok Workplace Management, och jag lägger också ut anteckningarna jag för medan jag läser. Jag vill kunna ge mina elever källhänvisningar till sådant jag lär ut, och med hjälp av anteckningarna kan jag lättare hitta ifrån vilken bok och vilket kapitel det kommer.

Det vi gör nu, 2015, är att på många ställen försöka tillämpa idéer som Ohno och andra tillämpat sedan femtiotalet. Vi försöker delegera ut ansvaret och förmågan att förbättra arbetssätten till folket som jobbar på golvet. Ta bort den överflödiga storskaligheten och istället skapa effektivitet i det lilla, eftersom den förmågan gör det lättare att anpassa sig efter vad en föränderlig omvärld önskar. Göra organisationerna mer agila.

Mitt arbete borde vara onödigt. De här idéerna om smidighet och agilitet genom delegering och egenmakt, de har varit i svang i flera årtionden. Hela arbetslivet borde varit transformerat av lean vid det här laget. Men det är som om de tayloristiska intuitionerna om den helt igenom korkade arbetaren och den allvetande genialiske planeraren hela tiden dyker upp som huvudena på en hydra. Varje generation måste lära sig att de inte stämmer utan leder fel.

Det är till och med så att när vissa välrenommerade konsultföretag ger sig på att införa lean ute i verksamheter idag, så är det en pervers form av taylorism de inför. De predikar (liksom Taiichi Ohno) vikten av att arbeta efter en standardiserad process, men glömmer bort samme Ohnos ord om att det är folket på golvet - gemban - som ska skapa processen, och inte minst ständigt förbättra den (kaizen). Kvar blir bara övervakning och byråkrati, en byråkrati som blir mer och mer verklighetsfrämmande i takt med att den avviker från det som folket ute i verkligheten ser och förstår.

De tekniska hjälpmedlen vi har idag skulle kunna ge människorna på golvet helt nya och fantastiska sätt att själva förbättra sitt värdeskapande. Istället blir det verktyg i händerna på nytayloristerna som bränner tid och pengar på att försöka analysera den inkompetenta arbetarens beteende så att de genialiska planerarna kan uppfinna bättre sätt åt arbetarna.

Läs jättegärna Jonas Söderströms beskrivning av hur uppkopplade broscher (till en förmodligen hög kostnad) fastsatta på sjuksköterskor lärde vårdplanerarna att sköterskorna sprang väldigt långt mellan sina patienter, eftersom vårdplanerarna tilldelat patienterna åt sjuksköterskorna utan att ta hänsyn till var i sjukhuset dessa befunnit sig. Detta tekniska övervakningshjälpmedel betalade sig på så sätt genom att vårdplanerarna kunde tilldela patienter lite listigare. Men, som Jonas skriver, man hade ju också kunnat fråga sjuksköterskorna om det var så att det sprangs mycket.

Eller göra som vi agilister och leankonsulter föreslår: hitta sätt för sjuksköterskorna att utifrån sin verklighet på golvet själva komma på den ideala patienttilldelningen. Inte bara sparar man in kostnaden för uppkopplade broscher (inklusive miljökostnaden för datagrejs), man kan dessutom spara in på antalet vårdplanerare. Lean handlar om ökad produktivitet genom ökat värdeutflöde och minskat spill. Att låta en person tänka och en helt annan person göra är spill, så länge som människor har både händer och hjärnor.

Men som sagt, det här är gamla insikter och gamla tankar. Låt oss fortsätta att tillämpa dem.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 18-20)

Kapitel 18: Varuhussystemet

Folk återvände från studiebesök i USA med bilder av amerikansk vardag. En bild som gjorde intryck var inte från en bilfabrik utan från en matvaruaffär, en "supermarket". Istället för dörrförsäljning eller överdiskförsäljning kom kunden till varuhuset och köpte det hen behövde.

Ett dragande system (pull system) för matvaror. Tänk om man skulle utforma materialflödet i bilfabriken på samma sätt! Monteringen "handlar" de delar de behöver, och de som tillverkar delarna försöker utjämna sin produktion istället så att "varuhuset" alltid är fullt.

Detta fick namnet "supermarket system". Ett sätt att skapa "Just in time"-flöden.

Kapitel 19: Toyota gjorde kanban möjligt

Från varuhussystemet utvecklades kanbansystemet. Utmaningen för de som levererade delarna var nu att tillverka så att "varuhuset"s hyllor alltid var fulla. När slutmonteringen hämtade ut saker från lagret behövde det gå en arbetsorder till de som levererade delar. Man experimenterade med att ha en liten lapp, en "kanban" ("synligt tecken") för denna arbetsorder, som monteringen gav i utbyte mot delar.

Så principen "i rättan tid" ("just in time") ledde till varuhussystemet ("supermarket system") där man kom på att man kan använda lappar ("kanban") för att effektivt skicka vidare information om vilka bildelar som behöver produceras och levereras. Detta ledde till att bildelstillverkarna insåg att de behöver bli snabba på att kunna ställa om produktionen ("single minute changeover"), så att inte fabriken får ett överskott på motorer och ett underskott på rattar. Med hjälp av ständig förbättring ("kaizen") kom folk på hur denna flödesförbättring skulle ske.

På så sätt utvecklades Ohnosystemet (som det kallades innan man visste om det fungerade och ville kunna skylla på Ohno), som sedemera (1961-1962) började kallas "Toyota Production System". Ohno drar sig till minnes att det egentligen inte var förrän vid oljekrisen 1973 som de på allvar behövde dra ner volymerna och man därför började kalla systemet för "lean".

Både folket på gemban och den högre ledningen var skeptiska till Ohnos idéer. Det var tack vare styrelseordföranden Eiji Toyoda och rådgivaren Soichi Saitoh som Ohno fick lov att prova och utveckla dem under femtiotalet. Det "sunda förnuftet" sade att man inte borde tänka nytt och självständigt, utan göra som alla andra. Därför myntade Ohno begreppet att man måste "gå utanför det sunda förnuftet". (Nuförtiden säger det sunda förnuftet tvärtom: att saker bör ske "just in time").

Ohno berättar om hur han som liten bestraffades för att han ville vända och vrida på saker och testa nya sätt. Betrakta ur många synvinklar. Detta, menar han, gav honom insikten om hur viktig helhetssynen är. Att inte försöka skapa så många bildelar som möjligt, utan att alla försöker samverka om att så snabbt så möjligt kunna bygga själva bilen.

När han befordrades (1962-1963) kunde han testa att integrera ännu fler avdelningar i kanbansystemet så att hela flödet till slut arbetade "just in time". På en fabrik kunde de till och med integrera underleverantörerna i kanbansystemet. Men det kräver att man har ordning på sitt eget kanbansystem först. Ohno har sett folk försöka prångla på underleverantörerna ett kanbansystem utan att man själv har implementerat det riktigt. Det fungerar inte.

Kapitel 20: Vi lärde oss att byta pressverktyg på Toyota do Brasil

"Just in time" kräver små serier, och svårast är det att få pressning att ske i små serier. Pressverktyget är svårt att byta eftersom det är hett, och innan man kan börja använda det nya pressverktyget måste det hettas upp. Om man bara ser till kostnaden per pressad del är det mycket dyrt att inte göra stora serier. Pressning blev sålunda den sista processen att involveras i "rättan tid"-tänkandet.

Toyota startade en fabrik i Brasilien. Pga att produktionen var så liten var det ingen som ville pressa delar åt Toyota. Man var tvungen att göra det själva och en press införskaffades.

Denna enda press skulle tillverka mer än 60 olika delar. För att matcha detta med den låga produktionen om 40 bilar i månaden var man tvungen att pressa som mest tio exemplar av varje del, och alltså byta pressverktyg mellan varje serie. Så länge som verktygsbytet tog en timme så funkade det inte. Bytestiden måste ner till under en kvart.

Byter du verktyg i en kvart, och pressar under en kvart, så kan du göra två sorters delar i timmen. Det blir sexton sorters delar om dagen, vilket gör att alla 60 delarna kan tillverkas inom en vecka.

Ledningen (från Japan) lyckades övertyga de anställda om att det var möjligt att gå från en timme till en kvart. Ohno gör bedömningen att de anställda i Brasilien mycket lättare trodde på att det var möjligt, och han är övertygad om att den tron också gjorde det möjligt. De lyckades byta verktyg på tio minuter, genom att komma på olika tricks om hur de skulle förbereda bytet när det väl skedde. Detta ledde till att folk från den brasilianska fabriken fick åka till Japan och lära upp dem i hur man gjorde.

Genom att den brasilianska fabriken hade så låga volymer och ändå så stora krav på variation, så blev den fabriken en mönsterfabrik när det gällde att skapa Toyota Production System. TPS handlar ju mycket om hur man får lönsamhet även i små serier. I dagens läge, tänker Ohno, jobbar vi med ganska stora serier. Idag är det kanske inte lika viktigt att optimera tillverkningen av små serier.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 14-17)

Kapitel 14: Gör kaizen när tiderna är goda

Att förbättra (kaizen) sin produktionsförmåga så att den klarar av både stora och små volymer ska göras när tiderna är goda, när man inte behöver anpassa sin produktivitet att hantera låg efterfrågan. Om man väntar tills efterfrågan faktiskt är låg kanske man inte har mer "fett" i organisationen att skära bort, än att avskeda människor. Och att avskeda människor är inte att skära bort organisationens fett. Det är att skära bort organisationens förmåga. Organisationens muskler.

"Fattigdomen försämrar klipskheten". När läget är desperat är sällan förmågan att innovera speciellt god. Gör istället kaizen (ständig förbättring) när tiderna är goda och företaget har gott om pengar.

Kapitel 15: I rättan tid ("Just in time")

Ohno berättar att leanbegreppet "Just in time" (att leveranser ska ske när de behövs så att de inte bygger upp en massa lager) är ett japanskt språkligt försök att använda engelska. Kanske är det Kiichiro Toyoda (son till Toyotagrundaren Sakichi Toyoda) som kom på det. Men det är bra, för då blir det ett specialuttryck för Toyotaprincipen att alla leveranser ska ske i rättan tid.

Han är samtidigt lite ledsen över att begreppet har misstolkats som om Toyota alltid kräver EXAKT tidspassning av sina leverantörer. Behöver de nånting klockan ett är det OK att leverera klockan elva, men inte klockan nio. Begreppet lyder "Just in time" och inte "Exactly on time" som hade varit ett mer korrekt engelskt uttryck.

Kapitel 16: Den gamle Sakichi Toyoda's idé om Jidoka

Jidoka är en sorts japansk ordlek som betyder "automatisering med lite mänsklighet inblandat". Till exempel att maskiner har en sorts känslighet som gör att de stängs av när de riskerar att göra dumheter.

Detta är mitt älsklingskapitel i boken, och jag drar den här anekdoten varje gång jag utbildar i lean och agila metoder.

Uppfinnaren Sakichi Toyoda var son till en fattig snickare och väverska. Men smart och uppfinningsrik. Han uppfann automatiska spinnerianläggningar, och en automatisk vävstol.

Ohno berättar hur han som nybakad ingenjör anställs av Toyoda Bokusho, det automatiska spinneriet. Granne med detta finns Toyoda Automatic Loom Factory, alltså det automatiserade väveriet.

Med tiden förstår Ohno hur smart Sakichi Toyodas uppfinning är. Det finns många automatiska vävstolskonstruktioner. Men allesammans kräver övervakning: om den sköra varptråden går av så blir hela väven knasig. Sakichi Toyodas uppfinning är en vävstol där trådspänningen är sammanbunden med nödbromsen. Går varptråden av, så nödstoppar maskinen.

Nödstoppet ökade utflödet av väv. Men Ohno beklagar att de använde Jidoka bara till att öka utflödet. De borde använt de intjänade minuterna till att förbättra ytterligare, till exempel genom att försöka uppfinna en varptråd som inte gick av. Försöka lösa grundproblemet.

Kapitel 17: Målet var att öka produktiviteten tiofalt

I slutet på 30-talet uppfattade Ohno att produktiviteten inom bilindustrin per anställd i USA var nio gånger högre än i Japan. Efter kriget hade skillnaden krympt till 8 gånger högre, men alla förstod att om inte Japans bilindustri ökade sin produktivitet tiofalt så skulle man inte klara sig.

Inget annat bolag hade tidigare satt ett så drastiskt produktivitetsmål. Toyotas besök på Ford och GM lärde dem ett och annat, men de såg att det var omöjligt att tillämpa de amerikanska metoderna. På så sätt föddes "Ohnosystemet", produktivitetshöjning som skulle kunna fungera på Toyota (det arbetssätt som skulle bli Toyota Production System och lean så småningom).

Det fanns ett löpande band där monteringen skedde, men delarna kom inte till bandet i rättan tid. De som gjorde delarna jobbade inte i takt utan levererade när de blev färdiga. De tryckte delarna till monteringen. Det kunde finnas färdiga motorer, men inga färdiga rattar till exempel. Det skapade stora inre lager där färdiga delar väntade på att alla delar till bilen skulle bli klara.

Under en månad väntade monteringen i tjugo dagar på alla delar, och kunde sedan montera på tio. Det gav insikten att slutmonteringen jobbade med en tredjedels kapacitet. Produktiviteten per anställd på monteringen skulle kunna öka tre gånger, om bara inleveranserna kom i rättan tid.

Genom att balansera produktionen (heijunka) över månaden skedde detta. Med hjälp av lite förbättringsarbete ökade produktiviteten ytterligare till fem gånger den ursprungliga.

Ohno avslutar kapitlet med att åter förundras över hur lätt det är att blanda samman "motion and work", alltså meningslöst jobbande ("motion") versus meningsfullt arbete som resulterar i värde ("work").

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 11-13)

Kapitel 11: Bortspilld rörelse är inget arbete

Att flytta runt sig själv eller det man jobbar med i onödan (motion, transportation) är inte meningsfullt.

Ohno försöker driva hem den poängen med en språklig och kulturell reflektion som jag inte riktigt hänger med i. Men kärnpunkten är att det krävs meningsfull avsikt i varje förflyttning av sig själv eller av arbetsmaterialet för att det inte ska vara ett spill. "Lär er se skillnad mellan meningsfull och meningslös förflyttning!" verkar Ohno vilja säga till alla, i synnerhet till chefer som annars kan frestas att beordra fram meningslös förflyttning för att det känns bra.

Sedan angriper Ohno passivt språkbruk: Säg inte "delarna blev gjorda" utan "VI gjorde delarna". Agens och aktiv form är viktig för förståelsen. Jag gör reflektionen att dåliga moderna processbeskrivningar också använder passiv form, och utifrån processens synvinkel istället för ur användarens: "Processen börjar med att en anmälan tas emot..."

Historisk kuriositet: Ohno pratar lite om 4 S: seiri, seiton, seiso, seiketsu (släng, systematisera, städa, standardisera) och nämner inte den lite mer sentida shitsuke (stå fast vid / ständigt förbättra denna ordning).

Kapitel 12: Bondefolk gillar lagerhållning

Ohno gör en kulturell reflektion: eftersom vi är en bondenation är vi besatta av att skörda så mycket som möjligt medan vi kan, och att spara allt i lador. Maskiner kan gå sönder, låt oss ha mängder med reservdelar eller varför inte en hel reservmaskin?

Detta tror han ligger bakom benägenheten att överproducera och lagerhålla (vilket kräver transporter och orsakar väntan). Ett jägarfolk måste däremot leva mer ur-hand-i-mun.

I ljuset av stor variation (som i det mänskliga naturtillståndet där överflöd byts i brist) är bondesamhällets lagerhållning en stor utjämnare. Men i den moderna tiden bör vi kunna kontrollera produktionen på ett sådant sätt att vi slipper den stora variationen i tillgång. Tyvärr är folk spontant mer intresserade av smart lagerhållning än smart produktionskontroll.

En annan faktor som driver upp lagerhållningen är prisreglering (som Japan har en stark tradition av) och Ohno beskriver hur. Tänkandet att man försöker diktera ett pris baserat på tillverkningskostnaden plus en rimlig marginal leder till över- och underproduktion (se kapitel 6 om ekonomernas blinda fläckar), vilket är totalt sett dyrare än ett just-in-time-flöde där utbudet mjukt möter efterfrågan.

Kapitel 13: Förbättra produktiviteten även med mindre volymer

Först en reflektion runt byråkratisk detaljreglering versus självstyre: Det japanska risöverskottet (som i sig var ett resultat av prisregleringen och jordbrukspolitiken) skulle ner. Departementen gav (detalj)order om att ris skulle planteras mer glest i en viss procent av arealen. Risbönderna gjorde så, men planterade å andra sidan så mycket mer i de övriga fälten. Produktionen steg. Istället borde departementet gett order om att produktionen skulle ner, och låtit varje bonde räkna ut hur.

Den ökade produktionskapaciteten med hjälp av maskiner har ökat produktiviteten. Men bara för de stora volymerna. När efterfrågan viker, vad bör man göra då? Ohno menar att om man då överger automatiseringarna, och istället arbetar i lugnare takt, och mer för hand, så kommer man att tjäna på detta totalt sett. Varken maskiner eller människor kommer att slitas ut. Att överproducera är inte svaret, och inte heller att sparka folk (vilket är svårt och ovanligt i Japan).

Här bryter Ohno mot mycket tänkande inom industri och ekonomi, och det är värt att fundera ett par varv extra på detta.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 8-10)

Kapitel 8: Minskade produktionsvolymer för att sänka produktionskostnaden

Det är massproduktionslogiken Ohno vänder sig emot. Ja, en batch har fasta kostnader. Att producera 15000 enheter istället för 10000 när man ändå är igång, det kan mycket väl sänka kostnaden per enhet. Men vad händer med totalkostnaden, om 5000 av enheterna inte blir sålda? Lagerhållningen som kostar.

Istället genryou (motsatsen till överproduktion) - att man hela tiden försöker begränsa volymerna, och hitta sätt att sänka kostnaderna för att producera även små volymer. Reducera de fasta kostnaderna per vara eller batch. Det möjliggör att alltid anpassa produktionen efter marknaden, att inte tillverka mer än man kan sälja.

Här använder Ohno faktiskt ordet "lean production", i betydelsen "produktion av små serier". Han varnar för en syn på "lean" som innebär att organisationen bantar bort sin egen styrka. Det handlar om att bygga muskler (t ex bli bra på att producera små serier kostnadseffektivt) och göra sig av med fett (t ex stora fasta kostnader). Se även denna kommentar till kapitlet.

Kapitel 9: Minskade lager, ökat pågående arbete

I det här kapitlet fokuserar Ohno på att man måste se till HELA flödet.

Om en fabrik minskar sitt lager genom att trycka ut materialet på fabriksgolvet och försöka göra mer samtidigt av det, så har man inte vunnit något. Man har inte minskat lagerhållningen, bara flyttat ut lagret i fabriken. Plus skapar mer kaos genom samtidigt pågående arbete.

Om delar av en process är mer produktiva än andra kan folket i den delen frestas att öka sin egen produktion. Men om det de tillverkar inte kan tas om hand av nästa process i kedjan byggs det upp köer inne i processen. Produktiviteten i hela kedjan är inte summan av delarna, utan sätts av den trånga sektorn.

Den sista trånga sektorn är försäljningen. Är inte försäljningen i samma takt som produktionen så får vi överproduktion. Dyra lager.

Den här insikten gör att man inte ska vara rädd för lågt kapacitetsutnyttjande i delar av flödet. Det är dyrare med överproduktion än med stillastående maskiner, som ju inte slits utan kan tas om hand bättre när de inte används. Ännu en Ohnokänga åt ekonomer som tittar på beläggningsgrad som en isolerad företeelse utan att se till helheten.

Andra Ohnokängor åt ekonomerna är när man skapar kostnadskategorier och värderar dem olika, trots att kostnaden är lika stora. Om man till exempel flyttar ut transporter och andra stödprocesser till externa leverantörer osynliggörs många slöserier. Men man blir faktiskt inte av med dem.

(Detta är ett argument emot blind outsourcing: att man tror att man blir av med ett problem bara för att man osynliggör dem hos leverantörerna. Att leverantörerna tar risken. Det liknar Demings exempel - i kapitel 2 i Out of the Crisis - med ölbryggaren som inte såg det som ett problem att han fick många defekta burkar från ölburkstillverkaren eftersom "han slapp att betala för dem". Bryggaren förstod inte att alla kunder på något sätt alltid betalar för alla defekter. Det är också av detta skäl som Toyota vill ha djupa och långa samarbeten med leverantörerna och värderar dem efter deras förmåga att göra hela flödet smidigt snarare än efter deras förmåga att hålla låga priser.)

Kapitel 10: Missuppfattningen att massproduktion är billigare

Här fortsätter Ohno att kritisera blind tilltro till massproduktion.

All produktionskapacitet har optimum. Så länge som produktionen sker inom det optimala intervallet är den billig per enhet. Men produktion över och under detta intervall är dyr. Så länge som efterfrågan ökar drastiskt kommer det att se ut som om ökad produktion alltid sänker kostnaden per enhet, eftersom investeringen i ökad kapacitet så snabbt betalar sig. Måste du betala för även risken för kostnaden att den ökade kapaciteten var en felinvestering, så blir det genast dyrare.

Det är bristen på flexibilitet som är dyr. Vi måste kunna producera både stora och små volymer till låga kostnader. Satsa på att öka flexibiliteten. Minska målmedvetet kostnaden för produktionsomställning.

Detta ger dessutom helt nya affärsmöjligheter. Ohno exemplifierar med att sänka omställningstid mellan produkter (från produkt A till produkt B) på en produktionslina från en timme till tio minuter. Att använda de femtio intjänade minuterna till att tillverka lite mer av massmarknadsprodukt A är ingen jättebra affär. Marginalerna på varje massmarknadsexemplar är ju låg. Istället kan man använda den förvärvade förmågan att snabbt ändra vilken produkt man tillverkar, för att börja tillverka specialprodukterna B, C, och D. Specialiserade produkter har mycket högre marginaler.

Att investera i förmågan att snabbt anpassa sin produktion är kostsamt. På pappret kan det se mer lönsamt ut att investera i förmågan att tillverka många fler exemplar av samma produkt. Man måste räkna in i lönsamhetskalkylen den helt nya affärsmöjligheten som ligger i omställningsförmåga. Ohno har erfarit att det kan vara mycket svårt att få med sig ekonomerna i företaget på den sortens resonemang, så ekonomerna får ytterligare en känga.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 5-7)

Kapitel 5: Missuppfattningar döljs som sunt förnuft

Eftersom vi är människor har vi missuppfattningar. Men eftersom det ändå funkar hyggligt permanentas missuppfattningarna. Vi kallar vårt etablerade sätt helt enkelt för "sunt förnuft".

Det spelar ingen roll om det är arbetare eller fackföreningar eller chefer, folk tänker lätt: "Så här har vi alltid gjort!" är det vanliga sättet att tänka. "Det är ju så här man gör!". Men det är att säga att det nuvarande sättet är det bästa och att inget bättre finns. Eller att det inte är bäst men att det inte går att ändra. "Så här har vi ju alltid gjort!"

Eftersom vi har olika vanor och traditioner hamnar vi lätt i ändlösa debatter om vad "sunt förnuft" innebär. Vi bör istället skilja det bra i de olika traditionerna från det dåliga. Det är detta Ohno menar med att "gå utanför det sunda förnuftet".

För att kunna hitta de nya och bättre vägarna behöver vi en tankerevolution. Från ledningen och nedåt, från golvet och uppåt.

Ett särskilt problem är ekonomiavdelningarna som är långt ifrån gemban och samtidigt har en massa missuppfattningar om kostnader. De tror att det är billigare att jobba i stora sjok om tio tusen enheter. Men det är baserat på en teoretisk kalkyl som saknar viktiga bitar.

Kapitel 6: Blind fläck i matematiska beränkningar

När ekonomiavdelningarna gör beräkningar och tror att man har genomfört besparingar (till exempel genom att tillverka stora serier) utan att man tar hänsyn till vad man faktiskt har sålt, då är det en gigantisk missuppfattning. Man måste ta med totalkostnaden för alla konsekvenser av att ha stora lager.

Man kan inte heller göra teoretiska beräkningar om vinst, kostnad och pris. Pris sätts av kunden, och kostnaden behöver vi innovera för att få ner. Vinsten är vad som blir över när vi ökat värdet på produktionen och minskat kostnaden, genom ständig förbättring.

Och ja, på Toyota arbetar vi för att få ner antalet arbetade timmar per enhet, men det handlar inte om kostnadsreduktion (här tänker nog Ohno på sammanblandningen mellan nyttjandegrad och minska onödigt arbete). Det är svårt att få andra att förstå.

Kapitel 7: Var inte rädd för möjlighetskostnaden

Planerarna vill ha prognoser för hur många bilar av en ny modell de kommer att sälja. Detta för att räkna ut om det inköpta materialet kommer att vara lönsamt. Säljer bilen bra blir det mycket billigare att redan från början ha köpt in material i större volymer.

Men Ohno säger att om han hade kunnat förutse framtiden hade han hellre spelat på hästar. Prognoser är helt enkelt inte så tillförlitliga, ens om de görs med vetenskapliga metoder. Folk kommer att fatta sina köpbeslut baserat på en massa faktorer, där många av dem är baserade på känsla.

Ohno svarar planerarna med en prognos som innehåller ett stort intervall: att de kommer att sälja mellan 500 och 30000 bilar per månad. De försöker minska detta osäkerhetsintervall i prognosen genom att släppa prototyper, göra provförsäljningar av små serier och så vidare, men osäkerheten är ändå stor. Planerarna måste våga gissa.

När fabriken inte vågar satsa på att modellen slår, så baserar de inköpen på den försiktiga prognosen 500 bilar. Men om modellen blir en succé så ångrar sig alla: "Åh, om vi hade köpt in material för 30000 bilar så hade vi kommit mycket billigare undan!" Man börjar räkna den uteblivna besparingen genom mängdrabatt som en förlust. En möjlighetskostnad.

Problemet är om det varit tvärtom, man satsat på att sälja 30000 bilar men bara fått sålt 500, så hade det varit en riktig kostnad. En äkta förlust. Möjlighetskostnader och riktiga kostnader är inte jämförbara. En stor möjlighetskostnaden innebär en något lägre vinst. En stor riktig kostnad är en äkta förlust, en sådan som fabriken kan gå omkull av.

Det är bättre, oavsett om tiderna är goda eller dåliga, att satsa på att få ner priset per enhet oavsett antal enheter, än att försöka tjäna pengar på spekulation om att stora försäljningsvolymer kan ge fabriken mängdrabatt vid materialinköp.

(Denna missuppfattning eller tankevurpa kallas i annan litteratur "loss aversion", att vi värderar en förlust mer negativt än vi värderar en lika stor vinst positivt).

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 1-4)

Mina anteckningar:

Kapitel 1: De visa bättrar sig

I det här kapitlet läggs grunden till allt: ständig förbättring.

Ohno-san börjar med att fokusera på golvet, gemban, där värde skapas och spill uppstår.

När man ska förändra organisationen behöver man lära sig att övertala, sälja in sina idéer, även som chef, och för att övertala behöver man ingjuta förtroende.

Även den klokaste av oss har fel 3-4 gånger av tio, så man kan inte ingjuta förtroende om man låtsas vara allvetande. Om man däremot gör som Konfucius lär: är ödmjuk och uppvisar en vilja till ständig förbättring, då får man förtroende från folk.

Var trygg med de befallningar du ger, men var inte rädd för att ändra dig. Ohno förundras över lagstiftare som inte är beredda att förändra de lagar de stiftar. Får inte lagstiftarna några nya insikter?

Hos tekniker och ingenjörer har Ohno märkt av samma sort ovilja till förändring. Vanliga människor har fel i minst hälften av fallen. Även ingenjörer måste vara beredda att ändra sig.

Blind lydnad är farligt. Folk som lyder utifrån rädsla och som inte förstår varför de gör något, de är farliga. De fortsätter göra fel, eftersom de inte är lärda att ifrågasätta. Lydnaden blir ett hinder för förbättring.

Chefer måste förstå att de inte vet allt. De måste lyssna på sina underställda och vara beredda att ändra sig om de underställda har sett saker de själva inte har sett.

Om cheferna tillämpar den sortens ödmjukhet kommer folk att lyssna på dem och inte vända sig bort ifrån dem. Ödmjukhet är en förutsättning för att kunna övertala.

Kapitel 2: Erkänn när du har fel

Det här kapitlet handlar om att vi måste pröva oss fram, vi kan inte vara säkra på att vi tänker rätt.

Varför har vi fel i hälften av fallen? För att själva vårt grundläggande tänkande kan vara fel. Sakkaku, missuppfattning, är ett bra ord. Det innefattar kognitiva felslut våra hjärnor är benägna att göra, till exempel att ett horisontalt streck ser kortare ut än ett vertikalt, även när de är lika långa.

För att kunna se förbi de kognitiva felsluten måste vi pröva. Vi kan inte tänka oss förbi alla våra kognitiva begränsningar. Hypoteser måste testas på gemban. Vi måste mäta hur långa strecken är.

Många gånger tror vi starkt på något som är fel. Först när vi prövar det får vi reda på att verkligheten i själva verket fungerade tvärtom.

Det är viktigt att en chef hjälper de anställda att själva pröva alla hypoteser, och det är viktigt att chefen är villig att säga: "Jag hade fel." På så sätt skapar man en utforskande kultur där det inte är en skam att ha fel. Om man tvärtom kräver att chefens order alltid ska följas även när chefen har rätt, så kommer folk att sluta följa.

Ohno tror att intellektuella, som är vana att försöka tänka sig fram till saker, är särskilt sårbara för att hålla fast vid missuppfattningar.

Kapitel 3: Missuppfattningar minskar effektiviteten

När folk håller fast vid sina missuppfattningar minskar effektiviteten. När folk får pröva olika sätt på gemban kommer däremot effektiviteten att öka.

Exempel: en kvinna på golvet trodde att det är effektivt att försöka inspektera flera tillverkade föremål samtidigt. Ohno hävdade att det var mer effektivt att inspektera ett i taget. Det kändes som att arbetaren hade rätt. Men efter jämförelse och mätning visade det sig att det var mer effektivt att inspektera en sak i taget.

Ett annat exempel: Det kändes som om det gick fortare att använda en borr manuellt, eftersom hålet bara tog 30 sekunder att borra istället för 40. Men borret blev varmt och slött av det snabba tempot, och tillgången till slipstenen var begränsad. Den totala effektiviteten blev lägre än om man använde en automatisk något långsammare maskin. Överlast känns effektivt, men är det sällan. Men det kan man inte veta förrän man har provat och mätt.

Ohno beskriver i detalj hur alla moment samverkade för att göra den manuella processen sämre. Det är den typen av detaljobservation som är så viktigt. Man måste se och förstå.

Kapitel 4: Bekräfta fel med dina egna ögon.

Det är lätt att övertyga folket på gemban om sådana här mätningar. Det är mycket svårare i ledningar som befinner sig långt från gemban. De fastnar i diskussioner om vem som har rätt och vem som har missförstått.

Istället borde man pröva först den ena idén och sedan den andra, och helt enkelt se vad som funkar.

Om något inte fungerar ska man inte bara lyssna på det beskedet. Man ska gå till gemban och se efter själv så att man förstår varför det inte fungerar.

"Det där fungerar inte, det har vi prövat tidigare!" kan man få höra. Då MÅSTE man själv se efter varför det inte fungerade så att man kan avgöra om det kanske är på ett annat sätt nu.

Eftersom vi alla har missuppfattningar och därför behöver pröva olika metoder och undersöka resultatet, så tror Ohno att vi måste bli bättre på förtroendefullt samarbete.

Trygga grupper

Sociala hierarkier är ett intressant fenomen. Det är naturligt att vi formar hackordningar. Samtidigt är det ett improduktivt sätt att organisera sig som orsakar mycket lidande. Ett modernt arbetsliv har inte råd med dem.

Att något är naturligt betyder ju inte att det är önskvärt eller nödvändigt. Bara att det finns saker i vår konstruktion som ökar sannolikheten för ett visst utfall, t ex hackordningar, ska uppstå. Det våra hjärnor håller ordning på är nämligen inte hackordningen som sådan, utan är ett mycket mer primitivt associerande. Vi associerar vissa individer som sådana som ska ha inflytande över oss, och andra individer som sådana som vi ska ha inflytande över. En hierarki kan därefter uppstå när våra beteenden följer associationerna, och ibland är hierarkin som uppstår förtryckande. Men det måste inte vara så. Samma hjärna kan mycket väl erkänna ömsesidiga och jämbördiga inflytandestrukturer.

När Bruce Tuckmann och Susan Wheelan har studerat grupper har de märkt att de mest produktiva grupperna är på samma gång egalitära och effektiva i sitt beslutsfattande. Alla har stort inflytande men inte i varje fråga. Gruppen vet vilka som i varje given situation kan mest och låter de personerna ta kommandot. Ledarskapet är emergent och snabbt växlande. Kruxet är att det kräver en mognad i gruppen som tar tid att odla fram. Hur gör man på vägen? Alla kommer inte ha samma inflytande. Hur hindrar vi dominanshierarkierna från att bli destruktiva?

Nyckeln är trygghet. Det som driver våra hjärnor att hålla koll på eget och andras inflytande är vår rädsla för uteslutning. Lyckas vi dominera lite lagom har vi en trygg plats i gruppen. Förhäver vi oss riskerar vi att åka ut. Våra hjärnor är byggda för en miljö där det är farligare att vara utesluten ur en grupp än att ingå i en grupp där man behandlas illa. Stora stycken av hjärnan larmar och erfar social smärta när vi stöts bort. Rädsla för att bli övergiven är en av våra starkaste drivkrafter.

Om en grupp är otrygg uppstår en kamp om medlemskapet. Hamnar man i onåd kan man rädda sig genom att trycka ner någon annan. Även snälla och välmenande personer dras med i elaka spel när hjärnorna signalerar fara för stark social smärta. Personer med låg status i gruppen börjar leta efter offer bland dem som tillhör grupper som ofta tillskrivs ännu lägre status: kvinnor, personer med avvikande intressen, hudfärg, kroppslukt, sätt att prata eller röra sig. Genom att trycka till dem hoppas de kunna bevara sin egen position.

Vi kan välja att skapa trygga grupper. För det första genom att tydligt visa att alla är med. Ingen kommer att uteslutas. Se till att alla är sedda och bekräftade. Samlas under samma namn och symbol. Var tydlig med det gemensamma syftet. Blir vi av med rädslan blir vi av med mobbningen.

För det andra genom att ha umgängesregler som blockerar destruktiva maktspel. Ritualer som inkluderar och bekräftar alla. Lika och god tillgång till information. Språk befriat från våldsamma eller förlöjligande undertoner. Många destruktiva samspel sker av ren oförsiktighet när vi inte tänker på de här sakerna.

För det tredje genom att odla meritokratiskt erkännande med tanke på gruppens syfte. Ett fokus på medlemmarnas olika styrkor när det gäller de gemensamma målen tränger undan fokus på irrelevanta egenskaper hos medlemmarna som t ex deras kön eller härkomst. Synliggör utmaningarna och lyft varandras talanger när det gäller att klara av dem.

The mourning of a pack leader

From where do our notions about authority and leadership come? We are born with some of them. In all species that form packs, we see this behaviour: individuals are subordinating. They give in to the primitive power structures of the group. We have all these intuitions inside us that tells us that we have a certain social status in a group. The individual with the highest status have followers, eager to please.

If someone seems to be competent, chances are that we give that person high status in our group. The one who knows the surroundings best, knows where the plants most rich in starch can be found, what obstacles we will face going there, and how to overcome those. Naturally we better be following that person. Especially if the individual knows how to communicate all this and doesn't seem insecure. We tend to give such a person a high rank in the human flock.

But our intuitions cannot properly analyse what is cause and what is effect. The mechanism works the other way around as well: if someone already has high status, we tend to believe that that person also is very competent. We love to believe that our heroes, the leaders, our parents, that they are supermen. Even when the high status individual has received their rank by completely other means than by displaying competence.

Humans have left the stadium where we survive by simply looking for starch and protein on the savannah. We specialize, invent, and specialize even more. Among humans it is not uncommon that the greatest expert in a field also has the lowest rank.

We humans achieve our greatest results through collaboration. Our success depends on our ability to share visions, communicate, thinking together. When we can get all our individual abilities to cooperate. A good leader of the human pack is an individual that can make this happen.

But in our feelings regarding leadership and authority, there are traces of the more primitive notions of power and domination. When a high ranked individual, maybe a manager, meets a subordinate who is very competent, the manager's emotional system may signal that there is danger ahead. Our intuition is a little devil whispering in our ears that high competence in a subordinate is a threat to our own position in the group. The abilities of subordinates shouldn't be visible. Shouldn't be allowed to grow. We do better stopping them from shining.

Even when a manager doesn't want to think that way, the thinking may go on subconsciously and affect the behaviour of the manager. Something they often don't notice themselves.

All lean and agile ways of working are built upon far-reaching delegation of responsibilities. We who work with introducing such ways of working can witness about the resitance we often meet when it comes to the delegation of authority and letting people's abilities shine. There is often a feeling within management of losing control, and losing high ranks. Those feelings drive management behaviours that blocks the transformation. Even when the managers actually WANT the organisation to become more lean, more agile. Subconscious drivers work in mysterious ways.

Sooner or later, the notions regarding leadership must change if the organization is to become agile. Managers often need to get a whole new look upon themselves and their role. In that process, it is our feelings about authority and leadership we need to take care of.

Often you will find a former leader of the pack there, who is mourning a loss.

(Translated and adapted from this article in Swedish due to many interested).

Självscanning

Man normaliserar så mycket dumt.

En chef som sprider en obehagskänsla omkring sig. Störningar som hindrar oss från att göra det vi borde. Samtalsämnen vi undviker. Skräp som ligger i vägen. Att det alltid är ohyggligt svårt att hitta ett visst viktigt dokument på intranätet. Allt sånt slår hårt på produktiviteten och glädjen. Men vi människor är bra på att ignorera det vi inte upplever att vi kan ändra på. Vi normaliserar dumheterna.

Men bara för att vi normaliserat en dumhet så upphör inte dumheten att påverka oss negativt. För att bli av med påverkan måste vi antingen angripa rotorsaken till dumheten, eller hitta på sätt som mildrar dess konsekvenser. Men då måste vi först bli uppmärksamma på dumheten. Sluta ignorera den. Sluta normalisera den.

Självscanning, eller check in, är en sådan metod. Den kan du göra för dig själv, eller så gör ni det tillsammans i arbetslaget. Det bygger på att magkänslan runt någonting är en bra värdemätare på om det finns problem. Magkänslan är dålig på att berätta exakt vari problemen består eller hur man löser dem, men den är bra på att signalera att något är fel.

Gör så här: Läs varje stycke tyst för dig själv. Föreställ dig scenen som målas upp. Stanna upp vid frågan som ställs. Känn efter i magen om du fylls av en negativ känsla, en positiv känsla, eller ingen känsla alls (indifferens).

Jag kommer till jobbet. Alla i arbetslaget är redan på plats. Hur känner jag inför dessa människor?

Jag smyger in till ett annat arbetslag. Där är alla fokuserade och verkar vara fyllda av arbetsglädje och koncentration. Jag smyger ut. Hur känner jag när jag tänker på mitt eget lag? Hur är känslan hos oss?

Du hör att chefen närmar sig. Hur känns det?

Du tänker på när ni ska vara färdiga och hur ni ligger till. Blir du stressad? Vet du hur ni ligger till? Är målen realistiska?

Tänk på alla de som är intressenter till det ni gör. Tänk dig att ni prioriterar så som organisationen säger att ni ska prioritera. Finns det en tydlig ordning? Hur blir känslan bland alla när ni prioriterar precis som ni har sagt att ni ska göra. Finns det en stress över att inte möta allas förväntningar?

En negativ känsla inför någon av dessa saker är en indikation på att ni har strukturella problem på arbetsplatsen. Alla dessa problem går att lösa. Men det är viktigt att ni slutar normalisera dem och istället börjar se på dem som stora kostnader. Lös problemen istället.

Den sårade flockledaren

Varifrån kommer våra uppfattningar om auktoritet och ledarskap? En del har vi medfött. Alla flockdjur underordnar sig flockens primitiva maktstrukturer. I oss har vi intutioner som berättar för oss att vi har olika hög status i en grupp. Den med högst status får efterföljare som gärna vill behaga högstatuspersonen.

När någon uppvisar hög kompetens ökar chansen för att vi ger den personen hög status i gruppen. Den med bäst koll på omgivningarna, platserna för de mest stärkelserika rötterna, vilka utmaningar gruppen möter på vägen dit, och hur de kan ta sig igenom dem; visst gör vi klokast att följa en sådan person? Särskilt om personen kan kommunicera rakt och tydligt och inte uppvisar osäkerhet. En sådan person ger vi gärna hög status i människoflockarna.

Men våra primitiva intuitioner kan inte hålla isär orsak och verkan. De vänder lika gärna på det där: har någon hög status är det lätt för oss att börja tro att personen också besitter hög kompetens. Vi vill på något sätt gärna tro att hjältarna, cheferna, föräldrarna, är övermänniskor. Även när högstatuspersonen har fått sin status på helt andra grunder än genom faktisk duglighet.

Människan har lämnat den enkla stärkelse- och proteinjakten. Vi specialiserar oss, uppfinner, och specialiserar oss ännu mer. Hos oss är det inte ovanligt att den med lägst status också är den största experten inom ett visst område.

Det är genom att samarbeta vi når de stora resultaten. Vår framgång beror på vår förmåga att dela visioner, att kommunicera, att tänka tillsammans. Att få alla våra individuella förmågor att samverka. En bra ledare i människoflocken är en som möjliggör detta.

Men känslolivet bär spår av den mer primitiva synen på ledarskap. När en högstatusperson i form av en chef möter underordnade som besitter stor kompetens kan känslan signalera fara. Intutionen kan vara en frestare som viskar i chefens öra att medarbetarnas större förmåga är ett hot mot positionen i flocken. Att den förmågan därför inte ska synas, eller tillåtas växa. Säkrast att hindra folk från att bli bättre.

Hindra dem från att lysa.

Även när en chef inte vill tänka så, så kan det tänkandet pågå under ytan och påverka chefens beteende. Inte sällan omärkligt för hen själv. Det var kanske därför som Chefen i berättelsen omedelbart associerade gruppens gemensamma förbättringsarbete med ett myteri.

Alla smidigare arbetsmetoder i högt specialiserade verksamheter bygger på långtgående delegering. Alla vi som arbetar med att införa smidigare arbetsmetoder kan vittna om att man ofta möter ett stort motstånd just här. Känslan av kontrollförlust hos ledarna och känslan av att deras höga status vittrar sönder, den sätter en mängd käppar i hjulet för införandet. Inte sällan kamouflerade som högst rationella invändningar.

För att få de smidiga metoderna att fungera behöver ledarskapet förr eller senare reformeras. Chefer behöver ofta tillägna sig en ny syn på sig själva och sin roll. I den processen behöver man ta hand om känslorna runt ledarskap.

Inte sällan sitter där en sårad flockledare och sörjer.

(Read this post in English.)

Rätt att förändra?

— Vad är nu det här? Gör ni myteri?

Chefen hade ryckt upp dörren till mötesrummet och stod nu högröd i ansiktet och tittade på de övriga. I dörröppningen stod Liku och såg rädd ut. Zott, Doss, och Ganzi tittade på varandra och på Chefen. Hur skulle de hantera det här?

— Vi bara försökte komma på olika sätt för att lösa några av problemen vi har här på arbetsplatsen, sa Zott efter en stunds tystnad.

— Vilka problem? Varför har ni inte berättat för mig om dem? sa Chefen.

De tittade på varandra. På ett sätt hade de inte riktigt vetat om problemen förrän nu. Samtidigt som de ju alltid hade vetat om dem. Fast inte vetat att det var problem. Egentligen.

Ganzi såg på Chefen.

— Det är väl ingen hemlighet att vår avdelning har mer jobb än vad vi egentligen mäktar med? frågade hen.

— Jo, jo, men det kan vi ju inte rå för! Det är något jag hela tiden får säga till de andra cheferna: mitt folk jobbar så mycket de bara hinner, det kan inte gå snabbare än så här!

— Men berättar du för dem om orsakerna?

— Orsakerna?

Ganzi tog fram bubbeldiagrammet med orsakskartan och började berätta.

Om arbete som kom in okontrollerat.

Om avbrott och störningar.

Att ingen fördelade arbetet på något kontrollerat sätt.

Att ingen prioriterade arbetet efter vad som var viktigast för organisationen.

Att de inte kunde hjälpa varandra eftersom de inte hade någon aning om vad folk höll på med.

Att ingen, inte ens Chefen, hade en samlad bild av vad som pågick på avdelningen.

Chefen stod och stirrade. När Ganzi var klar nickade hen långsamt.

— Man förstår på ett annat sätt när man ser det så här tydligt.

Zott, Ganzi, Liku, och Doss sneglade på varandra och log.

Detta är ett utdrag ur boken Från gnäll till förbättring. Det är en handbok i konsten att börja med medarbetardriven ständig förbättring (kaizen) på ett ordinärt administrativt kontor i yttre rymden.

Agilt produktägarskap - ny kurs

Då har jag precis lagt sista handen vid min uppdaterade produktägarkurs. Kursen handlar om produktägarskapet. I Scrum antar man att bördan av hela produktägarskapet kan bäras av en enda person: The Scrum Product Owner. Men alltfler organisationer inser att man behöver sätta upp en riktig tvärfunktionell produktledning som kan väga samman alla perspektiven: de tekniska, ekonomiska, verksamhetsmässiga...

Den här kursen handlar om produktägarskapet som sådant, och passar både dig som ska arbeta som Scrum Product Owner, eller ingå i ett produktledningsteam, eller arbeta tillsammans med ett sådant team. Du lär dig:

• Vad agilitet innebär i en större utvecklingsorganisation
• Vilka mandat en produktägare behöver söka
• Hur man strukturerar en backlogg utifrån olika sorters krav (verksamhetsmål, funktioner, möjliggörare, och begränsningar)
Hur man prioriterar utifrån väntekostnad ("Cost of Delay") och viktade korta jobb ("Weighted Shortest Job First")
• Tekniker för att göra kostnads- och kalendertidsprognoser, både med hjälp av estimat och utan estimat då vi använder mätvärden och statistik istället.
• Hur man säkerställer att leveransen möter allas behov och levererar nytta.

Kursen ges i samarbete med Informator. Anmäl ditt intresse dit eller till mig.

Varken flum eller fascism

En trevlig sak med årets Almedalsvecka var alla de framtidsinriktade samtalen, och att så många uppfattat att digitaliseringen faktiskt medför en samhällsomvandling. För mig som agilist var det ännu roligare att höra att många organisationer på ledningsnivå snappat upp det här med agilitet: snabb förändringstakt i omvärlden kräver snabb förändringstakt i den egna organisationen, och agil utveckling är en möjliggörare.

Däremot blev jag irriterad när så många på ledande nivå återkom till en inbillad motsättning mellan agilitet och struktur. "Ja, vi behöver agilitet, ett iterativt utvecklande av tjänster och produkter. MEN det funkar ju inte när vi utvecklar medicinska tjänster/banksystem/kärnkraftverk och annat som styrs av regulatoriska krav. Där kan vi inte ha agilitet, där måste vi ha ordning och reda!"

Stackars människor! De upplever sig alltså trängda mellan innovativa agila hippies som gör nydanande men osäkra produkter, och strukturfascister som garanterar stabilitet men också bestraffar varje försök att gå utanför ramarna.

Denna motsättning uppfattade även människor inom systemutvecklingen för femton år sedan, eller för den delen inom japansk fordonsindustri på femtiotalet. Men både systemutvecklare och leanpionjärer fann snart att motsättningen är falsk. Själva nyckeln till smidighet och agilitet är istället att kunna kombinera sträng struktur med stor rörlighet.

Problemet med rigida metoder är inte att de är strukturerade, utan att de utgår från att det alls är möjligt att på ett tidigt stadium se precis vilken struktur som är den rätta. Man tror på allvar att planen ska exekveras när den en gång är lagd, trots att det dyker upp nya viktiga insikter under resans gång.

Att införa rörlighet i en rigid metod är katastrof. Det som saknas i dem är mekanismerna som gör det möjligt för oss att återföra de nya insikterna och snabbt få fram en ny plan baserad på den senaste kunskapen. Men agilitet handlar ju inte om rörlighet i en rigid miljö, utan om att ändra miljön så att den tål rörlighet. De agila metoderna skapar sådana miljöer.

För att tåla rörlighet så måste de agila metoderna vara långt mycket mer strukturerade än de rigida metoderna. I en rigid miljö som genomför förändringar batchvis räcker det att stämma av att centrala måstekrav uppfylls vid vissa bestämda toll gates. I en agil miljö måste denna avstämning ske kontinuerligt. Och kravspårbarheten syns i en agil backlogg ner på varje enskilt element, inte på stora listor av krav.

Det är det mycket strukturerade arbetssättet som gör att vi kan vara agila. Vi bygger upp resilienta strukturer som tål ständig förändring utan att kaos uppstår. Det gör att vi kan utveckla medicinskteknisk utrustning som uppfyller FDA:s krav, styrsystem för farliga industriella processer, och vapensystem, agilt. Jag påstår att det är enklare att utveckla robusta produkter och tjänster med hjälp av agila metoder, just på grund av den högre graden av struktur.

Det vore ju hemskt om ledningar i viktiga svenska stora bolag inte känner till vilka tekniker och möjligheter som finns. Agilitet är inte bara ett mindset. Det är en hel container full med beprövade tekniker som gör det möjligt för oss att också realisera detta mindset, mitt i den komplexa verkligheten med samtidiga krav på både flexibilitet och stabilitet.