Continuous Improvement is Respect

It is sometimes said that questioning people is not very respectful. In lean and agile we think it is the other way around: by not questioning the status quo one acts as if humans aren't capable of evolving. Assuming improvement is assuming competence. Respecting people and continuous improvement (kaizen), two of the pillars in Lean, go together.

Respecting people is also about respecting the customer. And continuously improving the service to better meet the customer's human needs, we respect their humanity.

But when isn't continuous improvement respectful? For instance when people far from the actual place, the gemba, decides what would be the right way to improve. How do they know what's best? They don't have the insight from working close to the workers' and customers' reality! They don't know what is really going on. Assuming that they do is disrespectful to the persons who know, and becomes expensive since proposals based on faulty assumptions will fail.

But being on the shop floor doesn't guarantee that you will do continuous improvement. The cognitive biases that affect people far from the gemba will also affect people on the gemba. At the gemba there is more information about value creation and waste, but if the information isn't used in a meaningful improvement process the handling of it is totally waste.

So, working at the gemba, it is respectful to yourself, to your coworkers, and to your customers to learn and apply the tools of continuous improvement. If you are working in one of the processes that support the gemba, which you do if you are a manager, it is respectful if you help the people at the gemba to make it possible for them to do continuous improvement. It is also respectful if you do continuous improvement yourself, together with your peers, for the parts of work that you are responsible for.

Always aim for being better at doing effective continuous improvement. Take responsibility for your part of the work, help people to take responsibility for their part of the work, and always observe reality when you do so. That is how continuous improvement is a way of respecting people.

(The post is an adoption of the fourth part of this old post in Swedish)

Human variation just IS

"Respect people" is a humanism. It is kin to the view of Immanuel Kant that people should never be regarded as instruments for something else. People are intrinsically valuable. But even if we were to view people as mere tools or machines, it would still be better to "operate us" within our human boundaries. When renting an expensive piece of equipment, you would treat it according to its design, wouldn't you?

Overburdening a part of a system, making it work harder than it is designed for, creates huge losses at the system level. Overburden creates unreliable performance, variation, and variation causes overburden in other parts of the system. When creating smooth flows, variation is something one has to look out for. And that is why reducing variation always have been an important goal in all lean production. Reducing tolerance intervals for variation when creating nuts and bolts will definitely improve both the nuts and bolts and the quality of the constructions where they are parts.

But people are people. If we try to reduce some of the variations that are inherent in us, we will get hurt. On an individual level, we probably can change some. I can learn new skills and behaviours, but that will only take us so far. There are some things that I can't learn or quit to do. This becomes even more evindent on a systemic level where we need to consider the aggregated behaviour of many individuals. Attempts to reduce variation that has its cause deep down in human construction will backfire.

Here is where many "lean consultants" make a mistake. They might have learned the tools of lean in a factory setting, forgot about the management philosophy that is behind the tools, and started to apply the lean production ways of working in a place where things aren't produced but people are supposed to be served. Such as in a hospital. Not realizing that the nuts and bolts here actually have feelings and should be respected, they often create a lot of suffering in the process, and the outcome always becomes more variation (and overburden). Not less.

One can translate "respect people" into: "the variation that is due to our inherent human constitution shouldn't be eliminated, but handled". The very purpose of a service setting is to tend to people's varying needs. It is not lean to standardize the length of a doctor's appointment when there is a need for different lengths. Do kaizen so that you figure out how that will be possible instead. It is not lean to optimize the workflow from the perspective of the oh so expensive laboratory, if that means aiming for 100% utilization and having patients queing. Aim for optimizing the experience of the patient instead. The patient is there to be served. The purpose of the hospital is not to serve the laboratory equipment.

That said, it is also a mistake to tend to the needs of only one group of people. In a service setting there are people serving people, and "respect people" goes for all of them. All systems where people are a part will backfire if we don't look after every person. You cannot substitute the empirical knowledge of how people actually work with ideas on how they ought to behave. Respect people is about respecting that human variation just IS and that we need to handle that fact. Respect people is about respecting ALL people!

(The post is an adoption of the third part of this old post in Swedish)

Adapt the enviroment, not the human

So "Respect people" should be interpreted: "Respect the fact that people are humans, and act accordingly". What does that say about our expectations?

We wouldn't assume that a person working in construction would do their best using a hammer with a shaft that is too short, or having to lift 500 kg buckets of concrete without the aid of machines. We know that it is better to adapt the tools and the environment than to expect the unreasonable from humans.

But when it comes to the work done by the mind and heart, the work performed by our cognitive and affective abilities, expecting the unreasonable and using contra-productive tools is the norm. We put thinkers in chatty environments where thoughts are being interrupted constantly. We demand of coordinators that they should be able to handle numerous simultaneous things even though we know that the human multi-tasking ability is very restricted. We ask for descisions based on gut-feeling from descision-makers, while we know that making descisions is very costly and stressing for the organism. We bring people together and expect them to collaborate well, but we don't do much for supporting the natural bonding-processes that are necessary for trust to emerge in the team.

We are built to function in a specific way. Our ways of working could, if people were willing, be adapted to how we are built. Considering cognitive and affectiv ergonomy, just as we are considering physical ergonomy when we design hammers. Often it isn't more expensive to design processes according to our needs, than designing them according to something else. Even when it is slightly more expensive, it is still less than the cost of bad processes: errors, stressrelated symptoms, lower output of value, etc.

We will break, and the productivity will go down.

Why is this so seldom considered then? It seems like it is a part of the human cognitive construction to hold flawed assumptions about the human cognitive construction. We hold all sorts of beliefs about how thinking and feeling works, and many of those beliefs simply aren't true. And: many of the beliefs are ingrained into the management practises and processes that our organisations are run by. In order to change beliefs we must change so much more. When flawed assumptions are held by those in power they are in particular hard to question.

The antidote to this is empiricism. That we actually go and see how things work, listen to validated science, try different ideas that is based on what we know about actual human behaviour, and see how that will work out in our context. It is a hard pill to swallow, because empiricism will alway challenge the status quo and the status hierarchies that go with it. You will always meet resistance when doing this.

That is why it is so important that everyone in the organisation, from top management and down, actually subscribe to the Toyota notion about respecting people. That we all will be better off if we consider human needs first, and organise according to how people actually and evidently are. This is lean at its core.

(The post is an adoption of the second part of this old post in Swedish)

Respect people

"No, you can't have more than ONE photograph of your family on your desk! We are Lean now, remember?" "In this hospital we are Lean, so all our appointment slots have a standardized length and your time is now up!" "Using Lean we have standardized our working processes. If you are to work here, your task is to follow them, not questioning them!"

The paragraph above contains absolutely authentic accounts of what some organizations believe it means to work with the effectiveness, quality, and efficiency of Toyota. I have both seen and heard these beliefs in action, and everytime one talks to other lean guides and agile coaches they have made the same experiences. We are rolling our eyes and make jokes about LAME (Lean As Misguided Executed); and MEAN.

"Hey, those poor people haven't understood! But exactly what is it that they don't understand? Is it possible for us lean guides to help them understand? Maybe by writing something?

During the years, the people at Toyota have experimented with numerous lists of principles, aiming at spreading the understanding of their management philosophy at every level. Today one can say that they have reduced the principles in two points: Continuous improvement and Respect people. And these two points are closely related.

"Show some respect!" "You should respect me!" "Stand up when I talk to you, that would be respectful!" We sometimes use the word respect in a way that connects it with politeness, and often takes it to mean "Hey you, you should acknowledge that you are inferior to me!" But this is not what "Respect people" means when it stands as one of the pillars of lean and agile management philosophy.

I don't speak or understand Japanese, but many people who do have explained to me that the way Toyota writes "Respect people" makes it possible to translate it "Respect the humaneness within each person". Take the human element into account. Stop pretending that we are something else than humans, but instead work smoothly in accordance with that fact.

I would like to share with you three examples of what that means when implementing lean and agile ways of working. And I can assure you that it has very little to do with restricting how many photographs you are allowed to keep on your desk:

Adapt the environment, not the human!
Human variation just IS
Continuous Improvement is Respect

(The post is an adoption of the first part of this old post in Swedish)

Gamla idéer på nytt

Som ni kanske märker håller jag på att läsa om Taiichi Ohnos bok Workplace Management, och jag lägger också ut anteckningarna jag för medan jag läser. Jag vill kunna ge mina elever källhänvisningar till sådant jag lär ut, och med hjälp av anteckningarna kan jag lättare hitta ifrån vilken bok och vilket kapitel det kommer.

Det vi gör nu, 2015, är att på många ställen försöka tillämpa idéer som Ohno och andra tillämpat sedan femtiotalet. Vi försöker delegera ut ansvaret och förmågan att förbättra arbetssätten till folket som jobbar på golvet. Ta bort den överflödiga storskaligheten och istället skapa effektivitet i det lilla, eftersom den förmågan gör det lättare att anpassa sig efter vad en föränderlig omvärld önskar. Göra organisationerna mer agila.

Mitt arbete borde vara onödigt. De här idéerna om smidighet och agilitet genom delegering och egenmakt, de har varit i svang i flera årtionden. Hela arbetslivet borde varit transformerat av lean vid det här laget. Men det är som om de tayloristiska intuitionerna om den helt igenom korkade arbetaren och den allvetande genialiske planeraren hela tiden dyker upp som huvudena på en hydra. Varje generation måste lära sig att de inte stämmer utan leder fel.

Det är till och med så att när vissa välrenommerade konsultföretag ger sig på att införa lean ute i verksamheter idag, så är det en pervers form av taylorism de inför. De predikar (liksom Taiichi Ohno) vikten av att arbeta efter en standardiserad process, men glömmer bort samme Ohnos ord om att det är folket på golvet - gemban - som ska skapa processen, och inte minst ständigt förbättra den (kaizen). Kvar blir bara övervakning och byråkrati, en byråkrati som blir mer och mer verklighetsfrämmande i takt med att den avviker från det som folket ute i verkligheten ser och förstår.

De tekniska hjälpmedlen vi har idag skulle kunna ge människorna på golvet helt nya och fantastiska sätt att själva förbättra sitt värdeskapande. Istället blir det verktyg i händerna på nytayloristerna som bränner tid och pengar på att försöka analysera den inkompetenta arbetarens beteende så att de genialiska planerarna kan uppfinna bättre sätt åt arbetarna.

Läs jättegärna Jonas Söderströms beskrivning av hur uppkopplade broscher (till en förmodligen hög kostnad) fastsatta på sjuksköterskor lärde vårdplanerarna att sköterskorna sprang väldigt långt mellan sina patienter, eftersom vårdplanerarna tilldelat patienterna åt sjuksköterskorna utan att ta hänsyn till var i sjukhuset dessa befunnit sig. Detta tekniska övervakningshjälpmedel betalade sig på så sätt genom att vårdplanerarna kunde tilldela patienter lite listigare. Men, som Jonas skriver, man hade ju också kunnat fråga sjuksköterskorna om det var så att det sprangs mycket.

Eller göra som vi agilister och leankonsulter föreslår: hitta sätt för sjuksköterskorna att utifrån sin verklighet på golvet själva komma på den ideala patienttilldelningen. Inte bara sparar man in kostnaden för uppkopplade broscher (inklusive miljökostnaden för datagrejs), man kan dessutom spara in på antalet vårdplanerare. Lean handlar om ökad produktivitet genom ökat värdeutflöde och minskat spill. Att låta en person tänka och en helt annan person göra är spill, så länge som människor har både händer och hjärnor.

Men som sagt, det här är gamla insikter och gamla tankar. Låt oss fortsätta att tillämpa dem.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 18-20)

Kapitel 18: Varuhussystemet

Folk återvände från studiebesök i USA med bilder av amerikansk vardag. En bild som gjorde intryck var inte från en bilfabrik utan från en matvaruaffär, en "supermarket". Istället för dörrförsäljning eller överdiskförsäljning kom kunden till varuhuset och köpte det hen behövde.

Ett dragande system (pull system) för matvaror. Tänk om man skulle utforma materialflödet i bilfabriken på samma sätt! Monteringen "handlar" de delar de behöver, och de som tillverkar delarna försöker utjämna sin produktion istället så att "varuhuset" alltid är fullt.

Detta fick namnet "supermarket system". Ett sätt att skapa "Just in time"-flöden.

Kapitel 19: Toyota gjorde kanban möjligt

Från varuhussystemet utvecklades kanbansystemet. Utmaningen för de som levererade delarna var nu att tillverka så att "varuhuset"s hyllor alltid var fulla. När slutmonteringen hämtade ut saker från lagret behövde det gå en arbetsorder till de som levererade delar. Man experimenterade med att ha en liten lapp, en "kanban" ("synligt tecken") för denna arbetsorder, som monteringen gav i utbyte mot delar.

Så principen "i rättan tid" ("just in time") ledde till varuhussystemet ("supermarket system") där man kom på att man kan använda lappar ("kanban") för att effektivt skicka vidare information om vilka bildelar som behöver produceras och levereras. Detta ledde till att bildelstillverkarna insåg att de behöver bli snabba på att kunna ställa om produktionen ("single minute changeover"), så att inte fabriken får ett överskott på motorer och ett underskott på rattar. Med hjälp av ständig förbättring ("kaizen") kom folk på hur denna flödesförbättring skulle ske.

På så sätt utvecklades Ohnosystemet (som det kallades innan man visste om det fungerade och ville kunna skylla på Ohno), som sedemera (1961-1962) började kallas "Toyota Production System". Ohno drar sig till minnes att det egentligen inte var förrän vid oljekrisen 1973 som de på allvar behövde dra ner volymerna och man därför började kalla systemet för "lean".

Både folket på gemban och den högre ledningen var skeptiska till Ohnos idéer. Det var tack vare styrelseordföranden Eiji Toyoda och rådgivaren Soichi Saitoh som Ohno fick lov att prova och utveckla dem under femtiotalet. Det "sunda förnuftet" sade att man inte borde tänka nytt och självständigt, utan göra som alla andra. Därför myntade Ohno begreppet att man måste "gå utanför det sunda förnuftet". (Nuförtiden säger det sunda förnuftet tvärtom: att saker bör ske "just in time").

Ohno berättar om hur han som liten bestraffades för att han ville vända och vrida på saker och testa nya sätt. Betrakta ur många synvinklar. Detta, menar han, gav honom insikten om hur viktig helhetssynen är. Att inte försöka skapa så många bildelar som möjligt, utan att alla försöker samverka om att så snabbt så möjligt kunna bygga själva bilen.

När han befordrades (1962-1963) kunde han testa att integrera ännu fler avdelningar i kanbansystemet så att hela flödet till slut arbetade "just in time". På en fabrik kunde de till och med integrera underleverantörerna i kanbansystemet. Men det kräver att man har ordning på sitt eget kanbansystem först. Ohno har sett folk försöka prångla på underleverantörerna ett kanbansystem utan att man själv har implementerat det riktigt. Det fungerar inte.

Kapitel 20: Vi lärde oss att byta pressverktyg på Toyota do Brasil

"Just in time" kräver små serier, och svårast är det att få pressning att ske i små serier. Pressverktyget är svårt att byta eftersom det är hett, och innan man kan börja använda det nya pressverktyget måste det hettas upp. Om man bara ser till kostnaden per pressad del är det mycket dyrt att inte göra stora serier. Pressning blev sålunda den sista processen att involveras i "rättan tid"-tänkandet.

Toyota startade en fabrik i Brasilien. Pga att produktionen var så liten var det ingen som ville pressa delar åt Toyota. Man var tvungen att göra det själva och en press införskaffades.

Denna enda press skulle tillverka mer än 60 olika delar. För att matcha detta med den låga produktionen om 40 bilar i månaden var man tvungen att pressa som mest tio exemplar av varje del, och alltså byta pressverktyg mellan varje serie. Så länge som verktygsbytet tog en timme så funkade det inte. Bytestiden måste ner till under en kvart.

Byter du verktyg i en kvart, och pressar under en kvart, så kan du göra två sorters delar i timmen. Det blir sexton sorters delar om dagen, vilket gör att alla 60 delarna kan tillverkas inom en vecka.

Ledningen (från Japan) lyckades övertyga de anställda om att det var möjligt att gå från en timme till en kvart. Ohno gör bedömningen att de anställda i Brasilien mycket lättare trodde på att det var möjligt, och han är övertygad om att den tron också gjorde det möjligt. De lyckades byta verktyg på tio minuter, genom att komma på olika tricks om hur de skulle förbereda bytet när det väl skedde. Detta ledde till att folk från den brasilianska fabriken fick åka till Japan och lära upp dem i hur man gjorde.

Genom att den brasilianska fabriken hade så låga volymer och ändå så stora krav på variation, så blev den fabriken en mönsterfabrik när det gällde att skapa Toyota Production System. TPS handlar ju mycket om hur man får lönsamhet även i små serier. I dagens läge, tänker Ohno, jobbar vi med ganska stora serier. Idag är det kanske inte lika viktigt att optimera tillverkningen av små serier.

Workplace Management - Taiichi Ohno (kap 14-17)

Kapitel 14: Gör kaizen när tiderna är goda

Att förbättra (kaizen) sin produktionsförmåga så att den klarar av både stora och små volymer ska göras när tiderna är goda, när man inte behöver anpassa sin produktivitet att hantera låg efterfrågan. Om man väntar tills efterfrågan faktiskt är låg kanske man inte har mer "fett" i organisationen att skära bort, än att avskeda människor. Och att avskeda människor är inte att skära bort organisationens fett. Det är att skära bort organisationens förmåga. Organisationens muskler.

"Fattigdomen försämrar klipskheten". När läget är desperat är sällan förmågan att innovera speciellt god. Gör istället kaizen (ständig förbättring) när tiderna är goda och företaget har gott om pengar.

Kapitel 15: I rättan tid ("Just in time")

Ohno berättar att leanbegreppet "Just in time" (att leveranser ska ske när de behövs så att de inte bygger upp en massa lager) är ett japanskt språkligt försök att använda engelska. Kanske är det Kiichiro Toyoda (son till Toyotagrundaren Sakichi Toyoda) som kom på det. Men det är bra, för då blir det ett specialuttryck för Toyotaprincipen att alla leveranser ska ske i rättan tid.

Han är samtidigt lite ledsen över att begreppet har misstolkats som om Toyota alltid kräver EXAKT tidspassning av sina leverantörer. Behöver de nånting klockan ett är det OK att leverera klockan elva, men inte klockan nio. Begreppet lyder "Just in time" och inte "Exactly on time" som hade varit ett mer korrekt engelskt uttryck.

Kapitel 16: Den gamle Sakichi Toyoda's idé om Jidoka

Jidoka är en sorts japansk ordlek som betyder "automatisering med lite mänsklighet inblandat". Till exempel att maskiner har en sorts känslighet som gör att de stängs av när de riskerar att göra dumheter.

Detta är mitt älsklingskapitel i boken, och jag drar den här anekdoten varje gång jag utbildar i lean och agila metoder.

Uppfinnaren Sakichi Toyoda var son till en fattig snickare och väverska. Men smart och uppfinningsrik. Han uppfann automatiska spinnerianläggningar, och en automatisk vävstol.

Ohno berättar hur han som nybakad ingenjör anställs av Toyoda Bokusho, det automatiska spinneriet. Granne med detta finns Toyoda Automatic Loom Factory, alltså det automatiserade väveriet.

Med tiden förstår Ohno hur smart Sakichi Toyodas uppfinning är. Det finns många automatiska vävstolskonstruktioner. Men allesammans kräver övervakning: om den sköra varptråden går av så blir hela väven knasig. Sakichi Toyodas uppfinning är en vävstol där trådspänningen är sammanbunden med nödbromsen. Går varptråden av, så nödstoppar maskinen.

Nödstoppet ökade utflödet av väv. Men Ohno beklagar att de använde Jidoka bara till att öka utflödet. De borde använt de intjänade minuterna till att förbättra ytterligare, till exempel genom att försöka uppfinna en varptråd som inte gick av. Försöka lösa grundproblemet.

Kapitel 17: Målet var att öka produktiviteten tiofalt

I slutet på 30-talet uppfattade Ohno att produktiviteten inom bilindustrin per anställd i USA var nio gånger högre än i Japan. Efter kriget hade skillnaden krympt till 8 gånger högre, men alla förstod att om inte Japans bilindustri ökade sin produktivitet tiofalt så skulle man inte klara sig.

Inget annat bolag hade tidigare satt ett så drastiskt produktivitetsmål. Toyotas besök på Ford och GM lärde dem ett och annat, men de såg att det var omöjligt att tillämpa de amerikanska metoderna. På så sätt föddes "Ohnosystemet", produktivitetshöjning som skulle kunna fungera på Toyota (det arbetssätt som skulle bli Toyota Production System och lean så småningom).

Det fanns ett löpande band där monteringen skedde, men delarna kom inte till bandet i rättan tid. De som gjorde delarna jobbade inte i takt utan levererade när de blev färdiga. De tryckte delarna till monteringen. Det kunde finnas färdiga motorer, men inga färdiga rattar till exempel. Det skapade stora inre lager där färdiga delar väntade på att alla delar till bilen skulle bli klara.

Under en månad väntade monteringen i tjugo dagar på alla delar, och kunde sedan montera på tio. Det gav insikten att slutmonteringen jobbade med en tredjedels kapacitet. Produktiviteten per anställd på monteringen skulle kunna öka tre gånger, om bara inleveranserna kom i rättan tid.

Genom att balansera produktionen (heijunka) över månaden skedde detta. Med hjälp av lite förbättringsarbete ökade produktiviteten ytterligare till fem gånger den ursprungliga.

Ohno avslutar kapitlet med att åter förundras över hur lätt det är att blanda samman "motion and work", alltså meningslöst jobbande ("motion") versus meningsfullt arbete som resulterar i värde ("work").