"Nej, du får inte ha mer än ETT foto på familjen på ditt skrivbord! Nu är vi ju Lean!" "Vi har infört Lean på den här vårdcentralen, så alla tidsbokningar är lika långa och din tid är nu ute!" "I och med Lean har vi standardiserat våra arbetsprocesser. Ska du jobba här är det din uppgift att följa dem, inte att ifrågasätta dem!"
Ovanstående är alldeles autentiska tillämpningar av vad vissa svenska organisationer tror är att arbeta lika effektivt som på Toyota. Jag har själv stött på dem, både sett och hört, och varje gång man träffar andra leanvägvisare och agila coacher kan de berätta i stort sett samma sak. Vi himlar med ögonen och suckar och skojar om LAME (Lean As Misguided Executed); eller MEAN. De har ju inte förstått! Men vad har de inte förstått? Kan man sammanfatta det på ett sätt för att hjälpa dem att förstå?
På Toyota har man rensat bort många av sina långa listor av principer och tankegångar. Man har försökt renodla sina tankesätt, och kommit fram till att hela filosofin kan sammanfattas i två punkter: Ständig förbättring, och Respektera människan. Och dessa hör dessutom intimt ihop.
Att respektera människan är något mer än att bara vara artig. Ibland kan till och med respekten visa sig i att man är brutalt ärlig på ett sätt som inte uppfattas som speciellt artig. Det handlar nämligen inte om artighet, utan om att ta hänsyn till folks faktiska behov när de ska hjälpas åt för att uppfylla organisationens gemensamma syfte. Jag tänker på tre saker:
Anpassa miljön efter människan
Jag kan inte japanska, men har fått förklarat för mig av flera människor som kan språket, att Toyotas sätt att skriva "Respektera människan" egentligen kanske bör översättas med "Respektera det mänskliga inom människan".
Ska vi kräva av kroppsarbetaren att hen ska jobba med felaktigt utformade verktyg som sliter ner kroppen, eller ska vi anpassa verktygen efter hur kroppen faktiskt fungerar? Ska vi sätta tankearbetaren i pratiga miljöer där tankarna hela tiden avbryts, eller ska vi erbjuda tankestödjande miljöer? Ska vi tvinga folk att ha många bollar i luften samtidigt, trots att vi är byggda för att fokusera? Använder vi tankeergonomiska verktyg? Vår hjärna och resten av vår kropp ser ut på ett visst sätt, är verktygen i samklang med det?
Det är inte dyrare att anpassa processerna än att se människor slitas ner. Om det mänskliga faktiska funktionssättet inte är i harmoni med hur vi förväntas jobba, så har vi en inbyggd produktivitetsförlust. Vi går sönder, samtidigt som arbetet blir sämre utfört än vad det skulle kunna bli. Att harmonisera arbetssättet med människorna som ska utföra arbetet är ekonomiskt sunt. Trots det tillåter vi arbetssätt som förstör oss.
Varför blir det så? En mänsklig egenhet är att vi alldeles för lätt håller oss med osanna föreställningar om människans konstruktion. En annan mänsklig egenhet är att osanna föreställningar upphöjs till allmän lag så länge som en högstatusperson tror på dem. Men att få reda på hur människan egentligen fungerar som bäst kräver istället empiri, att man tittar på fakta. Empiriskt förhållningssätt utmanar ständigt statushierarkier, och därför är kampen för empiri inom verksamheten en ständig kamp. Det krävs ett konstant arbete för att inte tappa bort kunskapen om hur människor faktiskt fungerar som bäst.
Om alla, inklusive ledningen, på allvar har ambitionen att visa respekt för det mänskliga inom varje människa, kan det hjälpa oss att undkomma dessa tankefällor. Jag kanske tänker bättre om jag har tjugo bilder av min familj på skrivbordet. Är det mitt jobb att tänka bör jag då naturligtvis då också ha tjugo bilder där. Oavsett vad någon lam "lean"-konsult har sagt, och oavsett vad min chef tror om optimala arbetssätt.
Mänsklig variation ÄR
Principen om att respektera människan är en humanism. Det liknar Kants hållning att aldrig se människor som instrument för något annat, utan istället se varje människa som ett mål i sig. Som vi såg ovan så är det sunt att respektera mänskligheten bland de anställda, även om vi skulle betrakta dem som verktyg. På samma sätt som jag inte överlastar en maskin eller tvingar den att arbeta i en temperatur den inte är byggd för, ska jag inte överlasta mina små människor jag har anställt.
Alltför stor variation är en smidighetens fiende. Inom tillverkningsindustrin försöker vi utplåna variationen. Vi försöker hela tiden flytta gränserna för vad som är acceptabel tolerans när det gäller måtten på sakerna vi tillverkar, och mängder med tankesätt och processer har utformats för att förbättra den här aspekten. "Six sigma" till exempel. De tankesätten och processerna har definitivt sin plats i lean-familjen, och är viktiga för smidighet inom tillverkningsindustrin.
Skruvar och muttrar är ting. Där ska vi minimera variationen. Men människor är människor. I enlighet med principen om att respektera mänskligheten inom människan är det inte lean (utan "mean") att minimiera variation som har ett mänskligt ursprung. Den variationen ska inte minimeras utan hanteras.
När folk med bakgrund i "lean production" ger sig på att försöka "leanifiera" processer där arbetspaketen består av människor, är det inte ovanligt att de tar miste just här. De sätter igång med att minimera variationen och är inte vana vid att själva skruvarna och muttrarna i processen har känslor och ska respekteras.
Det är inte lean att på en vårdcentral standardisera tiderna på ett sätt så att de besvär folk faktiskt söker för inte kan hanteras på ett vettigt sätt. Istället ska man försöka utforma processen för att hantera alla dessa olika patienters varierande behov av tid. Att möta folks behov är ju själva vårdcentralens syfte.
Det är inte lean att optimera provtagningsflödet om det innebär att människor tvingas vänta. Istället bör man optimera människornas upplevelse genom systemet, både patienternas, de anhörigas, och vårdpersonalens. Respekt för människan handlar om respekt för
ALLA människor!
Ständig förbättring är respekt
En uppfattning man ibland stöter på är att det är bristande respekt att ställa krav på folk eller att ifrågasätta dem. Inom lean och smidiga metoder säger vi istället att det förhåller sig tvärtom: Att inte ställa krav på förändring och förbättring (vilket kräver ifrågasättande) är respektlöst. Människan är skapt för att uppfinna bättre sätt att jobba på, och vi kallar bara det för förbättring som faktiskt ökar värdet för människor. Ständig förbättring och att respektera människan hänger ihop!
En anekdot runt det tidiga förbättringsarbetet på Toyota handlar om hur en fabrikschef lite burdust hjälpte sin personal att standardisera sina arbetssätt. Kvaliteten hade varit väldigt skiftande, eftersom folk hade monterat saker på högst olika vis. Nu slogs det fast hur man skulle jobba, och beskrivningen sattes upp på väggen så att alla kunde se att saker och ting gjordes rätt, och nåde den som avvek från standarden.
"Jag kommer tillbaks om en vecka..." sa chefen, "...och då vill jag se att ni har förändrat processen!".
Fundamentet "Ständig förbättring" bygger på insikten om att alla förbättringsinitiativ måste utgå från platsen, gemban, golvet, där själva värdet skapas och också spillen och slöserierna uppstår. Det är människorna som står på själva golvet som vet vad som faktiskt händer där, både det bra och det dåliga.
Ständig förbättring utan respekt blir det när någon som befinner sig ganska långt från golvet tror att hen vet vad som händer där och vad som behöver göras. Det är väldigt lätt att man som chef tror att man förstår golvet. Och nog förstår man, men eftersom man inte ser allt så blir också ens förståelse väldigt grumlig. De förbättringsåtgärder man föreslår utifrån sin upphöjda position misslyckas garanterat.
Istället bygger förbättringsarbetet inom lean på att det drivs från golvet. Det är chefens uppgift att på ett coachande sätt hjälpa folket på golvet att se vad som händer och vad som behöver göras. Det innebär bland annat, som syns i länken, att man som chef ifrågasätter och utmanar folks uppfattning om vad som händer. Men inte att man ersätter deras ytliga förståelse med sin egen ytliga förståelse, utan att man använder förbättringsverktyg (rotorsaksanalysen, A3, Toyota Kata, riktiga retrospektiv etc) för att ersätta all ytlig förståelse med en gemensam djupare.
Man coachar sina anställda i att använda de empiriska förbättringsverktygen, och därigenom försöker man motverka tendensen att det är personen som är högst i rang som bestämmer vad som är sant. "Asking people to improve their work and giving them the tools to do it (e.g. Kaizen) shows the ultimate form of respect in my opinion. In other words management is saying that we trust and expect that you will take a hand in making things better in order to ensure our survival. The implied message is one of mutual trust and respect."
Att utgå från verkligheten är att respektera människan.
Lean och smidighet handlar i grund och botten om en enda sak: öka värdet. Men ett värde är alltid en människas upplevda värde. Det finns gott om moraliska skäl för varför vi inte ska betrakta människor som ekonomiska verktyg för våra egna syften. Men även om vi skulle välja att betrakta dem så, så är det ändå mer lönsamt att hålla på principen om att respektera själva det mänskliga inuti oss. Det största värdet skapas i en långsiktig och uthållig process, och den långsiktigheten är bara möjlig om var och en får det som den faktiskt behöver. Det finns inget annat skäl än dumhet (LAME) eller elakhet (MEAN) att inte låta denna princip vara vägledande i allt man gör.
