Priolistan, hur man ökar värdet i en kö

Vi såg hur effektivt det är att beskriva sin verksamhet som ett flöde där vi steg för steg förädlar ett värde åt någon. Vi såg också hur ett dragande flöde skyddar varje steg från överlast och skyddar hela flödet från ojämnhet. Men eftersom det ofta finns tryck, åtminstone i början av ett flöde vid ärendemottagningen, så kommer det någonstans uppstå en ansamling av obehandlade ärenden. Inflödet är ofta större än utflödet. Vi såg hur en enkel kö troligen är den sämsta strategin för att hantera detta.

För alla ärenden i ansamlingen är troligen inte lika viktiga, sett ur hela flödets synvinkel. Om man istället kan hitta principer för att värdera och prioritera ärendena kan vi inrikta oss på att göra det som i varje stund är mest värdefullt. Inom sjukvården kallar man det för triage (efter franskans "sortera/utvälja"), för att se till att de mest brådskande akutpatienterna får hjälp först. I metoden Scrum i systemutvecklingen lägger man ärendena i en backlogg och kräver att en person, som man kallar Produktägare, med hela organisationens mandat i ryggen prioriterar mellan dem.

Medan det inte alltid fungerar så bra att peka ut en enda människa att i ensamt majestät prioritera (som man gör i Scrum), så är det riktigt att prioriteringen måste ske med hela organisationens mandat. Hur man väljer att prioritera i ansamlingen av ärenden inför ett steg, kommer nämligen inte att bara påverka det steget. Det kommer att styra hela flödets beteende.

Nu blir det lite svårt. Det finns ofta ingen på nivån ovanför flödesstegen som har kunskap och insikt om detaljerna i flödena för att kunna diktera villkoren på ett bra sätt, och det blir därför ofta fel när de gör det. Inom IT ser vi ständigt beslut om prioritering som fattas utifrån ett snävt perspektiv utan hänsyn till tekniska realiteter, vilket orsakar stora problem. Men att delegera är inte heller lösningen: den som prioriterar ärendena för en del av flödet kommer att suboptimera utan insikt om helheten.

Lösningen är att dels hitta de i samarbetet som bäst kan ta tillvara den glada mottagarens intresse genom hela flödet; och dels att alla de som samarbetar om flödet sammanstrålar inom ramen för sitt förbättringsarbete för att hitta och ta bort alla hinder för ett smidigt flöde. Ledningens ansvar i den processen är att ge golvet förutsättningarna (mandatet och förmågan) att förbättra flödena.

Jag kommer att återkomma med konkreta tekniker för hur man kan arbeta med att bestämma sin prioritering.

Infarkten

När flöden är tryckande finns inga garantier för att undgå överlast i dem. Effekten av överlast är ett tvärstopp. Men innan dess har saker påverkats: redan när du närmar dig det absoluta kapacitetstaket går processen långsamt. Jämför med att försöka ställa upp lite för många koppar på en kökshylla. Det går snabbt i början, men sedan börjar pusslet för att få plats med alla.

När saker börjar gå märkbart långsammare på ett ställe i flödet kommer de att orsaka trögheter, överlast, och ojämnhet även på andra ställen. Dessa kan i sin tur orsaka ännu mer tröghet och obalans som orsakar mer som orsakar mer.

Förseningen ledde fram till att projektledaren hann sluta och det ledde till att den nya projektledaren inte lärde sig lika bra och vissa fel släpptes igenom och för att komma ikapp försökte folk jobba dubbelt men då gick det ännu trögare och...

För att inte drabbas av varken överlast eller ojämnhet måste flöden vara dragande. Folk ska själva dra till sig ärenden att arbeta med. Ingen tjänar på att trycka arbete på någon annan. Det finns psykologiska skäl att låta bli, det finns matematiska skäl att låta bli, och den stora faran är om dessa effekter samverkar och skapar en infarkt.

Ibland kan man inte göra på något annat sätt. Inflödet av ärenden kan inte stoppas. Då blir det en ansamling. Vi såg förut hur köer nog är det sämsta sättet att hantera en ansamling på. Ett bättre alternativ är behovslistan, "backloggen". Den tänkte jag skriva en hel serie inlägg om. Men först ska jag till Agile Tour Vilnius och prata lite.

De usla jonglörerna

Det spelar ingen roll vad du säger i ditt CV eller på anställningsintervjun: Du är faktiskt inte bra på att hålla många bollar i luften samtidigt.

Det kan hända att du utvecklat strategier för att uppgiftsväxla mer effektivt inom vissa fält, och det kan hända att du har ett riktigt gott arbetsminne och stor förmåga att rikta uppmärksamheten. Det är naturligtvis intressant att veta, men frågan är varför du ödslar sådana förmågor på det spill som kallas uppgiftsväxling.

Rutinärenden kan vi automatisera i våra hjärnor och vi behöver därmed inte blanda in så mycket av vårt medvetna tänkande. Om vi gör något som tar vissa sinnen i bruk gör det inte så mycket om vi samtidigt gör något som tar andra sinnen i bruk. Det går med andra ord att lyssna på radio och vika tvätt samtidigt. Vi kan klara oss med partiell uppmärksamhet på varje uppgift.

Men ska vi göra två saker samtidigt, och dessa tar samma hjärnresurser i anspråk, så tvingas vi till ständig uppgiftsväxling mellan dem. En uppgiftsväxling innebär att vi måste flytta uppmärksamheten till det nya, bygga upp en ny mental bild av det nya, orientera oss i den bilden för att komma på vad vi ska göra, och sedan börja göra det.

När uppgiften är kognitivt enkel och inte skiljer sig så mycket från den förra uppgiften (som t ex i Henrik Knibergs namnskyltsexperiment) så blir påslaget minst 20% per sak att växla mellan. Skillnaden mellan att göra två namnskyltar en i taget respektive två samtidigt är i bästa fall cirka 20%.

När uppgiften är kognitivt svår blir den nya bilden i huvudet mycket mödosam att bygga upp. När man programmerar är det ju inte ovanligt att det kan ta en timme innan man åter befinner sig i den konceptuella värld som är systemets ännu orealiserade mekanismer och kan navigera i den obehindrat.

Blir man avbruten där har man dessutom problemet att insikter man gjort mentalt men som ännu inte omvandlats till kod försvinner. Ledtiden vid växling består alltså inte bara av att bygga upp det nya, utan även av att snabbt förpacka sammanhanget kring den befintliga uppgiften på ett sätt som inte gör tiden runt den förspilld.

En av vinsterna med att synliggöra sina flöden är att det går att börja kontrollera dem. Största orsaken till att vi tvingas jonglera mellan flera saker är att flödena har utformats tryckande. De har troligen inte utformats medvetet tryckande, men effekten av designen har blivit sådan. Arbetsuppgifterna ramlar på folk, likt bilar som utan att behöva köa i god ordning kör fram till betjäningsluckor lite hursomhelst.

Men genom att synliggöra sina flöden kan man se var uppgiftsväxlingarna uppstår så att det är möjligt att göra sig av med dem. Systemen måste göras dragande. Och när man synliggjort flödena börjar folk se på vilket sätt de samverkar i flödena. Att balansera arbetsbördor, att utforma strategier för hur man skyddar varandra från händelsestyrt arbete, det blir kort sagt möjligt att styra arbetet överhuvudtaget.

Och man gör sig av med den enorma produktivitetsförlust som uppgiftsväxling och samtidigt arbete utgör.

Begränsa er och bli bättre

Ett sätt att balansera sina flöden är att begränsa antalet samtidigt pågående ärenden i dem. "Limit Work In Progress (WIP)" som det heter. Detta är kontraintuitivt för många: hur kan en begränsning av antalet samtidiga ärenden förbättra flödets förmåga att leverera?

Svaret är trefalt: dels finns det en matematisk (köteoretisk) verklighet som inte bryr sig om våra intuitioner, dels är vi människor ytterst dåliga på att ha många saker igång samtidigt eftersom vi måste aktivt flytta vårt fokus mellan dem, och dels ökar många samtidiga ärenden systemrisken såpass mycket att saker brakar ihop för oss mycket oftare än när vi gör en sak i taget.

Köteori och begränsningar av pågående arbete

Agilisten David Lowe (stolt medlem av Sällskapet För Begränsandet Av Pågående Arbete har gjort en liten film som visar den matematiska sidan av saken:

Scenen är en servering för bilburna där folk i bilar i tur och ordning beställer, betalar, och får sin mat, i tre olika luckor. Luckorna tar olika lång tid, där den sista luckan tar längst tid: 40 sekunder (de övriga tar 20 respektive 30 sekunder). Tillåter du en bil i taget genom hela systemet blir den totala omloppstiden summan av alla luckor: 90 sekunder. Kötiden mellan luckorna är ju noll eftersom alla bara väntar på nästa bil. 90 sekunder är den kortast möjliga omloppstiden.

Genomströmningen är dock bara en bil per 90 sekunder. Kan man inte tjäna mer genom att tillåta fler samtidigt? Filmen visar vad som händer i systemet med olika begränsningar. Man kan konstatera att genomströmningen aldrig blir högre än flaskhalsen, den sista luckan som tar 40 sekunder. En kund var 40:e sekund är systemets maximala kapacitet.

Däremot ökar omloppstiden dramatiskt när man släpper in fler i systemet, eftersom köerna mellan luckorna växer. Med fem samtidiga bilar får du vänta i flera minuter, till största delen i kön till betalningen. Detta utan att systemet förmår hjälpa fler. Ett optimum nås runt 2-3 samtidiga.

Att begränsa antalet bilar i systemet kan alltså förbättra flödet på olika sätt. Notera dock att förmågan att hitta ett optimum förutsätter ett välordnat flöde till att börja med. Tjänsterna i luckorna levereras inom en stabil tid ("is under statistical control" som Deming skulle sagt), och den smala asfaltsremsan gör att ingen bil kan köra fram utan att det först finns en lucka framför att köra fram i (systemet är alltså dragande).

Varierar tjänstetiden och flera bilar kan köra fram till samma lucka samtidigt (systemet är tryckande) är funderingen kring optimala begränsningar i systemet helt meningslösa. Man måste först skapa ett förutsägbart dragande system för att kunna räkna på det. Stabilitet först, utjämning sedan.

I senare poster tänkte jag tala om nästa aspekt av att inte begränsa sig: vår bristande mänskliga förmåga att hålla flera bollar i luften samtidigt.

Sluta börja, börja sluta

OK, så vi har ett flöde där det ena steget trycker på fler ärenden än det andra steget klarar av. Det riskerar att bli en kö av ansamlingen av ärenden, och att blint öka resurserna i vår del av flödet hjälper inte helheten. Vad ska vi göra?

Första steget är att titta från höger. Tänk dig att flödet går från vänster till höger. Längst ut till höger är en glad människa. Det är för den människans skull flödet alls finns. Den människan blir inte glad för att flödet börjar att behandla en massa ärenden. Den människan blir inte glad för att ett visst steg i flödet börjar samla på sig ärenden i en väntekö. Den människan blir inte ens glad om bara delar av flödet blir bättre på att hantera sina ärenden. Den människan blir bara glad om förbättringen leder till att värdet kommer henne till del.

Så vad kan vi göra för att ta bort de sista hindren? De som hindrar ärendena från att ta det sista klivet till FÄRDIGT? Sedan: vad kan vi göra för att ta bort de näst sista hindren? De som hindrar ärendena från att ta det näst sista klivet till steget omedelbart innan FÄRDIGT? Och så vidare...

Att ha många saker på gång samtidigt ger en känsla av upptagenhet. Vi förväxlar gärna den känslan med en känsla av produktivitet. Men produktiva organisationer är organisationer där man inte har en massa saker igång samtidigt. Känslan i en produktiv organisation kan tvärtom vara rätt sömnig. Men det är ju för att man har sina saker under kontroll. Man levererar i ett stadigt tempo utan detta gigantiska spill som består i att försöka ha många saker igång samtidigt.

Henrik Kniberg har skapat ett enkelt experiment som avslöjar hur mycket omställningstid som förbrukas när en verksamhet försöker göra flera saker samtidigt. Jag har själv kört det experimentet som en övning på mängder av kurser, och resultatet är hela tiden det samma: När man har några parallella projekt igång blir tidsåtgången minst den dubbla jämfört med om man skulle göra en sak i taget.

Genom att börja från höger och metodiskt arbeta bort alla hinder för att leverera färdiga ärenden så ökas genomströmningen och väntan i flödet försvinner, ett steg i taget. Vi tittade på hur kapacitetsökningar i allmänhet är dåliga på att förbättra hela flöden. Att arbeta metodiskt från "höger", dvs från flödets mål: den nöjda människan, är däremot bra. Ha fokus på att avsluta ärenden, att få dem färdiga. Ha inte fokus på att påbörja många saker.

I nästa inlägg ska jag beskriva hur man kan begränsa antalet ärenden som får lov att befinna sig i varje steg, och hur den stelbentheten tvingar fram ett snabbare flöde.

Den fåfänga kapacitetsökningen

Om ett steg i ett flöde får ärenden i snabbare takt än det hinner behandla dem uppstår som sagt ansamlingar som vi tvingas hantera. Vi såg i en tidigare post hur köer är ett dyrt sätt att hantera dem. Är det bättre att öka kapaciteten?

Det är i alla fall lätt att dra slutsatsen att steget har för låg kapacitet. Att öka kapaciteten (tillföra mer resurser av något slag) är en förståelig impuls. Problemet är bara att detta inte nödvändigtvis gör hela flödet bättre. Den glada människan i slutet av flödet blir inte lyckligare av att en liten del av flödet fungerar något bättre. Det är färdiga saker som ger värde. Saker som ramlar ut i slutet av flödet.

Ökas kapaciteten i ditt steg kanske du överproducerar och skapar en ansamling inför nästa steg. Då har du egentligen inte löst någonting, bara flyttat problemet ett snäpp åt höger. Till en kostnaden av kapacitetsökningen dessutom.

Ökas kapaciteten i hela flödet ("Vi anslår mer resurser till hela verksamheten!") kan det hända att du får totalt sett mer ut av det. Men det är långt ifrån säkert! Om flödet i princip ser ut som tidigare, fast har en jämnt fördelad ökning av kapaciteter på olika håll, kommer du inte bara att producera mer nyttigheter utan även mer spill. Detta kan leda till överlast som blockerar än mer, så att slutresultatet är värre än innan.

Flöden är komplexa saker, och flaskhalsar flyttas runt när obalanser får systemet att skaka. Utfallet är inte linjärt mot insatsen. Man kan säga att alla obalanserade flöden lider av konstant resursbrist, oavsett den totala mängden resurser, eftersom någon del alltid kommer att vara underdimensionerad i förhållande till sina grannar.

Det rätta sättet att hantera den lokala kapacitetsbristen är att jämna ut flödet. Balansera det. Hur det kan gå till tänkte jag beskriva som nästa strategi.

Köer

Lite mer om flöden (fortsättning på detta inlägg) då...

Om varje steg i ett flöde jobbar dragande, dvs drar ärenden från steget innan, så blir inget steg överlastat, och flödet blir utjämnat (både överlast och ojämnhet är ju kända källor till spill).

Men flödena startar någonstans. Ärenden skapas utan hänsyn till flödets faktiska kapacitet. Det är inte akutintaget som bestämmer antalet patienter, utan den mängd olyckor och plötsliga sjukdomsfall som sker. Beställningar om ändrad systemfunktionalitet kan komma plötsligt och vara mycket högt prioriterade. Och flödet kan även själv innehålla steg som på samma sätt trycker ärenden till andra.

När ett steg agerar tryckande i en snabbare takt än vad nästa steg hinner med att behandla uppstår en ansamling av ärenden. Den måste man hantera. Jag tänkte beskriva några strategier i denna och kommande poster, tillsammans med kommentarer.

Kö - En kö är en ansamling där man säger att det ärende som väntat längst ska behandlas först. Man betar av dem i turordning. Denna strategi kan uppfattas som rättvis, eftersom kapacitetsbristen drabbar alla ärenden lika. En annan upplevd fördel är att kön är ett bevis på att nyttjandegraden av stegets resurser är 100%. Primitiva suboptimerande ekonomiska modeller ser lägre nyttjandegrad som spill och föredrar istället köer. Problemet är att värdet i ärenden som har en kortare genomströmningstid ofta är många gånger högre än ärenden som måste vänta; varför man snabbt förlorar stort på denna "besparing".

Grundproblemet är förstås att modellen bara beaktar flödets kostnader, utan att ställa dem i relation till flödets värdeproduktion. Att optimera på att resurserna ska vara tillgängliga så mycket som möjligt är ofta bättre. Att lägga ärenden i en kö är inte sällan den sämsta strategin. Om flödet består av flera steg där varje steg är överlastat på detta sätt, kommer ett ärende ha enormt långa ledtider där ärendet tvingas vänta på att tas omhand.

Och väntan, när ingen ökar värdet på ärendet utan det bara ligger och skräpar, är som bekant spill.

Bilden är från Boxoid och visar en resurs - en väg - som har en nyttjandegrad på nästan 100%. Varenda kvadratmeter av asfalten är täckt av bil. Visst måste det vara effektivt?