Inre och yttre motivation

En individuell egenskap som mycket i agila metoder handlar om är motivation. Driften att göra något. Agila metoder handlar om att skapa värde, om vilka handlingar som är värdeskapande. Det väcker frågor om hur människor drivs att handla. Särskilt som vi arbetar med hög grad av delegering: att makten över hur arbetet bedrivs i så hög grad som möjligt släpps till golvet, till dem som står själva värdeskapandet närmast.

På ett sätt kan man säga att all motivation är inre. Det är processer i hjärnan som styr vårt handlande. Men hjärnan är komplex, med många delar som kan driva till handling. Det är till exempel skillnad på systemen som agerar rädslostyrt jämfört med systemen som agerar på längtan efter något. Vissa av systemen drivs lätt av yttre motivatorer som t ex hot om bestraffning och/eller löfte om belöning, medan andra system bygger på den inre lusten till något.

Att indelningen mellan yttre och inre motivatorer är meningsfull har man vetat länge. Self Determination Theory formulerades i mitten på 80-talet för att kartlägga hur den inre motivationen fungerar, och man fann att våra inre motivatorer (att man känner sig kompetent, att man känner sig fri att agera, samt att arbetet upplevs meningsfullt särskilt i socialt hänseende) förstörs av starka yttre motivatorer, antingen dessa handlar om hot om straff eller löfte om belöning.

Det är denna psykologiska teori som managementförfattaren Daniel Pink populariserade i sin bok Drive.

Man behöver inte känna till alla detaljer om hur yttre motivatorer förstör de inre, utan man kommer långt med att känna till att det råder ett motsatsförhållande här. Vi har ju nämligen lätt för att ta till yttre motivatorer när vi vill motivera varandra, och ska vi ägna oss åt självledarskap så duger inte det.

Det är dessutom ganska mycket som kan tjäna som yttre motivatorer utan att man alltid tänker på det. Inte bara tydliga yttre belöningar och hot, utan forskare har funnit att deadlines (Amabile, DeJong, och Lepper, 1976), för tydliga direktiv (Koestner, Ryan, Bernieri, och Holt, 1984), och konkurrenssituationer (Reeve och Deci, 1996) förstör den inre. Vi upplever dessa saker som kontrollerande, att det kränker vårt självbestämmande, och det förstör vår motivation.

För den som utöver detta vill lära sig mer kommer här lästips. Här finns t ex en webbplats om Self Determination Theory, och här ett paper av teorins grundare. Teorin som utforskar mer specifikt hur de yttre motivatorerna förstör de inre är en subteoribildning till SDT som kallas kognitiv evaluationsteori.

Se människan

En liten fortsättning på förra texten om att inte tappa blicken för individen och hens behov mitt i allt teamfokus.

Det finns ett etos inbäddat här, som är lite större än det enkla jobba-så-här-och-få-smidigare-arbetssätt. Det handlar i grunden om vilken syn på människan man väljer att ha.

Toyotas ledord om att respektera människan har både buddhistiska och konfucianska rötter. Innan teknikerna inom lean uppfanns hade redan Toyotas grundare Sakichi Toyoda utifrån sin livshållning formulerat människovänliga ledord för att stärka både grupp och individ. Taichi Ohno skriver i sin bok "Workplace Management" om hur den konfucianska synen på både ärlighet och människan som en varelse med stor potential inspirerade till tänkandet runt ständig förbättring.

Samma tankegångar återfinns i de flesta livsfilosofier, religioner, och ideologier. Både kristendom, judendom, och islam lyfter fram ledarideal och affärsideal som pekar bort ifrån ett hänsynslöst utnyttjande. Detsamma gäller mycket av sekulär moralfilosofi. Överallt har man uppfattat att det är alldeles för lätt att se människor som verktyg åt någonting annat, och landat i att den hållbara vägen är att se människor som varelser med behov som det finns ett värde i att tillgodose.

Man kan här fastna i synen på mänskligt samspel som en ändlös konflikt om ändliga resurser. En strid om vilka människor som ska få sina behov mötta och vilka som inte ska få det. Men man kan också välja att se det som att det är möjligt att skapa värdeflöden som alla inblandade tjänar på. Kundens och den anställdes intresse behöver inte vara motstridiga. Båda två tjänar troligen på att bägge får sina behov tillgodosedda.

Därför fastnar inte lean i en värdeanalys som utgår från enbart kundens behov, utan man tillämpar principen om att respektera alla människor i flödet. Annars blir det inget harmoniskt flöde, och oharmoniska flöden genererar mängder med spill. Därför är det viktigt att teamet mår bra i agila metoder. Därför har Management 3.0 och agil HR arbetsglädjen och medarbetarnöjdheten i fokus.

Det går att skapa värdeflöden som alla inblandade människor mår bra av. Vi måste inte skilja mellan folk och folk när det gäller att se till mänskliga behov. Självklart kommer vi alltid att behöva kompromissa, men själva utgångspunkten att försöka se till vad alla behöver driver innovation och värde. Att ta hänsyn till människor är i längden mer lönsamt än att inte göra det.

Men det handlar som sagt om ett val. Att man till att börja med väljer att se alla människor som varelser med behov som är värda att ta hänsyn till.

Team och individ

Agila metoder har ofta ett fokus på arbetslaget. Det finns tusentals träffar på Google (och en bra bok av Lyssa Adkins) om hur man coachar det agila arbetslaget, men inte så mycket om individen. Människan i allt detta.

En av de första träffarna när jag i skrivande stund googlar "individuals in agile organisations" är det agila manifestet, och jag påminns om att det pratar om hur vi värdesätter individer och deras samspel. I de bakomliggande principerna lyfter man fram hur verksamheten måste byggas runt motiverade individer.

Nu betyder detta förstås i praktiken täta och välfungerande arbetslag! Det är väldigt svårt att skapa värde i sin ensamhet. Ett sammansvetsat gäng med tillgång till rätt verktyg är mycket mer produktivt och stabilt än vad samma antal individer är. Metoderna måste ha teambyggandet, samspelet, och den gemensamma visualiseringen, i fokus.

Men gruppdynamik är en produkt av individernas psykologi. Inte ens om man har ett strikt lagperspektiv på tillvaron kan man ignorera individen. Principen om att alltid försöka tillgodose allas behov kräver att varje individ ses och förstås. Vi kan inte tillämpa budet om att respektera folk annars.

Linjeorganisationen med linjecheferna i spetsen är ansvarig, i de flesta länder inklusive Sverige även juridiskt ansvarig, för hur människan mår på jobbet. Jag skrev förut om hur dåliga HR-processer kan förstöra en agil transformation. Men en dåligt genomförd agil transformation kan också förstöra människor. Sällan majoriteten av människorna på ett företag. De flesta upplever hur både effektivitet och nöjdhet går upp av de nya sätten att arbeta. Hur stressen minskar av ökad förutsägbarhet och bättre möjligheter att kontinuerligt anpassa förväntningarna efter verkligheten. Medarbetarundersökningar brukar visa förbättring.

Men enskilda kan drabbas hårt. Har du svårt att hantera ett tätt lagarbete ökar stressen. När laget tar kliv framåt kan det hända att de sätter en osund press på sina medlemmar, och på ett omärkligt sätt börjar stöta ut den som inte kan anpassa sig. Har du en god men ojämn arbetskapacitet, t ex på grund av en beroendesjukdom eller något annat som orsakar en större känslighet, så kan de täta uppföljningarna innebära en rejäl kris. Den ökade transparensen exponerar verkligen allt.

Är organisationen någorlunda stor är det av statistiska skäl inte frågan om ni har individer hos er som kommer att förgås av en för okänslig agil transformation, utan frågan är hur många de är. Men den agila transformationen har inte flyttat arbetsgivaransvaret från att ha individen i fokus till att bara se teamet. Individen är fortfarande linjens ansvar.

Det är ytterligare ett skäl varför agilanpassade HR-processer och verktyg är superviktiga. Vissa HR-processer, som t ex performance management, blir så att säga "övertagna" av teamen och värdeströmsledarskapet. Men HR:s individperspektiv blir å andra sidan så mycket viktigare vid en agil transformation, eftersom de agila metoderna och den agila traditionen väldigt sällan beskriver hur individens behov ska mötas. Det vill till att transformationen sker i synk och med en tanke. Annars kan människor må väldigt dåligt. Även när organisationen som helhet mår bättre.

Humane Relationships

Det kan vara svårt att ha anställda. Svårt att hantera lönesättning, folks kompetensutveckling, när folk mår dåligt på jobbet, att säga upp folk, och så vidare. Det började med lönekontoret, svällde till en personalavdelning, och kallar sig nu på amerikanskt manér för "HR", Human "Resources" (sluta kalla människor för "resurser", snälla)!

HR har en konstig sits i många organisationer idag. Utan dem skulle verksamheten tappa all kompetens i konsten att ta hand om människor. Dåligt utbildade linjechefer skulle behöva hantera människors alkoholproblematik utan annan stöttning än en sin egen outbildade chef. Risken är att folk skulle må ännu sämre, för HR har ett fokus på att få människor att fungera i organisationer.

Men samtidigt är HR, och särskilt de befintliga HR-processerna, ofta ett stort hinder när en organisation ska bli mer smidig. Ni kan organisera er i stabila tvärfunktionella arbetslag hur mycket ni vill, om ni har en lönesättningsprocess som bygger på att folk får en prestationsbonus som sätts i jämförelse med de närmaste arbetskamraterna kommer ett sådant lag aldrig att kunna uppträda som en enhet.

Inom HR finns en verksamhet som kallas för "performance management", som berör individuell målsättning, motivation, och hur man följer upp dessa. Men det är ju precis vad alla agila metoder handlar om, låt vara att de agila metoderna nästan alltid har ett arbetslag som subjekt och inte en individ. Finns det en uppfattning om performance management på en HR-avdelning, samtidigt som organisationen inför en lean/agil metod som i grunden bygger på en annan syn på människor, då kommer det att krascha. Något måste ge vika: HR-processen eller den agila metoden. Organisationer kan inte vara i strid med sig själva.

Detta inser många inom HR. De är trötta på att dels vara undanskuffade i ett HR-hörn utan inser att deras perspektiv behöver integreras med resten av verksamheten. Men man inser också att många HR-praktiker bygger på en väldigt utdaterad och felaktig syn på hur människor fungerar. Lönesättning i konkurrens är bara en av dem, att genom prestationslön förstärka den yttre motivationen istället för att bygga upp den inre motivationen är tveksamt överhuvudtaget, och ska organisationen börja jobba runt mer självorganiserade täta arbetslag krävs andra mekanismer på plats vid rekrytering, uppföljning, och karriärplanering.

Det har vuxit fram en helt ny rörelse inom HR som kallar sig för "agil HR". Det handlar om hur HR-perspektivet dels kan moderniseras och integreras i resten av verksamheten, och om hur man kan se över HR-processerna så att de inte blockerar en övergång till smidigare arbetssätt.

Det nätverk för svenska agilister (oavsett bransch och yrke) jag är med i, Agile People, började som ett nätverk för agil HR men har nu tagit steget till att handla om agil helhet. Det är HR, produktion/utveckling, och ledarskap som kommit ut ur sina bubblor och börjar arbeta tvärfunktionellt. Det krävs för att vi ska kunna få våra organisationer att arbeta integrerat och smidigt. Jag tänkte att jag skulle blogga lite om just HR-perspektivet. De mänskliga relationerna. Relationerna vi behöver få så mänskliga som möjligt. Management of the Humane Relationships.

Inramning

Jag fortsätter tänka på hur agila metoder är hjärnvänliga. Jag tänker till exempel på fenomenet inramning, att vi är byggda för att tolka saker och tings betydelse i ett konstruerat sammanhang, och att den konstruktionen - ramen - är ett påhitt som äger rum inom en grupp.

Vi människor värderar företeelser och får känslor för dem utifrån hur vi ser dem i ett sammanhang. En flaska vin är en flaska vin, 70 cl vätska med 13 % etanolhalt. Är det mycket? Bild 1: En ensam person dricker den till onsdag lunch. Bild 2: Två vänner delar på den en fredagkväll. Bild 3: Vännerna är tretton år. Inramningen och hur de ramarna förhåller sig till andra fakta och föreställningar vi bär på om vinets förtjänst och skadlighet, det styr hur vi känner inför flaskan.

Inom säljkonsten använder man detta. Man sätter ett högt pris för att etablera bilden av ett högt värde (man "ankrar" priset, dvs lanserar rambilden), och väl där kan man förhandla om det högre priset. Kunden kommer att tycka att en liten rabatt på den högre nivån är en god affär. Hade man ankrat ett lägre pris och sedan försökt förhandla upp priset hade kunden tyckt att man var girig.

Våra beslut styrs av känslor. Vi kan inte fatta beslut utan dem. Och känslor styrs av inramningar som får oss att värdera. Så om vi inte ska ha ett sammanhang med starka motstridiga känslor mellan arbetsgrupper, så behöver vi någorlunda samma ramar. Någorlunda samma idé om vad som är normalt och vad som är avvikande. Om vad saker och ting är värda. Rena fakta är inte relativa. Men vad fakta betyder och vad vi bör göra, det bestäms av inramningar. Samma situation kan värderas olika beroende på ramberättelse:

Arbetslaget har slitit som djur för att bli klara redan på tisdagen. Det var egentligen omöjligt, men en kombination av hårt arbete, övertid, tätt samarbete, och ett par riktigt briljanta idéer har gjort att man äntligen är klara. Gruppen de lämnar över till suckar. Nu var laget försenat igen, för det här skulle ju ursprungligen varit klart för en månad sedan. Laget har dessutom gjort ett slarvigt jobb. Det känns som om de svängt ihop det här mycket hastigt igårkväll. Eller ja, det vet vi att de gjorde, vi så ju att de satt kvar och jobbade.

Det är därför som agilister säger att det inte är processerna och verktygen som i sig avgör hurpass smidigt man kan jobba, utan hurpass väl människorna samspelar med varandra. Att dela ramberättelser är nödvändigt för att det samspelet ska fungera bra. Så därför bygger många tekniker i både lean och agilt på att synka ramberättelserna inom grupperna.

Vi delar samma bild av värdeflödet. På en värdeflödestavla kan alla se en bild av hur värdeskapandet mår just nu. Vi är överens om vad ordet "färdigt" betyder för ett arbetspaket, överlämningspunkterna är inte oklara, och vi jobbar dessutom med mjuka överlämningar där personer från olika avdelningar samarbetar om arbetspaketen för att göra sig av med skarvarna som uppstår när arbetspaket ska korsa organisationsgränser. När man samarbetar och delar samma bild, då synkar man ramarna automatiskt.

Vi jobbar med förbättringsmöten ihop. Förbättringsmötena ger inte bara den effekten att alla tvingas reflektera över värdeskapandet på ett metaplan. De ger oss också en gemensam bild av värdeskapandet, en gemensam uppfattning om vad som är problematiskt med nuläget, och en gemensam analys av vilka orsakerna är. Även om vi går in i förbättringsarbetet med olika uppfattningar så blir vi snart synkade.

På nybörjarstadiet är arbetslagen fokuserade på att få det inre samarbetet att fungera och flyta på. Då synkas ramarna inom gruppen, vilket ofta leder till att skillnaden mellan laget och omgivningen förstärks. Många upplever att samarbetet försämras på organisationsnivå av de smidiga metoderna och kan inte alls förstå varför de kallas "smidiga".

Men mycket snart kan man börja lyfta den skillnaden i förståelse som finns mellan olika arbetslag och roller. Man synkar sina värdeflöden, sin terminologi, och sina rytmer. Man ser till att arbetspaketens utformning passar på många ställen i organisationen. Och man börjar med tvärsgående förbättringsmöten som inte vet av några avdelningsgränser.

Att befinna sig i en värdekonflikt där två olika tolkningsramverk krockar är mycket slitsamt för psyket. Att på måndagskvällen arbeta inom laget för att hitta en lösning på leveransproblemet för att på tisdagen mötas av kritik för att leveransproblemet ens uppstod, är stressande på ett negativt sätt. Särskilt om det är maktförhållanden inblandade. Det är sådant som förstör både individer och organisationer.

Att jämka samman bilderna och ramarna kan kännas som en svår och dyr sak att göra, men för det första betalar det sig flera gånger om och för det andra är det inte så svårt. Det kostar inte så mycket med ett förbättringsmöte. Det kostar inte så mycket att sätta upp en tavla, först för förbättringsarbetet och sedan för själva värdeflödet. Det kostar inte så mycket att skriva ner enkla beskrivningar om hur samarbetet ska fungera, och sedan sätta upp dessa på väggen. Det är billigt, men kommer att förvandla er verksamhet till ett ställe där alla inblandade hjärnor mår mycket bättre. Plus att effektiviteten ökar då förstås.

Triggers och deras motgift

Vilka är då våra triggers, de som skapar en hotreaktion djupt i oss och som får oss att ta till defensiva beteenden (som vi alltså inte ens alltid själva uppfattar)? Flera försök att skapa modeller som sammanfattar eller listar hoten har gjorts. En modell som ofta används är David Rocks SCARF-modell som listar fem områden vi gärna inte upplever osäkerhet kring: Status (inflytande över andra), Certainity (världens förutsägbarhet), Autonomy (att känna att man har valmöjligheter), Relatedness (att man är trygg med sin ingrupp), samt Fairness (att omgivningen uppfattas som rättvis).

Man kan sammanfatta det med att vi behöver trygghet, och att vår hotreaktion triggas av oförutsägbarhet och orättvisa från världen, från vännerna, samt från våra över- och underordnade. Planer som ruckas, uteblivet erkännande, ingen möjlighet att påverka, lynniga chefer, personal som inte gör som man säger, hot om att exkluderas från en gemenskap... Man kan behöva göra en liten genomgång av tillvaron för att identifiera exempel på detta, och sedan arbeta målmedvetet för att antingen ta bort faktorerna som orsakar det, eller göra så att effekten av dem mildras.

Vi är som sagt inte alltid medvetna om när vi uppfattar ett hot och börjar bete oss defensivt. Det är vår "automatiska varelse" som sköter det åt oss. En annan tråkig sak är att den enas defensiva beteende lätt triggar den andras hotreaktion. Upplever vi att någon beter sig orättvist kan vi börja uppträda avvisande, vilket hotar den andras känsla av delaktighet vilket får ett nytt defensivt beteende till följd och så vidare. Detta kan alltså ske även om alla inblandade har goda avsikter och verkligen inte vill skapa en dålig arbetsplats.

En vanlig orsak till de defensiva mekanismerna är att själva arbetets organisation utsätter folk för dessa subtila hot. Om arbetsuppgifterna flödar in okontrollerat samtidigt som en chef hålls ansvarig för att uppgifterna blir utförda, är det inte ovanligt att chefen börjar pressa de anställda, samtidigt som det okontrollerade inflödet skapar osäkerhet. Många arbetsplatser satsar på tillfälliga team, eller att kasta in folk i flera olika team samtidigt. Det skapar låg teamkänsla (Relatedness), osäkerhet om vem som bestämmer (Status), gör tillvaron svårplanerad (Certainity), samtidigt som folk blir trängda och får små möjligheter att agera (Autonomy).

Lösningen är att ta sig tid att med jämna mellanrum tillsammans kritiskt granska arbetets organisation och pröva nya sätt att arbeta på. Ett förbättringsmöte behöver inte ta mer än 45 minuter om man jobbar effektivt, det viktiga är att mötet är ett stående inslag varje eller varannan vecka, och att det resulterar i faktiska praktiska förändringsförsök som man sedan följer upp.

Om inte arbetet medger 45 minuters målmedvetet förbättringsarbete varannan vecka, så har man ett större problem. Då blir första målet att få de som är ansvariga för arbetets organisation att skapa utrymme för detta. Vill inte de lyssna så är det nog hopplöst, om ni inte helt enkelt vill trotsa och genomföra förändringsarbetet ändå. De agila metoderna har inte sällan införts i lönndom underifrån.

Men då kan ni å andra sidan förvänta er hotreaktioner från er omgivning.

Smyga framåt eller fly?

Fick frågan om hur man rent konkret städar bort sånt i organisationen som blockerar det öppna empatiska utforskandet. Det första man behöver känna till är lite om hur vi människor fungerar. Vi, precis som väldigt många andra organismer, växlar mellan två grundlägen: nyfiket smyga framåt eller fly. Tänk på en räka som betar utmed havsbotten med sina små framben. Plötsligt blir den otrygg, så den klipper till med stjärtfenan och tar ett långt undervattenskutt bakåt, bort ifrån faran.

Det finns ett överlevnadsvärde i att otrygghet driver oss att fly snabbt, även om vi är på en riktigt lyckad jakt. Hellre att vårt nyfikna utforskande avbryts en gång för mycket än en gång för lite. Vi är alla barn till dem vars ångest och rädslor har styrt bort dem från faror. De som inte var lika rädda överlevde inte länge nog för att bli föräldrar.

Vi är långt mer avancerade livsformer än räkor. Vi kan skatta faror förnuftsmässigt, och vi kan styra våra beteenden. I teorin. För det är inte så att dessa mer avancerade förmågor ersätter de mer primitiva. Istället ligger de ovanpå de primitiva. Rent fysiskt omsluter de resonerande delarna av hjärnan (neocortex) dem. Vi har bägge systemen samtidigt. Nervbanorna till våra primitiva system är kortare, och besluten vi fattar på den nivån sker snabbare och till lägre ansträngning. Särskilt snabba är de primitiva delarna som reagerar på upplevda hot!

Det luriga är att när de här känslostormande inre delarna av hjärnan aktiveras, så påverkas det yttre stora omslutande neocortex, även när vi inte ens är medvetna om känslostormen. Upplever vi en stark otrygghet så kan vi förstås känna det. Då märker vi hur vi darrar och svettas och hur det blir svårt att samla tankarna. Har vi istället en svag reaktion så blir påverkan mer subtil. Det är kanske en person som gör oss lite otrygg. De inre delarna av hjärnan slår larm om att vi inte vill vara nära den här personen, men vi uppfattar det inte som rädsla. Istället skapar den rationella delen av hjärnan en rationell förklaring varför vi inte bör vara nära den personen.

Så vi uppfattar inte all otrygghet som just otrygghet, samtidigt som den driver oss att bete oss defensivt på ett sätt som inte är öppet empatiskt utforskande. Att fråga folk om de upplever sig otrygga hjälper oss inte att upptäcka det. Inte heller kan vi alltid lita på de motiv som otrygga människor anger för sitt handlande. Det kan mycket väl röra sig om efterrationaliseringar. Folk upplever det som om de först kommer på skäl och sedan agerar, även när det i själva verket är tvärtom: först ett instinktivt beslut utifrån en trängd känsla, och sedan ett påkommet skäl

Men det finns många saker att se på om vi vill ta reda på om en person agerar defensivt. Om personen till exempel uttrycker sig svartvitt om någon annan, kanske anger den andras egenskaper som ensidigt motiv för personens agerande. All utgruppsbias är ett skäl att misstänka att något har triggat försvarsmekanismer, att något i samarbetet och organisationen upplevs som otryggt. Det blockerar den kreativa kraft som just ett öppet empatiskt utforskande skulle kunna utgöra på arbetet, och är skäl till att gå vidare och försöka rensa bort sådana triggers ur samarbetet.

Hjärnvänligt

Det finns inget arbete som inte är ett förståelsearbete. Oavsett vad du gör, så behöver du på någon nivå förstå hur arbetet fungerar i det stora hela. Lean och agila metoder bygger på att alla, på alla platser i organisationen, måste kunna reflektera över sin del av värdeflödet. Inte bara göra precis som någon annan säger, utan vara delaktig i att ständigt förändra utformningen av arbetet.

Peter Druckers indelning i kunskapsarbetare och icke kunskapsarbetare håller inte längre, om den någonsin har hållit. Alla är vi förståelsearbetare, och det innebär att vi alla arbetar med hjärnan som verktyg. Det innebär att alla våra arbeten måste vara hjärnvänliga.

Det kallas för kognitiv ergonomi. På samma sätt som vi inte utformar processer som bygger på att folk ska lyfta tungt med krökta ryggar, får vi inte utforma processer som sliter sönder våra kognitiva förmågor, alltså förmågorna i hjärnan. Förut har vi gått runt med luddiga och felaktiga föreställningar om hur hjärnan fungerar, men nu vet vi så oerhört mycket mer.

Vi vet hur trygga ingrupper bildas. Vi vet att det krävs ett öppet empatiskt utforskande för att kunna förstå ett problem eller hur ett samarbete fungerar på bästa sätt. Vi kan räkna upp en rad faktorer som blockerar det öppna empatiska utforskandet, och vi kan därför arbeta metodiskt med att städa bort dessa faktorer.

Vi vet hur beslut som innebär att något väljs bort alltid är slitsamma för människan att fatta. Därför kan vi skapa ledningssystem som stöttar i beslutsprocesser och hjälper oss att fatta beslut som vi vet är optimala för hela verksamheten. Bättre det än att gå på magkänsla. Många beslutssituationer har inget bra alternativ.

Vi vet hur farligt det är med ett splittrat fokus. Därför kan vi organisera arbetet runt de saker vi vet är viktiga på riktigt. Försöka maximera det arbete som inte behöver göras. Bygga in effektkartläggning i varje steg så att vi hela tiden ser vad som ger bäst utväxling till minst arbetsinsats.

Vi vet hur lätt missförstånd uppstår. Därför använder vi tankestödjande visuella verktyg för att vara säkra på att samsyn uppstår, och det blir enkelt för fler att vara med i tankeprocessen.

Vi vet att det finns olika lägen i hjärnan: till exempel trygg, utforskande, eller hotad. Vi vet vad som triggar dessa lägen, vilken sorts tankearbete som är möjligt att utföra i de olika lägena, och hur vi kan växla mellan dem.

Vi vet att människors beteende nästan helt beror på omständigheterna, och i väldigt liten grad på hennes inre natur. Därför designar vi arbetet så att de bästa beteendena i oss stöttas, istället för att tro att det är folks syften och folks inneboende egenskaper som i första hand avgör.

Vi har, kort sagt, idag en helt annan möjlighet att arbeta hjärnvänlig än vi hade tidigare. Lean och agila metoder bygger på att vi gör precis det.

Agila värden

När nu fler och fler verksamheter försöker bli mer agila, även i de delar som inte kan räknas som direkt IT-relaterade, så ser jag mindre bra försök att tillämpa de agila systemutvecklingsmetoderna i sammanhang där de aldrig varit avsedda att vara. Ta sprinten i ramverket Scrum till exempel, den där bubblan på ett par veckor då vi låser kravbilden och försöker skapa ett litet stycke driftsättningsbar kundnytta. Storleken på den tidsbubblan, rytmen, beror på att det handlar om just systemutveckling. Andra verksamheter behöver ha andra rytmer, och i många fall parallella rytmer. Så då blir Scrum inte det bästa att köra. Där någonstans tänker en del att det där med agilitet, det var inte för dem.

Problemet uppstår när man inte tar med sig värdena och grundprincipen in i den nya verksamheten. Termen "agil" uppstod 2001, i ett manifest med fyra värden och tolv principer. Inte i en metodkatalog. Metoder är en samling strategier, taktiker, och praktiker. De måste konstant och kontinuerligt förändras efter omständigheterna. Värden och principer ändras däremot inte. Så vi behöver fokusera på dem, när vi försöker uppnå agilitet.

Allt handlar om omsättningshastighet på tankar, idéer, och förståelse. Alla arbeten är egentligen kunskaps- eller förståelsearbeten, därför måste vi fokusera på hur förståelse uppstår och ökar, nämligen genom människors goda samspel med varandra. Det är viktigare än några specifika metoder, processer, dokumentmallar, eller andra verktyg.

Det viktiga är att samspel levererar värde och möter allas behov. I grundutförandet beskrev manifestet enbart kundnytta i form av fungerande mjukvara, men agilister jobbar inte enbart med mjukvara och man kan inte skapa ett bra värde åt kunden om man inte möter alla andra människors behov också (inklusive sina egna).

Vi kan inte ha ett vettigt samspel om vi håller fast vid strikta gränser. Värde skapas kors och tvärs, och gränserna kommer bara att sinka oss och minska förståelsen. Bra och tät samverkan med kunden är viktigare än avtal som reglerar vad som händer när vi redan misslyckats. Vi arbetar gränsöverskridande.

Allt detta ger oss förmågan att ändra oss i takt med att vi förstår mer, och vi behöver inte vara låsta vid långa planer. Vi blir lättrörliga (dvs agila).

Ja, metoder, processer, dokument, verktyg, avtal, gränser, och planer är viktiga. Men samspel, förståelse, värde, gränsöverskridande, och lättrörlighet är viktigast. Det är dessa insikter som ett agilt förhållningssätt bygger på, och som vi måste behålla oavsett vilka sammanhang vi försöker få att bli mer smidiga.

Wheelans Att skapa effektiva team (kap 3)

Lite mer anteckningar och reflektioner från boken:

Kapitel 3 beskriver gruppen och gruppmedlemmarna i det första stadiet (Tillhörighet och trygghet) och vilket ledarskap som människorna (inklusive du) då har behov av.

I det första stadiet finns inte ens gruppen. Folk vet inte vad de är där för, vet inte om de andra människorna är farliga eller inte, och vet inte hur de ska kunna interagera med varandra på ett tryggt och bra sätt. De är oerhört vilsna (även om de inte visar det), och följer gärna den första människa som träder fram och visar någon sorts ledarskap.

Ledaren behöver skapa trygga interaktionsmönster, och visa att alla hör hemma i gruppen. Även om ingen visar det så är alla rädda för social smärta (bli avvisade, förlöjligade, marginaliserade) och det skapar oro och ofta en trevande, artig, och försiktig kommunikationsstil (bland vuxna).

Ledarens uppgift är här att se och bekräfta alla, sätta tonen, inkludera, milt instruera. Du måste vara pålitlig och tydlig och vänlig men lite bestämd och signallera att du har en klar idé om gruppens syfte och mål.

En vanlig fälla för ledare är att tro att alla andra har koll på vilka alla är och vad de är där för. Folk öppnar inte gärna munnen i nya sammanhang, i synnerhet inte för att fråga och avslöja sin egen okunskap. Följden blir att alla tror att alla andra vet, fast ingen vet något.

"Men varför frågade de inte?" undrar ledaren förtvivlat när hen börjar förstå detta. "För att folk inte gör det på det här stadiet i utvecklingen!" är det sanna svaret. Det är ledarens uppgift att tydliggöra oklarheter, och besvara dem, på ett sätt som tar hänsyn till folks behov av att inte känna sig utpekade i nya grupper.

Så målen är säkert inte kända av alla. Målen är inte heller accepterade av alla, och du kan inte få fram en acceptans för dem nu. Många vet inte vad de faktiskt kommer att innebära, och även den som skulle vilja ta strid mot er målformulering nu kanske inte vill göra det i det här stadiet.

Det kan hända att en liten kärna med oförvägna och lite högljudda människor vågar prata och både bekräfta och kritisera redan nu. Det är bra, och något man kan bygga på för gruppens vidareutveckling, men se bara till att deras dominans inte skapar otrygghet. Samma oräddhet som gör dem bekväma med att tala i en ny grupp kan göra dem lite okänsliga för mer osäkra individers behov. Se till att alla syns och hörs på ett bra sätt nu, annars får du svårt att bygga en jämställd grupp sedan.

Just nu är folk i roller som satts av deras yttre attribut, formella position, första intryck, och alla andra sådana ytliga faktorer. Det säger ingenting om hur det blir sedan. Din uppgift är att se till att alla känner att de är med på banan och att detta inte är en otrygg grupp.

Hur börjar man?

En fråga från helgen: Men hur börjar man då? Man sitter djupt inne i en dysfunktionell organisation, man har fått nos på några smidiga arbetsmetoder och agila tänkesätt, men kan inte för sitt liv se hur det ska hända där man är. Hur gör man?

När jag kommer in i en organisation gör jag det ofta genom en workshop eller utbildning. Då har man en helt annan möjlighet att stämma av hur landet ligger och vad utmaningarna består. Jag kommer efterfrågad, så någon med makt har redan sett ett behov; jag har erfarenhet av många organisationer och kompetens att hantera dem, så jag har större möjligheter att snabbt hjälpa till; och jag har i och med utbildnings- eller workshopsituationen möjlighet att nå ut med ett paradigm till många på samma gång. Jag är dessutom inte i organisationen utan utanför den.

Men hur gör man om man känner att man sitter fast i skiten?

Det första steget är att hitta fler. Agilitet handlar om smidighet i organisationen, i det som sker mellan folk. Inte i det som händer bara inom dig. Du behöver nå ut till dem som är dig närmast i organisationen, och till dem som du jobbar mest med (är närmast i värdeflödet). Vilka finns som skulle behöva vara "vi" tillsammans med dig?

Det första steget mot ett förtroendefullt samarbete är alltid att man hittar och uttalar ett gemensamt syfte. Socialpsykologin lär oss det, och vi ser det gång på gång i alla våra relationer: Ser man inte ett gemensamt syfte så bemödar hjärnan sig inte med att dra igång den meckiga processen att ens bilda ingrupp med folk. Grupputveckling kostar oss så mycket, så den måste kännas värd det.

Så att helt enkelt vid fikat börja väcka frågeställningarna runt det gemensamma syftet, det är första steget. Vilka kan de frågeställningarna vara då?

Vem blir glad av det vi gör? Vilka får ett bättre liv av oss och det vi skapar här på jobbet tillsammans?

Vad är det vi egentligen gör? Vilka grejer släpper vi ifrån oss? Vad är det för värdefullt arbete vi gör för att de grejerna också ska bli värdefulla?

Vad skaver? Var känner vi att vi inte når fram? När känner vi oss odugliga? Vad är det vi inte lyckas uppnå då?

Och så lyssnar man. Meningen med frågorna är inte att komma fram med de rätta svaren, utan att väcka tanken på att ni är några stycken som kanske har ett gemensamt syfte. I den stunden dessa frågor har ställts, så har ni börjat formera er på ett nytt sätt.

Försök inte korrigera folk om de svarar något som avviker från det som du har tänkt dig. Bekräfta tankarna, se vad i det du kan ställa upp på, och börja där. Gå inte emot något. En konfrontativ (även milt konfrontativ) diskussion om syftet på det här stadiet leder inte till ett gemensamt sökande, utan bara till en stillastående positionering. Ni har tid på er. Tids nog kan ni börja diskutera syftet. Ni ska hitta ert "vi" först.

Webcoast 2015 - Knytkonferens: deltagardrivet och tvärgående

Varje gång Maria Gustafsson ska säga "människor som möts" börjar hon darra på rösten som om det vore det mest heliga och dyrbara i hela världen. Vilket det också på ett sätt är, och det är hennes fel att en enormt massa människor börjat mötas betydligt oftare och bättre i Göteborgstrakten.

Så fortsätter hon: "...möts och inser att de själva har alla möjligheter att förverkliga idéer. Det är slut på att vänta på någon annan. Folk börjar göra själva och tillsammans!" Och där någonstans brister hennes röst och vi faller allesammmas i gråt.

Maria är en viktig katalysator i Göteborg för många människors möten. Social Media Club, Geek Girl Meetup, och förstås hennes bäbis: knytkonferensen WebCoast som gick av stapeln i helgen (och som är själva skälet till att jag är ett inlägg efter i #blogg100-utmaningen och behöver blogga ikapp).

Webcoast är en deltagardriven knytkonferens: arrangörerna hyr en konferensanläggning och sätter upp ett tomt schema. Deltagarna sätter lappar om det de vill tala om eller göra under en session (workshop, föredrag, annat), och besöker sedan de sessioner de känner passar.

Det är på så sätt också dragande: folk drar till sig den kunskap och kontakter de känner att de behöver. Det är inte ovanligt att sessioner kommer till genom att folk ber andra: "Kan inte du berätta lite om..."

Webcoast är en väldigt tvärfunktionell konferens: det är en enorm blandning på folk. Systemutvecklare, designers, och kommunikatörer, och en drösa löst folk. Konst, skaparkultur, entreprenördar, och i år även en massa barn. Det skapar utrymme för möten mellan folk som aldrig annars skulle mötts, och får också till följd att folk får helt nya idéer.

Maria är även duktig på att facilitera trygga möten. För att vara en konferens med bäring på teknik är könsfördelningen väldigt jämn, och hon agerar på det hela taget medvetet inkluderande, eftersom hon förstår att pluralism å ena sidan kräver tanke och arbete, men å andra sidan betalar sig i lustfylld innovation. De många perspektiven är nödvändiga.

Att mötas, att lära sig, att skapa, att få idéer och tankar, att hitta högre gemensamma syften, det är allesammans djupa och starka inre motivatorer för oss människor. När vi ägnar oss åt det upplever vi att våra ansträngningar är meningsfulla och vi får en smak för det som arbetet alltid skulle kunna vara. Nej, inte alltid skoj. Men alltid meningsfullt.

Alltså människor som möts, i deltagardrivna samarbeten, där man själv drar till sig det man ser behov av, i tvärfunktionella konstellationer, där ledarfiguren inte fokuserar på att leda utan på att facilitera fram tryggt självledarskap, i ett arbete baserat på människors inre motivation.

Känns det igen? Lean. Agilitet. Smidiga metoder. Agile People. Det är ett sätt att reformera hela arbetslivet till något mycket bättre än idag. Vi har verktygen nu. Vi vet hur man gör jobbet både mer lustfyllt och mer produktivt och samtidigt mindre nedbrytande. Nu handlar det mest om utrullning. Att bjuda fler människor med på tåget, om de vill.

Webcoast 2015 - Designa inkluderande

Den session som startade flest tankar i mig under Webcoast i helgen var användbarhetsstrategen Sara Lerén som pratade om inkluderande webbdesign. Som väl kanske egentligen (tänker jag då) borde heta "Sluta-upp-att-exkludera-med-hjälp-av-webbdesign". För ofta handlar det inte ens om att behöva arbeta aktivt inkluderande, utan helt enkelt låta bli att exkludera. En webbsida som följer enkla webbstandarder fungerar utmärkt att läsa både med vaniljwebbläsare och med text-till-tal-syntes för den som vill det. Men överdrivet standardbrytande designpill utifrån tanken att man vill ha kontroll över den visuella aspekten, det förstör tillgängligheten.

Men så finns det den typen av inkludering där vi ofta behöver tänka till och ta aktivt ställning för, eftersom vårt automatiska tänkande inte alltid hjälper oss att spontant inse att vi exkluderar. Sara exemplifierade med folk som inte kan placera sig själva i något av de två fack vi vanligen sorterar kön i (uppskattningsvis var tjugonde person). Vad händer när vi insisterar att de måste? Hur svårt är det att också peta in ett tredje eller fjärde könsalternativ ("Man", "Kvinna", "Annat", "Skit du i det")? Och är kön ens en nödvändig kategori i din tjänst?

Den här typen av reflektion brukar man kalla för normkritik. Tänka kritiskt kring våra uppfattningar om vad vi anser vara normalt. Det kritiska tänkandet behövs. Vårt snabba tänkande som annars får diktera hur vi gör har nämligen lite svårt att begripa vissa saker. Till exempel skillnaden mellan att något är normalt (=vanligt), och att något är normerande (=så här ska det vara). Vi har lätt för att glömma bort att marginalfenomenen (de ovanliga människorna t ex) ens finns. Vi dras till människor som är lika oss, det är ju så enkelt att snabbt anta deras perspektiv, och varför ska vi slösa kolhydrater på att koppla in hela hjärnan för att lära oss hur ett litet fåtal transpersoner, rullstolsanvändare, synskadade, dyslektiker med flera fungerar? När vi kan använda de simplare generaliserande mekanismerna och helt enkelt skita i deras perspektiv?

Förföräldrarna på savannen hade nog inte råd att inkludera alla individer. Vårt snabba tänkande är perfekt avpassat för att inom en flock låta vissa framgångsrika genkombinationer överleva i flera generationer, oavsett vad det innebär för de enskilda artexemplaren. Men frågan jag fick i huvudet av Saras föredrag var om vi idag har råd att inte inkludera. Att vår spontana tonåriga känsla för rättvisa och Alla-ska-med också är väldigt lönsam när vi tar den på allvar och försöker tillmötesgå den på ett smart sätt.

Det liknar litegrann ekonomin i den långa svansen. Sara pekade på normalfördelningskurvan. Mänskliga egenskaper normalfördelar sig, med en stor klump vanligt förekommande mänskliga egenskaper i mitten. Alla med egenskaper som befinner sig ungefär inom en till två standardavvikelser från mittpunkten (ca 85%-95%) uppfattas som normala, och resten som avvikare.

Vad händer om vi exkluderar alla utanför två standardavvikelser? Den kortsiktiga effekten är att våra kostnader sjunker. Att tillmötesgå en avvikare kostar minst lika mycket som att tillmötesgå en normal person, men intäktsmöjligheten är som mest en tjugondel eftersom de är färre, och många avvikare har dessutom sämre ekonomi än genomsnittet.

MEN i en marknadsekonomi innebär samlingen runt mittpunkten en stor konkurrens, vilket pressar marginalerna. Lönsamhet är ett marginalfenomen, så för att inte sluta skapa värde blir plötsligt extrempunkternas värde större. (Lite som med parlamentariska demokratier: alla dras mot mitten för att vinna mittenväljaren och blocken blir jämnstarka, så för att kunna få igenom saker i parlamentet behöver man få stöd även från partier med extrema och ovanliga åsikter.) Att designa inkluderande, säger Sara, handlar om att bredda den mittensektion av normalfördelningskurvan som vi designar produkter och tjänster för. Jag tänkte när hon sade det: Marginaler i konkurrensutsatta verksamheter ligger väl ofta på mellan 5 och 15 procent har jag för mig. Den där tjugonde människan som inte är som de övriga nitton är kanske skillnaden mellan vinst och förlust, mellan expansion och konkurs.

Sara påminde också om, apropå konkurser, att världen är full av nedlagda produkter där man har definierat målgruppen för smalt. Vita kalifornier på 30-40 år kanske tyckte Google Glass var coolt, men var finns bredden? En billig mobil med internet kan tjäna både som second screen för en rik västerlänning och vara den enda uppkopplingen för ett helt kvinnokooperativ i en by i Tanzania. För de sistnämnda innebär möjligheten att söka information om det verkliga marknadsvärdet av deras produkter en enorm marginalökning. Breda, billiga, och mångsidiga lösningar som inkluderar flera har en enorm ekonomisk sprängkraft.

Men hur ska vi bredda oss då? Om vi breddar målpopulationen på ett osmart och dyrt sätt, kanske genom att tillhandahålla en rik flora av speciallösningar för varje extremfall, då blir det exponentiellt dyrare att vinna den 96:e percentilen, den 97:e, den 98:e osv. Men om vi på allvar försöker att innovera vår standarddesign så att den inkluderar ett bredare spektrum på kurvan, så blir kostnaden betydligt mer linjär. Och som en systemisk bonus: om vi sätter målet att inkludera även den 99:e percentilen, hur driver det vår innovation? Kan vi fånga den hundrade? Hur kommer inte det att förvandla vår verksamhet till det bättre?

Nu känner nog många med bakgrund i lean och total quality management igen sig. Genom att sätta ett "omöjligt" mål, och sedan angripa det på ett metodiskt sätt vinner vi en enorm systemvinst. "Ska alla i rullstol verkligen kunna åka alla bussar, det går väl inte?" "Ska vi kunna tillverka lastbilar och mopeder på samma löpande band, det går väl inte?" "Byta ett pressverktyg i fabriken på under en minut, det går väl inte?" "Minska antalet defekter till att ligga utanför sex standardavvikelser (six sigma), det går väl inte?"

Genom att ta hänsyn till extremfallen driver man innovation. Sara exemplifierade med att de bästa vinterjackorna för att utstå Göteborgsväder inte är utvecklade med göteborgare som målgrupp, utan för att fixa en vandring upp på Mount Everest. Extremanvändarnas behov har skapat lösningar som alla får nytta av. Och den med en matematiskt sett extrem funktionsuppsättning är en extremanvändare. Förutom då det faktum att vi alla är funktionshindrade åtminstone en tid efter att vi föds och ofta en tid innan vi dör. Vi med "able bodies" bör betänka att det är fråga om "temporarily abled bodies". Vi är alla en hårsmån från att inte fungera alls. Memento mori.

[ Randanmärkning: Man kan argumentera för att det är en extremsport att vara göteborgare. Vi har vårt vidriga väder, och dessutom kognitiva utmaningar i form av Västtrafiks tappra försök att skapa nya betallösningar (som Sara också lyfte fram som ett exempel på ... design). Det faktum att blott cirka var tjugonde svensk är göteborgare talar också för detta: vi ÄR de där percentilerna mellan andra och tredje standardavvikelsen. ]

Så hur ska man göra? Man behöver tänka. Koppla in den långsamma men smarta delen av hjärnan. Och om man tillhör den breda normgruppen behöver man lyssna. Man designar inte åt sig själv, utan åt flera. Personer vars behov man inte förstår eller känner. Här har användbarhetsexperter redan tillgång till en stor mängd praktiska verktyg för att fånga viktiga aspekter på lösningar. Även när vi designar för vår egen målgrupp tenderar vi att missa många viktiga saker, så design innebär redan idag att lyssna ordentligt. Det är utväljandet av de vi lyssnar på som behöver göras mer begåvat och inkluderande. Tänka mer normkritiskt runt de personas vi konstruerar och empatiserar med när vi designar.

Sara påminde också om en viktig insikt som användbarhetsexperter gjort sedan lång tid tillbaks: extremanvändarna är ofta experter på att formulera behov. En Nora Normal har ofta sluppit reflektera över varför hon tänker och gör som hon gör. Hon är inte van att tillvaron skaver. Inte på samma sätt som den med särskilda behov är van. Extremanvändaren har känt av skaven, tvingats förhålla sig till dem, och inte sällan också verbaliserat dem. Att kunna kapitalisera på det redan gjorda förarbetet är en stor vinst i produktutvecklingen. Utveckling handlar om att förfina kunskap om både problemdomän och lösningsdomän, så man tackar ju inte nej till redan utförd förfining av reflekterande människor.

Webcoast 2015 - Empatisk produktutveckling

På knytkonferensen WebCoast i Göteborg höll jag igår eftermiddag en workshop om hur vissa modellerings- och workshoptekniker från agilt och lean-UX kan giftas ihop för att snabbare få en produkt som en kund kan bli väldigt nöjd med.

Planen var att hålla den tillsammans med lean-UX-experten Karin Hedin, men hon var tvungen att lämna återbud, så deltagarna fick hålla till godo med mig enbart.

Utgångspunkten är att det är omöjligt att på ett tidigt stadium i utvecklingen förstå vad en användare kommer att gilla i den produkt (eller webbplats, eller app, eller informationsmaterial, eller bok...) du gör. Därför är utvecklingsprojekt som bygger på att man detaljerar och låser fast kraven tidigt dömda att misslyckas. Istället ska man försöka trycka ut något användbart till den riktiga kunden så fort som möjligt, och sedan mäta hur och om kunden faktiskt använder ens grej och vad hen då gillar och ogillar.

Varje valmöjlighet och variant i produkten tar en timme att beskriva i en kravworkshop, men kan lätt ta mellan tusen och tiotusen timmar att realisera. Kan vi minska omfattningen i varje funktion med hälften och samtidigt behålla mer än halva värdet (ofta uppemot 80% av värdet), så är den reduktionen mycket lönsam. Framförallt för att man kortar tiden tills att man har något verkligt användbart att sätta i händerna på en kund.

Jag visade (och deltagarna provade på) tekniken story mapping för hur man sätter in ett användarscenario i ett sammanhang och kopplar det till användarens mål och glädje med att använda produkten. I storymappen gör man sedan förenklingar av flödena (genom att ta bort valmöjligheter och annan variation) tills man har mycket förenklade men fortfarande väldigt användbara flöden.

För att förstå vad man kan (och kanske bör) förenkla behöver man förstå användaren. Här hade Karins tekniker som fokuserar på smarta mätningar i verkligheten passat in. Istället fick vi gissa vad användaren gillar respektive ogillar. När man ska gissa andras känslor, särskilt när det gäller stora grupper av folk, kan det vara smart att utgå från generella psykologiska modeller som beskriver vad som vanligen blockerar människors motivation respektive väcker den. På workshopen tittade vi på David Rocks SCARF-modell och Daniel Pinks motivationsmodell Autonomy, Mastery, Purpose för att gissa vad i brukarscenariot som vi INTE skulle ta bort t ex för att det då skapade oförutsägbarhet i produkten och inte gav användaren en känsla av att vara kompetent.

Idag fortsätter WebCoast.

Administrativ infarkt

En av mina vapendragare i den här fajten mot osmidighet är min vän Jonas Söderström. Han är författaren bakom boken Jävla skitsystem där han beskriver hur IT-system har blivit ett arbetsmiljöproblem.

Nu ska boken komma i ny upplaga och han intervjuades i Svenska Data-Pravda idag. Lägg märke till det han säger om den administrativa infarkten, för det är en oerhört viktig iakttagelse.

Som en isolerad företeelse är naturligtvis oergonomiska system skadliga för den enskilda användaren. En expert på användarupplevelser som Jonas har till uppgift att göra systemen mer ergonomiska, mer användbara, men det löser egentligen inte den digitala stressen. Jo, systemet blir kanske bättre, och kanske kommer i framtiden även andra problem med administrativa system lösas, som att de t ex är omedgörliga och låser fast processer och gör det svårt för folk att ändra arbetssätt mjukt utifrån nya krav.

Men om IT i bästa fall är en möjliggörare av smidighet, så är det lika mycket en möjliggörare av byråkrati och administration. Och här blir det lite lurigt, för så som våra hjärnor fungerar så upplever vi en risk för kontrollförlust som mycket mer negativ än vad vi upplever det positiva värdet av smidighet. I en värld där arbetsprocesserna utformas av chefer för de anställda finns det alltid en tendens att öka kontrollen, öka kraven på informationsinmatning, minska möjligheten att göra på lite olika sätt osv. Allt för att tillfredsställa chefens upplevda behov av kontroll.

Som chef tappar man kontakten med golvet. Man kommer att erfara kontrollförluster, och det kommer att skapa en oro som inte stillas förrän man har styrt upp administrationen så mycket det bara går. Och det är det som är problemet. Med datorns hjälp finns det möjlighet att styra upp hur mycket som helst. Ju bättre administrativa system vi har, ju lättare och billigare vi gör det att utveckla och driftsätta och förvalta system, desto fler kommer vi att få! Och det pajar effektivt all möjlighet till produktivitet, för det är inte gratis att förse systemen med information, och ju mer vi gör oss beroende av dem desto svårare blir det att ändra och anpassa.

Så ju bättre vi användbarhetsspecialister, lean-UX:are, agilister, tvärfunktionella team, devops, testledare osv blir på att snabbt och billigt ta fram och driftsätta system, desto värre blir det.

Det här är egentligen inget nytt. 1968 talade NASA om The Software Crisis. Bättre hårdvara gjorde att man kunde angripa mer komplexa problem, men ju komplexare program desto svårare att skriva och leverera. Riskerna i mjukvaruprojekt ökar gärna exponentiellt med komplexiteten. Tidningen Byte tog upp termen igen i mitten-slutet på 80-talet då mikrodatorrevolutionen och kontorsnätverken skapat ytterligare en ny nivå av komplexitet. Fördyrningen och projektriskerna steg exponentiellt igen, och det var lätt att visa att det aldrig skulle kunna gå att räkna hem ett projekt av en viss komplexitet. Det var ur denna andra mjukvarukris som de agila metoderna föddes i början-mitten på 90-talet.

Nu står vi där igen. Återigen är det teknikens möjligheter som är fienden. Även när systemen blir bättre ökar användarens stress och obehag, eftersom systemen kräver uppmärksamhet och indata. Samma matematik 1968 som 1987 upplever vi nu 2015, fast på en samhällsnivå.

Detta förutsades av de tidiga lean-uppfinnarna. Både Taiichi Ohno och William Deming var mycket negativa till datorer. Deming pekade kanske främst på att systemen på hans tid inte var kompetenta nog för att vara användbara (Out of the Crisis), men Taiichi Ohno var mer klarsynt när det gällde de grundläggande problemen. Datoriseringen av ett processteg är ett slöseri när processteget inte är "uträtat" och smidigt.

Det är till och med värre än ett slöseri: datorisering av ett onödigt processteg skapar både en massa ojämnhet och konstigheter i flödet, samtidigt som det döljer problemet under sin digitala och kanske snabba yta. Det blir som när man ökar resurserna till en dysfunktionell verksamhet utan att samtidigt reformera verksamheten i grunden.

Jämnhet i flödet, och en medvetenhet om hela flödet, är det som botar organisationen. Vi måste börja ta bort system. Ifrågasätta hur vi arbetar. Titta på jämnheter och ojämnheter i det långa perspektivet. Ifrågasätta nyttan med själva processerna och rensa bland dem och i de informationsmodeller de förutsätter INNAN vi börjar digitalisera dem.

Trickset i lean är att om något är en rotorsak till bekymmer, till exempel ojämnheterna som uppkommer i och med digitalisering, så är ofta den bästa strategin att förvärra problemet så att det blir omöjligt att leva med. Istället för att släta över effekterna av ett meningslöst administrativt system så bör vi förstärka problemet det åsamkar oss så att vi på allvar ifrågasätter nyttan med hela värdeflödet.

Det är inte processorcykler som är problemet. Det är bristen på helhetssyn, på delegering, på tillit. Vi kan lösa avancerade programmeringsuppgifter. Nu börjar vi dessutom bli duktiga på att göra det i tid och till en rimlig kostnad. Utmaningen blir att förstå vilka programmeringsproblem vi inte ska ägna oss åt.

SUNCSigt är bättre

Idag har jag skrivit så mycket annat så idag orkar jag inte blogga. Mer än att tipsa om Jonas Söderströms inlägg om SUNCS: Secretly Using Non Company Software. Som t ex Hillary Clinton gjorde nyss. För att konsumentsystem ofta är bättre än de interna.

Det har allvarliga implikationer. Vi använder företagsinterna system av skäl, inte sällan säkerhetsskäl. Samtidigt är det begripligt. De företagsinterna systemen orsakar ofta så mycket stress. Till den milda grad att vi faktiskt inte får någon produktivitetsökning av IT, just nu. Bara en massa byråkrati. (Jag får nog anledning att återkomma till de siffrorna senare). Men läs nu vad Jonas skriver.

Kognitiv ergonomi och varians i tankeprestandan

Jag vaknade i morse med en oförklarlig men stor sorg inom mig. Det mesta tycktes meningslöst. Mycket snart kom också hjärnspökena. Tankarna om att jag inte duger till speciellt mycket. Att jag sårar folk genom att finnas. Efter en liten stund med det kom ångestpåslagen. Flyktbeteenden och tunnelseende och stress.

Det är inte så allvarligt eller dramatiskt som det låter. Eller, jo, känslorna är dramatiska och väldigt starka. Det är bara det att jag har fått förmånen att lära mig att de är naturliga och att det bästa är att bara låta dem finnas ett tag för då dör de ut. Det var värre när jag var yngre och var rädd för den obehagliga känslan. Då kunde ångesten verkligen förlama mig. Det förvärrade påslagen och förlängde plågan.

En liten reflektion rörande den här typen av tillstånd och smidiga arbetsmetoder:

Det är samma sorts nyktra empiricism bakom lean som bakom det här sättet att tackla ångest. Vi förirrar oss inte in i gissningar, utan ser på fakta och prövar validiteten i motåtgärderna.

Denna empiricism gäller även synen på människan och hennes arbete. Vi har lätt för att omfatta myter runt mänskligt arbetande och tänkande. I den mytbildningen ingår en massa osanna idéer om tänkandet: att tänkandet är kliniskt befriat från känslor, att det inte har någon varians, att alla aspekter av det är viljestyrda och så vidare. Verkligheten ser annorlunda ut, och principen om att respektera människan innefattar att utforma arbetet efter hennes faktiska förutsättningar. Det gäller även tankearbetet: kognitiv ergonomi är lika viktig som kroppslig.

Den varians i prestanda som vi uppvisar för att vi är människor, den ska vi inte försöka få bort genom individuella ansträngningar. Istället ska vi hantera den genom smarta arbetsprocesser. Naturligvis inom vissa rimliga ramar: den som på grund av sjukdom inte kan vara med i värdeskapandet ska ju naturligtvis inte till varje pris inlemmas i det. Men vi har en variation i vår arbetskapacitet, även vår mentala kapacitet, och den bör vi ta hänsyn till i arbetet.

Om inte annat så av ekonomiska skäl. Att överlasta delar av systemet, antingen delen är en maskin eller en människas hjärna, leder till en mängd kraftigt fördyrande slöserier. För att hantera min lilla dipp ägnade jag mig under dagen åt alldeles lagom belastande aktiviteter: skrev på några offerter, gjorde ett par kursbeskrivningar, och hade ett telefonmöte. Andra dagar har jag presterat mer och bättre, men om det funnits ett krav på mig att leverera på den nivån varje dag hade jag idag inte klarat av det alls. Inte utan förslitning och risk för klappa ihop helt. Då hade det inte blivit något gjort.

Det är naturligtvis ett privilegium att kunna reglera sin arbetsbelastning på det sättet. Av ekonomiska skäl bör det vara en betydligt mer spridd möjlighet. Det har med varians att göra. När en komponent i systemet har en naturlig varians vi inte ska åtgärda, så kan vi hantera den på ett produktivt sätt genom att ha tillgång till annan varians att kompensera med. Att ha tillgång till en variation av arbetsuppgifter gör att vårt utflöde på det hela taget blir mer jämnt. Som till exempel när man blandar stora och små saker i veckoproduktionen med hjälp av en heijunka för att få en jämn produktionstakt, eller när mjukvaruutvecklarna skapar en sprintplan med ärenden av både hög och låg risk för att få en jämn risk (=varians) mellan sprintarna.

Eller när man gör lite enklare administration medan man är hängig, för att kunna göra de krävande sakerna när huvudet och viljan är fräsch.

Återigen: att försöka minimera naturlig variation är inte lean utan mean, och det leder bara till överlast och att komponenter i systemet går sönder. Extra allvarligt är det när komponenten är en människa. Vi har ett arbetsliv bland kunskapsarbetare som är organiserat helt på tvärs mot insikterna från de två vetenskaper som lean är byggt på: psykologi och flödesmatematik. Flödesmatematiken lär oss att när resurser utnyttjas nära sitt kapacitetstak så går flödeshastigheten ner mot noll, vilket orsakar en enorm kostnadsökning per producerad enhet. Och psykologin lär oss att vissa situationer inte är tankeergonomiska och därför skadliga och fördyrande.

När det gäller det sistnämnda, om den kognitiva ergonomin, så börjar den uppmärksammas alltmer. Här finns till exempel en bra forskningsöversikt i ämnet. Vi vet nu oerhört mycket mer om hur våra tankeförmågor fungerar och slits, och det är dags att omsätta den kunskapen i arbetslivet på ett systematiskt sätt. Och naturligtvis sluta resursmaximera för att istället flödesoptimera.

Wheelans Att skapa effektiva team (kap 1-2)

Det absolut bästa med mitt jobb är att jag tvingas läsa väldigt mycket. Smidiga metoder bor i korsningen mellan organisationsteori, psykologi, flödesteori och statistik, och design. Nu ska jag certifiera mig i Susan Wheelans verktyg för att mäta en grupps utveckling: Group Development Questionaire, och för det måste jag läsa ett par böcker av henne.

Den här boken, Att skapa effektiva team, läste jag för några år sedan fast på engelska. När jag nu återvänder till den är det med betydligt fler erfarenheter i att ha följt arbetslag på deras resa, så jag märker redan nu efter ett par kapitel att det är helt andra saker jag lägger märke till. Här kommer några av mina understrykningar och reflektioner från den läsningen:

Grupputveckling är förutsägbart. Alla grupper genomgår ungefär samma resa. Redan Bruce Tuckman kunde på 60-talet beskriva denna process, och Wheelan har tillsammans med sina kolleger kunnat bekräfta mycket av Tuckmans iakttagelser. Vi vet ungefär vad det beror på: vi människor är oss ganska lika över hela jorden och de psykologiska processer som pågår i oss när vi närmar oss varandra är rätt förutsägbara. Wheelans arbete består dels av metastudier av många andra studier om grupputveckling, och dels av egna direktstudier av grupper. Resultaten står sig.

Fokus ligger på strategier. "Vi vet fortfarande inte allt om grupper, men vi vet tillräckligt mycket för att kunna ge goda råd åt dem som arbetar i grupp", skriver Wheelan. I synnerhet handlar det om strategier för de som kliver fram och tar en ledarposition i grupparbetet. Man kan läsa det som om Wheelan föreskriver toppstyre, men det handlar snarare om ledarpositionen i socialpsykologisk mening. Den behöver inte speglas i organisationskartan. Idealet för arbetslagen i smidiga metoder är ett emergent och växlande ledarskap beroende på vilken uppgift gruppen ställs inför. Det är även Wheelans bild av ledarskapet i det produktiva laget, laget som kommit längst i sin utveckoing.

De stadier som Tuckman lite vitsigt kallade forming, storming, norming och performing, kallar Wheelan mer beskrivande för Tillhörighet och trygghet, Opposition och konflikt, Tillit och struktur, samt Arbete och produktivitet.

Tillhörighet och trygghet. I detta stadium söker gruppmedlemmarna skäl att finnas i samma grupp. Har vi ett gemensamt syfte? Känner jag mig trygg och säker här? Man hjälper gruppen genom att förtydliga målet, och genom att skapa trygga och förutsägbara mönster att interagera på. Alla är artiga, konflikter är sällsynta, och alla söker efter vad ledargestalten säger. Man kan tro att detta snälla och lydiga arbetslag är mycket produktivt, men så är det alltså inte.

Opposition och konflikt. På sikt håller det inte att vara ledarberoende och tränga bort sina egna behov. Gruppen behöver formulera målen för sig själva, och själva hitta stabila processer. Det stadiet kan vara riktigt besvärligt. Om ett teammöte får dig att må illa är ni där, skriver Wheelan. Här tror jag att lidandet i samband med konflikten inte behöver vara så stort. Wheelans forskning baserar sig på hur team betett sig, oavsett om där funnits en genomtänkt strategi för att vägleda dem. Med bra strategier behöver inte opposition och konflikt göra så ont, vilket Wheelan själv säger. Bra strategier och en gemensam medvetenhet om processen underlättar.

Tillit och struktur. När produktiva sätt att hantera olika situationer finns på plats kan teamet börja fokusera på jobbet igen. Var och en kan lita på att konfliktlösningsmekanismerna i gruppen är stabila och ofarliga. Därför kan man också börja att på allvar vidareutveckla arbetsmetoderna i gruppen för att nå högre arbetsglädje och produktivitet. Det är också närvaron av mogna gemensamma beslutsstrukturer som gör att gruppens beroende av en enskild ledarfigur minskar. Självorganisationen börjar ta fart.

Arbete och produktivitet. Nu är det full fart och fullt fokus på jobbet. Man geggar inte i personliga konflikter, däremot uppstår det ofta konflikter om hur man ska bedriva arbetet. Det intressanta är att de är kortvariga, eftersom laget har så bra metoder för att lösa dem. Det i sin tur gör att folk blir än mer frimodiga att väcka konflikt vilket driver fram utvecklingen av ännu mer effektiva arbetsmetoder, och så vidare.

Wheelan avslutar kapitlet med några allmänna råd:

Lär känna grupputvecklingen. Om alla har en medvetenhet om, och språk för, det som sker, så blir det mindre ångestfyllt. Jag tänker genast på affektetikettering: att om man har ett språk för alla känslor man upplever blir de lättare att bära.

Ha tålamod. Processen tar tid. Minst sex månader, och inte sällan längre än så.

Konflikter är postiva. Så länge som konflikter gäller själva jobbet, och inte personliga saker, så är de bra om vi kan bedriva dem på ett produktivt sätt. En grupp som inte upplever konflikter är kvar på det inledande artiga stadiet. Att de förekommer är ett bevis på att processen är igång.

Se till att gruppen reflekterar löpande. Ska gruppen ta ansvar för sig själv måste den få tid att reflektera över vad som pågår. Min reflektion är att de smidiga metoderna innehåller strategier och verktyg för detta. Alla metoder som har rötterna i lean har integrerat processutveckling och metareflektion. Det är av detta skäl vi har förbättringsmöten/retrospektiv. Jag tänker också att de smidiga metodernas fokus på stabila team och uppstyrda möten underlättar den här processen som Wheelan beskriver.

Lean och maktstrukturer

Denna dag, 8 mars som för den som vill är avsedd att fokusera på underordning av kvinnor och kvinnlighet, tänkte jag blogga om hur lean och agilt förhåller sig till informella och formella maktstrukturer. Och jag tänkte ta just de maktstrukturer vi formar runt kön som exempel.

Jag är anhängare av tvåfunktionsmodeller som delar upp i långsamt respektive snabbt tänkande för att beskriva orsakerna bakom mänskligt beteende. Mycket som kan verka motsägelsefullt i oss, t ex att vi å ena sidan vill ha fred men å andra sidan lätt tar till våld, förklaras tillräckligt av att olika delar av hjärnan ger olika sorters impulser, och delarna som har förmågan att tänka igenom saker ordentligt är de som tar längst tid på sig.

Vi har inga garantier att varje situtaion som möter oss ger oss tillgång till reflektion innan vi handlar. Det betyder att det finns en inneboende tendens hos oss att som grupp glida mot beteenden som inte är genomtänkta. Även om vi inte vill bete oss som en apflock, har vi det i oss. Det är inte fråga om biologisk determinism, för vi kan bevisligen i många fall träna in andra beteenden än det automatiska. Men det är en uppförsbacke när vi försöker.

Här finns hela vårt aplika socialpsykologiska batteri: empati med ingruppens medlemmar, alienation gentemot utgruppen. Vissa beteenden som triggar undergivet beteende hos omgivningen: storlek, självsäkerhet, avmätt rörelsemönster, tydligt visade känslor, osv. Det som uppfattas som vanligt (deskriptivt normalt) blir med det här associativa tänkandet också normerande (preskriptivt normalt). Andra saker som det associativa snabba tänkandet ger upphov till är sammanblandning mellan korrelation och kausalitet, övervärdering av enstaka händelser och andra statistikmisstag, tro att yttre faktorer som hudfärg och klädsel är signaler om inre egenskaper. Samt många många fler missgrepp.

Jag tror att upphovet till systematisk underordning av kvinnor kan förklaras av denna inneboende tendens hos oss att i brist på bättre degenerera till primatflock, och att denna underordning förstärks när vi dels institutionaliserar den (t ex lagstiftar om att tronföljaren måste vara man), och dels underlåter oss att motverka den genom att inte instifta institutioner som motverkar dess mer subtila mekanismer.

Så om det är bakgrunden till hur jag ser på några av mekanismerna bakom systemisk orättvis underordning (även kallat "strukturellt förtryck"), hur ser jag då på de smidiga arbetssätten i relation till detta? Tre saker kommer för mig:

Transparens

Förtryck bedrivs bäst i det fördolda. Det är ett välkänt och effektivt grepp bland folk som vill motverka förtryck att helt enkelt börja beskriva det. Det vi beskriver som maktspel "under ytan" är triggandet av underkastelsebeteenden. Det är apflocken som agerar. Men en egenhet vi har är att när vi använder våra långsamma men mer kapabla kognitiva förmågor till att beskriva de snabbare, så tar vi delvis udden av de processer som det snabbare tänkandet ägnar sig åt. Så att sätta ord på och synliggöra denna osynliga maktutövning är ett effektivt sätt att ifrågasätta och reglera den. När det finns ord och medvetenhet för en annars omedveten process ökar vår förmåga att se och gripa in.

I de smidiga arbetsmetoderna synliggör vi befogenheter. Vem som styr över vad lämnas inte åt apflocken att bestämma, utan ramarna är tydliga. När de inte är tydliga utan skapar osäkerhet ser vi det som ett problem och åtgärdar det. Och när vi åtgärdar problem börjar vi med att ta reda på på vilket sätt det faktiskt är ett problem. Ofta mätbart, så att vi får en hum om värdet av att lösa problemet.

Standardiserade arbetssätt

Ett specifikt fall av transparens är att vi försöker standardisera sättet vi arbetar på. Det handlar om att få harmoni i värdeflödena, och att minska risken för att det blir fel bara för att vi är lite trötta någon dag. Men det skapar också trygghet.

Mycket av vårt faktiska beteende i grupper styrs av rädsla för social smärta. Vi reagerar mycket starkt på subtila signaler från gruppen att den inte accepterar vårt beteende, att det vi gör inte duger. När vi sätter högt ställda förväntningar på oss själva har det ofta med risken för gruppens missnöje att göra. Vi vill vara helt säkra på att duga, därför tar vi i dubbelt så mycket.

Man kommer inte undan denna mekanism hos oss genom att helt enkelt säga "Men bry dig inte om vad andra tycker!". Vi bryr oss om andra, mer eller mindre. Även om vissa av oss har förmågan att ignorera andras omdöme betyder det inte att alla har det. Och samspel hade inte fungerat om vi inte hade brytt oss om andras omdömen.

Men däremot blir det tryggare om det står klart vari förväntningarna faktiskt består. Agerar du i enlighet med det som är vår gemensamma överenskommelse om hur arbetet ska bedrivas, så har du gjort tillräckligt. Om det ändå inte var tillräckligt får vi försöka fixa det genom att förbättra våra rutiner.

Rädslan för att inte duga blir lägre om alla vet vad det innebär att faktiskt duga.

Prövande ständig förbättring

Vi äger våra arbetssätt. Naturligtvis kan vi inte förändra dem utanför de ramar som är tydligt satta, men eftersom vi är närmast det golv där värde skapas och spill uppstår, så är det vi som vet bäst hur arbetet bedrivs. Det är hela motivet varför arbetsplatser inför medarbetardriven förbättring. Men hur förhindrar vi att arbetet inom medarbetargruppen blir en destruktiv arena för maktspel? Innehåller metodiken skydd mot sådant?

Vägen från upplevt problem till förändrade arbetssätt ser i mänskligt grundutförande ut så här: en högstatusperson bedömer att någonting är ett problem, och högstatuspersonen bestämmer vilken motåtgärd som är den lämpliga. Frågor på det?

Samma väg när man använder förbättringsmetoderna ser ut ungefär så här: någon upplever att något är ett hinder på vägen mot ett uttalat och tydligt mål. Det skapar en bruttolista över problem att ta tag i. Problemens mätbar konsekvenser viktas mot varandra för att man ska se vilka problem som faktiskt är värda att ta tag i. Man utreder orsaken till att problemen uppstår, och sedan beslutar man sig för att pröva om en specifik förändring i arbetssätten kommer att påverka problemet på ett mätbart sätt till det bättre. Först i ljuset av empirisk data fattar man beslutet om förändringen ska permanentas eller ej.

Det är en milsvid skillnad mellan de bägge angreppssätten, och i synnerhet påverkas innebörden av att ha mandat att besluta något. Utan att kräva att mandat först ska fördelas annorlunda väcekr förbättringsmetoderna frågan om saklig grund för beslut. Det misstänkliggör var och en som fattar beslut på dåliga beslutsunderlag, även när personen i fråga har rätt att fatta dem på vilka grunder som helst.

Min och andras erfarenhet är att dessa tekniker och arbetssätt förändrar maktstrukturer i grunden, utan att man för den sakens skull behöver förändra några formella beslutshierarkier. Det har inte bara bäring på förhållandet mellan kön och makt, utan på all maktutövning som vilar på det outtalade. Det innebär inte att all destruktiv maktutövning omöjliggörs, men det finns vissa dominansbeteenden som får svårt att överleva i den miljö som de smidiga teknikerna skapar.

Därför tror jag att lean kan påverka hela samhället till det bättre. Med rätt samverkansformer kan vi kortsluta apflockens beteende och istället odla respekten för människan.

[ Uppdatering: läs det här av Gisela Jönsson. ]

Skolvärlden

Temat för de här hundra inläggen skulle ju vara offentlig sektor, och hur elementen från de smidiga arbetssätten kanske kommer att påverka samhället i takt med att fler och fler tillämpar dem.

Idag vill jag rikta ljuset mot skolans värld. Jag har vänner som på olika sätt engagerar sig i pedagogisk förnyelse med starka drag av de grundläggande tankesätten inom leanoch närbesläktade ledningsfilosofier. Här finns till exempel Skolvåren som är ett i grunden medarbetardrivet initiativ för att utforska diverse olika grepp, här finns experiment med det flippade klassrummet som är ett sätt att analysera värdeströmmen i kombinationen klassrumsundervisning/hemläxa och konstatera att man med dagens teknik kan vända på tågordningen i vissa moment och få ut ett större värde (=mer effektivt lärande).

Men i allt det här medarbetardrivna byggandet underifrån får vi inte glömma bort ledarskapet. Vilka konkreta beteenden från en skolchef gör positiv skillnad? Jag gjorde tidigare en reflektion om en skolledares agerande på min gamla högstadieskola. Idag tänkte jag istället peka på en annan skola där det verkar ha gått bättre.

Rektorn på den här skolan hade en tuff uppgift. Ordningsproblem, sorger, trakasserier, dåliga resultat, och ovanpå allt en (förmodligen rättvis) förmanande rapport från skolinspektionen. Var börjar man den resan?

Rektorn valde: Inte gömma sig på kontoret, utan vara mitt i verksamheten så mycket som möjligt. Inte sopa problem under mattan utan dra upp dem i ljuset. Skilja mellan viktigt och mindre viktigt och inte kompromissa med det viktiga. Pröva förändringar istället för att driva igenom dem utan att veta om de fungerar.

Det som händer då är att man både sänder starka signaler i organisationen, och man blir känslig för de signaler som organisationen sänder tillbaks. Ett förfarande som inom styrmodeller för komplexa verksamheter kallas för "probe-sense-respond". När man sedan fattar beslut om förändringar baserat på detta får man en adaptiv och lärande organisation som anpassar sig efter verkligheten. De praktiker man tillsammans kommer på under resans gång är de bästa som kan växa fram.

Förändring och värdeskapande kostar. Men att inte förändra en dysfunktionell organisation är ännu dyrare. Det som den här rektorn gjorde var en investering. En investering som ju betalade tillbaks sig, eftersom underskottet nu är på väg att hämtas in. Här blir väl skillnaden mot min gamla högstadieskola markant, rektorn där hade inte stödet från sin huvudman att ta den investeringen.

Som vanligt gäller denna ekonomiska lag: fokuserar du på att hålla nere kostnader så ökar kostnaderna. Genom snålhet förstör man de värdeskapande strukturerna, och då blir plötsligt kostnaden per producerat värde skyhögt. Här kan vi se en utmaning när det gäller smidiga metoder och offentlig sektor. Väldigt mycket av det som sker inom den offentliga sektorn är kostnadsdrivet, vilket inte sällan visar sig i höga priser och dålig service. Här behöver vi tänka till och engagera oss för att ekonomerna inom de offentliga institutionerna har tillgång till modeller som mäter rätt saker. Modeller som stärker värdeflödesfokuset. Annars kommer de att utgöra ett strukturellt hinder för omvandlingen.

Det är också viktigt att vårt motstånd mot kostnadsfokuset inte släpper fram de som istället vill lägga sig i det andra diket: de som vill skyla över de dysfunktionella organisationernas brister genom ökade anslag. Detta brukar förstärka dysfunktionerna vilket ökar behovet av ännu större anslag och så vidare. Tricket är att ha fokus på värdeutflödet, vilket sänder denna starka fråga runt i hela organisationen: vad är värde för oss? Vad är syftet? Vet vi inte det kan vi inte vara tydliga.

En bekant frågade mig igår vad jag trodde det berodde på att verksamheter så ofta tar miste här. Blandar ihop lean med mean till exempel. Ledsen och uppgiven kunde jag bara svara att det måste vara okunskap, men jag tror egentligen att det finns en djupare förklaring. Och att den frågan är analog med varför vi har så lätt att välja ekonomiska modeller som tittar på kostnader som isolerade företeelser istället för kostnad i förhållande till det värde som skapas. Jag tror vi får anledning att återkomma till den under de hundra dagarna, men ni får jättegärna spekulera i kommentarsfält vad ni tror är svårigheten här.

Sista reflektionen jag gör efter att ha läst om rektorns resa med sin skola är det här med arbetsgrupperna. Det konkreta arbetet med att vända utvecklingen i skolan skedde (om jag förstått bloggen rätt) bland annat genom att tvärfunktionella arbetsgrupper sattes ihop för att metodiskt uppfinna nya arbetssätt som bemötte de konkreta problem de hade. Den medarbetardrivna kontinuerliga förbättringen är själva grundbulten i de smidiga metoderna. Chefens viktigaste uppgift är att se till att det händer, genom att sätta ramar och mål, och förse med rätt förutsättningar.

Toppstyrd "förbättring" fungerar väldigt dåligt, även i skolans värld. Det här referatet från Skolverket anger precis samma skäl till varför det inte fungerar som man möter överallt annars: toppstyrning alienerar medarbetarna, och den är blind för de problem som människor själva ser i sin vardag. Organisationer är komplexa varelser, och det gör att man aldrig kan hitta en mall som passar överallt. Den enda metod som fungerar är den som ser verkligheten för vad den är, och där man tillsammans skräddarsyr sina egna förbättringar, i ett validerat lärande för att se om förbättringen passar just där och då.

Lite lästips

Är det här jag skriver om, jobbar med, brinner för... är det bara jag? Eller finns perspektivet på annat håll?

De som råkar ut för falsk lean, en avart där man använder verktygen men ignorerar den viktiga punkten om att respektera människan (sk"lame" eller "mean"), de är ju på goda grunder väldigt arga.

Å andra sidan skulle en snabb googling kunnat berätta för dem att det de råkat ut för faktiskt inte ÄR det minsta besläktat med Toyota Production System eftersom TPS går ut på respekt genom medarbetardriven förbättring, att på allvar värdesätta allt vad det innebär att vara människa. Lean är en humanism.

Härförleden berättade personal vid hemtjänsten i Malmö hur lean minsann INTE funkar i hemtjänsten, samtidigt som personalen i Sundsvall tycker att det är enormt bra.

Hur kan det komma sig? Tycker personalen olika? Nej. Däremot skiljer sig ledningens i Malmö respektive Sundsvall uppfattning om vad som är lean. Malmö kommun har snurrat till det med att på måfå ha lyft in diverse leanverktyg från industrin och resultatet har blivit en byråkratisk mardröm där folk får sämre hjälp till dyrare peng. Samma tokigheter verkar finnas i Stockholm.

I Sundsvall har man däremot tänkt till och tillämpat leanverktyg som faktiskt är anpassade för tjänstesektorn. Det som leanfolk från industrin behöver lära sig innan de kommer dragandes med sina verktyg in i omsorgen är två saker:

1. I tjänstesektorn är variansen större än i industrin, och den variansen är ingenting vi ska eliminera utan hantera eftersom det är förmågan att hantera kundernas varierande önskemål som är själva värdeskapandet. Leanfolk från bilfabriker som vill frälsa hemtjänsten genom att mäta tiden för dassbesök behöver läsa på lite om "Single Minute Exchange of Die" och "heijunka" och andra bevis på hur ett variansaccepterande tankesätt faktiskt även ryms inuti bilfabriken.

2. Att respektera människna är ett kärnvärde. Det är inget hippieflum man klistrar ovanpå lean-initiativet efter det att man genomfört hårda mätningar och uppstyrning av standarder och processer. Respekten för det mänskliga inom oss är lika mycket ett skäl att lean innebär ökade nettovinster som någonting annat. I omsorgen ska vi inte reducera varians utan hantera den. Människor är inga bildelar.

Oavsett om det är IT, omsorg, produktion, myndighetsutövning, eller något annat man ägnar sig åt, så behöver själva ledarskapet förändras. För att få till smidighet trycker vi ut makten till fronten, till golvet, till gemban, och det kräver ett omtag runt både ledarskap och chefskap (management).

Och i den här transformation kommer vi inte undan att våra styrmedel, våra faktiska reglerprocesser i verksamheten, behöver förändras. Lean och agilt handlar inte bara om att anamma nya värderingar, även om det är värderingsstyrt. Våra värderingar är bara tomma ord om de inte återspeglas i våra planeringsprocesser, våra finansieringsprocesser, våra hårda verktyg.

Nu hoppas jag att du fått lite lästips för fredagskvällen. I morgon skriver jag ett nytt inlägg.

Syftet

Det finns en central komponent som ingen kommer förbi när de försöker skapa smidigare arbetssätt: syftet. Vad är det vi vill skapa? Vad ska vår verksamhet göra?

Strategiförankring i en hierarkisk organisation börjar med att ledningen uttalar syftet. Var och en som styr över värdeflödena i organisationen måste styra mot flödets syfte. Linjechefer fattar beslut om resurstilldelningar utifrån syftet. Och den gruppdynamiska processen kan inte riktigt börja i ett arbetslag om inte var och en känner att de delar ett gemensamt syfte med sina kolleger.

Jag vet inte hur många gånger jag kommit till en organisation där de försökt sig på lean eller agilt eller annat men misslyckats, och när man frågar om detaljerna ser man att de inte har ett tydligt, gemensamt, och uttalat syfte. Ingenting blir synkat.

Det kluriga är att bristen på syfte alltid yttrar sig som något annat. Medarbetare får ingen gruppgemenskap och önskar istället för självorganisation ha gruppchef som toppstyr. Småkonflikter uppstår när folk drar åt olika håll eller blandar in sina egna syften. Man vill ha tydligare arbetsinstruktioner. Folk blir osäkra på sin roll och sina mandat och efterfrågar tydligare organisationskartor. Kort sagt: alla ger uttryck för att de vill ha en starkare toppstyrning.

Den omogna organisationen lyssnar på alla dessa krav och sätter sig ner och går folk till mötes. Ökar chefernas mandat, tar fram arbetsinstruktioner, och stärker organisationskartan. Men eftersom syftet fortfarande är lika oklart kommer dessa åtgärder inte att vara i synk med varandra. På individnivå ökar tryggheten, men knappast värdeutflödet. Därför brukar även frustrationen stiga. Vad gick fel? Vi gav ju folk den ökade struktur de efterfrågade!?

Man måste börja med att formulera vad det är man ska göra. Varför finns ens organisationen? Sedan kan man ägna sig åt strategiförankring och fråga "Hur tror ni att ni ska arbeta för att nå hit?". Börja få igång en trygg delegering. Utforma värdeflödena. Stärka teamen att hitta sina positioner utmed flödet. Förse linjeorganisationen med de resurser som krävs för att underlätta för teamens värdeskapande.

Då ramlar alla pusselbitar på plats. Börja med syftet.

Hur funkar det?

Genomgående för de smidiga metoderna, antingen vi kallar dem lean, agilt, management 3.0, Vanguardmetoden eller det där som Ola tjötar om, är att de stannar upp vid frågan: "Hur fungerar vårt arbete egentligen?". Det går nämligen inte att delegera på ett bra sätt om vi inte känner själva mekanismerna. "We are uncovering how work works!" som det brukar heta.

Strategiförankring kräver fungerande delegering, och det kräver i sin tur kunskap om några processer. Alla smidiga metoder bygger på att de inblandade har en grundläggande kännedom om detta:

Kunskap om individbeteenden. När vi arbetar så beter vi oss. Vårt beteende är inte slumpmässigt utan ganska väl utforskat. Problemet är att i alla kulturer, inklusive modernt arbetsliv, finns det en hel del föreställningar om vårt beteende som inte stämmer. Vi har ofta en för snäv uppfattning om rationalitet till exempel, vi är inte medvetna om den mängd rädslor som styr oss eftersom de kan finnas så djupt under ytan att vi inte uppfattar dem som rädslor. Vi behöver ha ett nytt gemensamt språk som bättre beskriver hur vi faktiskt fungerar. Forskningen har kommit långt, nu är det upp till oss vanliga dödliga att integrera denna nya kunskap i vårt vardagsliv på jobbet.

Kunskap om gruppbeteenden. Man kan säga samma sak om gruppen som om individen: den beter sig hyfsat förutsägbart, det finns en massa myter i vår kultur, forskningen vet ofta bättre, och vi behöver inlemma den kunskapen i vardagslivet och vardagsspråket. För en ledare, dvs en person som tar ansvar för en grupp människor och hjälper dem att komma framåt, är detta superviktigt. Gruppen är människans primära arbetsmiljö. Är inte gruppen sund så blir människan sjuk. På riktigt sjuk. När ansvar delegeras blir behöver fler människor agera som ledare i olika situationer. Gruppen måste kunna ta ansvar för sig själv, och känna till detta.

Kunskap om värdeflöden. Hur kan sex timmar på jobbet vara mer produktiva än åtta? Hur kan hastigheten i ett flöde sjunka när folk jobbar hårdare? Varför är det inte mer effektivt att kalla till möte vid behov istället för att ha regelbundna möten? Även här har vi intuitioner som leder oss helt fel. Vi behöver erkänna att vår människohjärna inte är byggd för att snabbt och korrekt hantera statistiska samband och matematiska flödeseffekter (köteori). Därför gissar vi tokigt. Lean bygger psykologi och matematik. I fabriken har man länge utgått från korrekta matematiska samband för att undvika överlast och slitage. Det är dags att göra detsamma på alla arbeten.

Systemsyn och komplexitetsteori. Individperspektivet, grupperspektivet, och värdeflödesperspektivet behöver samspela. Det kluriga är att ett komplext samspel mellan delar uppvisar andra beteenden än delarna för sig. Vår intutition säger oss att det som sker i det lilla även reflekteras i det stora. Så funkar mycket av vår medfödda tendens att tro på magi. I verkligheten är detta sant ibland och ibland inte. Komplexitetsforskning kartlägger detta och ger oss verktyg för hur vi ska undersöka komplexa system för att lära oss hur just de fungerar. "How work works" kan inte besvaras en gång för alla, utan måste besvaras för varje arbetsplats och varje tid.

All denna kunskap och verktyg att hantera den, den finns redan i världen. Fast den är utspridd i många människors erfarenhet och nedbäddad i många tjocka böcker. Jag tror att utmaningen nu handlar om att ta det viktigaste av denna kunskap och förpacka den så att så många som möjligt kan använda den på ett sätt som får folk att må bra och skapa fantastiska saker. Även i organisationer som idag upplevs som hemska och kalla ställen.

Det är något som jag hoppas kunna vara en del i. Öka min egen och hela resten av mänsklighetens förståelse av hur det här med jobb och värdeskapande egentligen funkar.

Trygg delegering

Igår skrev jag om hur en hierarkiskt uppbyggd organisation kan förankra sin strategi hela vägen ner i hierarkin, utan att någon nivå förlorar sitt mandat att styra över sitt eget expertområde. Det sker genom att man skiljer på mål och metod (vad som ska göras vs. hur det ska gå till). Den överblickande nivån som har till uppgift att se långt och peka ut en generell riktning tar ansvar för det, och nivån som vet hur det faktiskt är på golvet tar ansvar för att hitta en fungerande metod att ta organisationen dit.

Detta kräver självorganisation på varje nivå. Som Jurgen Appelo uttrycker det: "Chefskap är alldeles för viktigt för att lämnas åt cheferna!" ("Management is too important to be left to the managers!"). Och det är nu som uppförsbacken börjar. Skiftet från toppstyrning, antingen toppstyrningen sker med direkta order ("Gör så här!") eller den sker med att någon dikterar numeriska mål för någon annan ("Samla ihop så här många pinnar!"), innebär en ökad otrygghet för alla inblandade. Och otrygghet sätter igång defensiva beteenden hos oss.

En chef behöver känna trygghet och tillit för att våga tillåta självstyre. I själva delegeringen kan man uppleva en kontrollförlust, även om den är en illusion: den som försöker toppstyra har sällan någon verklig kontroll ändå. Men även de som ska börja självorganisera sig upplever otrygghet. Det verkar krävas djärvhet.

Just brist på ett djärvt ledarskap är något jag upplevt mycket av i offentligt drivna organisationer. Jag tror det kan ha flera skäl. Ett av dem kan vara detta: Att verkställa är alltid en flaskhals. Oavsett hur mycket resurser du kastar på en verkställande organisation kommer den ändå alltid att ha en kapacitet som understiger folks önskningar. Det gör att prioritering: att bestämma vilket av alla viktiga behov man inte tänker uppfylla, blir centralt. I en verksamhet som ägnar sig åt folks välfärd, vilket ofta gäller för den offentliga sektorn, är inte det ett roligt beslut. Det är bättre att inte säga något så har jag ingenting sagt.

Men då kan man inte heller vara tydlig med vad man vill. Att säga vad man vill är att samtidigt säga vad man inte vill. Att säga "ja" är att samtidigt säga "nej". Och då faller idén med strategisk kvalitativ förankring nedåt. Om folk inte har riktningen klar för sig kan de inte svara med konkreta förslag runt hur de skulle kunna förverkliga visionerna.

En annan sak som skapar otrygghet är olkara gränser för delegering. En ledningsperson måste vara bekväm med de friheter medarbetarna tar sig. Och medarbetarna måste på samma sätt vara trygga med att de känner ramarna inom vilka de får lov att fatta beslut och agera. Är gränserna tydliga blir frimodigheten större.

Kan man göra delegeringen tydlig så blir den trygg. Och då krävs inte så mycket individuell djärvhet. Då kanske det även blir ett alternativ i organisationer där det råder ett ängsligt ledarskap.

Jag är glad att det bland de smidiga arbetsmetoderna finns konkreta tekniker för att skapa trygg delegering. Man kan bedriva gruppövningar med chef och medarbetare för att tydliggöra ramarna. Jurgen Apello har till exempel designat en övning som kallas "delegeringspoker" där man utforskar detta på ett ganska roligt sätt. Man kan titta på själva de artefakter och dokument som används för att kommunicera verksamhetens mål och sätten att uppnå dem. Och man kan (eller bör) jobba med kontinuerlig medarbetardriven förbättring så att förmågan att ta ansvar för sin egen arbetsprocess växer på alla nivåer.

Så om jag ser övergripande ramverk av typen strategiförankring och liknande som en väg för den offentliga sektorn ut ur både toppstyre och management by objectives / NPM, så ser jag samtidigt att detta inte kan förverkligas om inte organisationerna bygger en stark stödstruktur i form av bättre förmåga hos alla parter att leda sig själva och andra. Där kan teknikerna från de smidiga arbetsmetoderna hjälpa. Ledarskap och chefskap är alldeles för viktigt för att ledning och chefer ska syssla med det.

Strategiförankring

Det finns tre olika principer för strategiförankring som är intressanta att ställa mot varandra. Alltså den process där den högsta ledningen för en organisation styr vartåt organisationen ska.

Den första är direkt ordergivning. Högsta chefen vet exakt vad var och en ska göra, och befaller därefter. Detta fungerar mycket dåligt. Den högsta chefen vet förmodligen sämst, särskilt i en större organisation, så resultatet på golvet brukar bli pannkaka. Någon form av självstyre och delegering är att föredra.

Den andra är numerisk målstyrning (management by objectives). Här sätter den högsta chefen upp mål, bryter upp målet i delmål för sina underställda, och mäter sedan genom påhittade mätetal hur väl de uppnått delmålen. Detta brukar bli hyfsat, men har organisationen många nivåer uppstår visklekeffekten: att målen blir mer och mer absurt formulerade ju längre ner man kommer. Målen måste ju vara kvantifierbara i det här systemet, kosta vad det kosta vill.

Typiskt exempel: Det som var ett mål att öka säkerheten på vägarna resulterade i att poliserna får order om att inte längre rapportera alla rattfyllerister de kommer över eftersom den kvoten är fylld för veckan. Istället måste de försöka hitta 36 fall av blankslitna däck innan lördag. Nej, jag skojar inte.

Det tredje är kvalitativ strategiförankring. Den högsta chefen berättar för sina underställda vilka mål organisationen har. De underställda bollar tillbaks med olika förslag om hur målen skulle kunna uppnås. Men inte förrän de har haft dialogen med sina underställda och så vidare. Resultatet blir att det strategiska målet, vad vi ska uppnå, kommuiceras utan omformuleringar hela vägen ner. Resultatet blir också att den konkreta metoden för att nå målet, hur det ska uppnås, sätts av de som är experter på konkretion, nämligen folket på golvet.

Med den synen handlar inte en organisationshierarki om makt, utan om perspektiv. Folk på högre position har som uppgift att vara experter på överblick och organisationsinriktning. Folk på lägre position har som uppgift att vara experter på den operativa verksamheten. Strategiförankringsprocessen är en förhandling mellan dessa bägge expertgrupper om vilka ramar som gäller. Inom dessa ramar har folk självstyre, ledningen behöver inte vara rädd för att organisationen styrs åt fel riktning, och dialogen runt arbetet garanterar att mätvärdena och styrinstrumenten inte blir absurda utan relevanta.

På Toyota kallas processen för hoishin kanri och det är väl värt att googla det. Varning dock för vissa länkar från amerikanska verksamhetskonsulter som bara beskriver den ena halvan av processen: att ledningen kommunicierar målen. Riktig hoishin kanri handlar om ett bollande av idéer mellan organisationsnivåerna, och en överenskommelse om hur arbetet ska bedrivas

Min teori är att problemen med dagens styrning av den offentliga verksamheten (New Public Management) i mycket beror på dess rötter i Management by Objectives, eftersom dysfunktionerna runt mätetal är desamma. Min teori är också att kvalitativ strategiförankring borde användas istället. Dvs hellre lean än NPM.