Sagan om hyllan som krympte

Det var en gång en porslinshylla, stor och bred, som hängde på köksväggen ovanför diskbänken.

– Jag är en fin hylla, jag kan med råge hålla hela familjens hela porslinsförråd! tänkte hyllan nöjt.

Men så ville familjen ha ett trevligt litet eluttag ovanför köksbänken. Och hyllan var i vägen.

– Vi får kapa av lite av hyllan, det finns ju trots allt gott om utrymme på den! sade familjen. Då får vi plats med ett litet eluttag.

Sagt och gjort, hyllan kapades och familjen fick sitt eluttag.

Lite bökigare blev det förstås ibland. När allt porslin var diskat samtidigt behövde man stå en stund och pussla för att få plats med alla muggar, glas och fat. Men det fick gå.

Men så ville familjen ha en liten handukshängare bredvid eluttaget, Och hyllan var återigen i vägen.

– Om vi börjar stapla porslinet lite bättre klarar vi oss nog med en lite mindre hylla, sade familjen.

Och de kapade hyllan lite till, och satte upp handdukshängaren.

Det gjorde inget att de nu fick stå och pussla med porslinet varje gång de hade diskat, för att få plats med allt. Åtminstone sade de så till varandra. Det var ju trots allt trevligt med en handdukshängare. Men lite irriterade var de nog, i alla fall tyst i tankarna.

Men så ville familjen plötsligt flytta på både eluttag och handukshängare, och istället ha ett stort fönster ovanför diskbänken.

– Nu behöver vi verkligen tänka nytt! sade familjen. Kan vi komma på ett sätt att stapla porslinet så att det ryms på en hylla som bara är hälften så stor som idag?

Familjen tänkte och tänkte och kom på en lösning som åtminstone på pappret verkade fungera: om de satte alla glasen i varandra, glasen i muggarna, muggarna i de djupa tallrikarna, och så vidare.

Hyllan halverades, och fönstret togs upp.

Nu började de verkliga problemen. Pusslingsritualen tog ju sin lilla tid. Tid som man inte alltid hade. Och när inte pusslingen gjordes ordentligt så hände det att ett och annat glas, och en och annan tallrik, ramlade i diskbänken och gick i småbitar. Det hände för övrigt även när man varit duktig och pusslat rätt.

Ingen tittade heller ut genom fönstret, så fort man kom in i köket tittade man nervöst på den rangliga porslinsstapeln på hyllan.

– Det var en dålig hylla vi skaffat oss! sade familjen och hyllan kände sig misslyckad.

Snipp, snapp, snut, men detta är tyvärr ingen saga. Välfungerande men kanske lite överdimensionerade verksamheter finns överallt. Vi kapar dem glatt i tron att allt ska bli bättre, men märker till vår förvåning att "överdimensionen" hade ett syfte: att göra själva verksamheten smidig.

I verkligheten är vi kanske inte så direkta som familjen i sagan. Kanske kapar vi inte hyllan i stora sjok. Kanske hyvlar vi av 2 procent på den varje år istället. Men det spelar ingen roll, förr eller senare kommer dess förmåga att härbärgera porslinet att minska drastiskt. Och då går saker sönder och allt blir väldigt ineffektivt.

Det är nämligen skillnad på att på ett dumsnålt sätt utnyttja resurserna till max, och att vara effektiv och möjliggöra smidiga flöden.

Vem blir glad av det vi gör?

Filosofer och teologer har ju funderat länge på vad som är värdefullt men inte kommit på ett svar som övertygar alla andra. Men de brukar ofta landa i slutsatsen att värde för en människa har att göra med att möta hennes behov.

Våra känslor talar om för oss vilka behov vi upplever. Om vi vill skapa värde är det därför ofta kraftfullt att försöka formulera vilka känslor vi vill locka fram, hos vilka människor vi vill locka fram den känslan, och i vilken situation.

När man formulerar sina effektmål - ens VARFÖR - i termer av känslor man vill framkalla hos människor (främst hos människor utanför den egna organisationen), så tvingas man samtidigt ställa sig frågor om vad ens erbjudande egentligen är värt för omvärlden.

Många är de organisationer som slutat ställa sig de frågorna och istället tagits över av chefer som enbart tittar inåt: på organisationens egen kassakista och på hur de själva framstår.

Sådana organisationer går inte sällan under.

Effektkartläggning, användarberättelser, empatikartor och andra tekniker hjälper oss att förankra vårt värdeerbjudande, våra tjänsters förmågor, våra appars funktioner, i människors behov.

Vilket värde vill vi skapa?

Vad är värdefullt? Många är nyfikna på agilitet men tror att det handlar om handgrepp och samarbetsformer enbart (till exempel tron att visuellt teamarbete löser allt, som jag skrev om sist).

Några tänker att det har med attityder och tänkesätt att göra (det har det till viss del), eller med hur man organiserar sig och fördelar mandat och uppgifter (det har det också delvis att göra med).

Men frågorna om metoder, tankesätt och organisationsstrukturer utgår allesammans från den EGNA verksamheten. Vem ska göra vad?

Ofta har vi inte ställt oss de första frågorna: Varför finns vårt samarbete? Hur skapar vi värde FÖR ANDRA? Vilka är våra värdeflöden?

En människa upplever och uttrycker ett behov. Behovet fångas upp, prioriteras mot andra behov, och om det finns utrymme för att möta behovet hittar vi ett sätt att göra det på.

Det är beskrivningen av ett värdeflöde.

Vissa flöden är enkla: Har ni kaffe? Ja, varsågod, det blir femton kronor!

Andra är krångligare: Patienterna får vänta för länge! Hm, låt oss prova det här sättet att samarbeta på så kanske väntetiderna sjunker!

Önskan om smidigare arbetssätt kommer ofta från en känsla av att något kan göras bättre. Men innan vi kastar oss in i lösningen:

Förstår vi vilket värde vi vill skapa?

Scrum är inte detsamma som agilitet

Det är trevligt när bra verktyg från den agila verktygslådan används. Men det är lite sorgligt när ett verktyg används i ett sammanhang det aldrig var gjort för.

Som det tvärfunktionella arbetslaget i Scrum. Att ordna sig i ett stabilt arbetslag på mellan tre och nio personer där folk har olika kompetenser är ett av de fundamentala elementen.

Varför? För att arbete tillsammans har potential att bli mycket roligare och mer produktivt än arbete en och en.

Om man delar samma mål i laget. Om man samarbetar om att leverera samma sak.

Och ändå ser vi gång på gång hur denna lilla förutsättning glöms bort. "Scrum är bra, Scrum använder team, alltså arbetar vi i team!" Man anammar en uppsättning samarbetsformer oavsett om de är hjälpsamma eller inte.

Det är OK att arbeta med helt olika uppgifter i ett team, om man till slut levererar något gemensamt, eller om man har för avsikt att så småningom göra det.

Men varför samplanera och följa upp varandra dagligen om vi ändå inte arbetar i samma värdeström?

Scrum används när ett team med olika kompetenser på som mest en månad skapar något gemensamt, utan att vara beroende av så mycket människor utanför den lilla kretsen.

Om vi inte har den förutsättningen blir inget bättre eller mer agilt med Scrum.

Tystmasters

Det finns en förening för folk som vill lära sig tala inför människor på ett intressant och medryckande sätt. Man tränar sig i att bli av med sin scenskräck och man tränar sig i retorik och framförande.

Föreningen är internationell och heter Toast Masters, och jag har sett hur den metodik som föreningen tillämpar verkligen har hjälpt många tidigare blyga eller ostrukturerade talare att bli både intressanta och medryckande.

Men jag tänker att vi behöver en annan förening också, särskilt vi som redan babblar en massa inför folk. Vi behöver Tyst Masters, där vi tränar oss i att hålla mun själva och istället lyssna inkännande på vår omvärld.

Vi ser redan så mycket. Och vi förstår så mycket. Och vill berätta så mycket om det vi ser och det vi förstår. Och snabbt går det.

Men vad är det alla andra har sett och förstått? Vad händer om vi bromsar vår inre pratkvarn och börjar lyssna?

Jag är snabb att skaffa mig uppfattningar och jag är bra på att både formulera dem och bildsätta dem. Vad är det för tankegångar jag därmed släcker ut, både hos mig själv och andra? Vad skulle komma fram om jag lade band på mig och istället utforskade andras perspektiv?

EN enda styrstång!

Att sätta en ratt på en bil ökar styrförmågan något alldeles oerhört jämfört med att inte ha någon ratt alls.

Att sätta TVÅ rattar på samma bil kommer däremot inte att fördubbla förmågan. Istället kommer styrförmågan att försvinna.

Den ensamma föraren har full kontroll över fordonet. När föraren istället är en av två måste bägge hitta sätt att samarbeta om vilken väg som är lämligast. Helst genom diskussion och samtycke, men tyvärr ofta genom maktstrider, eller genom att en chef sätter sig i baksätet och ger bägge förarna order.

Leverans av komplexa tjänster kräver samarbete tvärs över en mängd olika discipliner. Det handlar inte om att köra bil utan om att navigera ett ganska stort och svårmanövrerat segelfartyg genom en trång skärgård.

Agilitet är förmågan att göra så gott vi kan när det gäller att snirkla oss fram och åter, även om skeppet är klumpigt. Det kräver att man bygger upp ett stabilt ledningssystem.

Det måste finnas tydlighet i vart vi ska. Om organisationen lite aningslöst har tilldelat två eller flera grupperingar mandat att styra fartyget måste dessa mandat läggas samman, så att vi kan bygga ett sätt att styra skeppet ihop.

Vi odlar tillit i grupp

Att skapa organisationer utan rädslor, och samarbetsformer där folk kan känna sig fria och produktiva, det har man försökt med ganska länge. De senaste drömmarna om havsgröna (teal) organisationer är bara en i raden. Starkt självstyre kräver verkligen orädda människor.

Under 60-90-talen såg vi Management by objectives, Lean, Total Quality Management, som allesammans bygger på att rädslan måste drivas ut ur arbetslivet. Ändå lyckas vi så sällan driva ut rädsla. Varför?

En förklaring tror jag är att vi människor i grunden är rädslostyrda. Både när vi är chefer och när vi arbetar under chefer är rädsla och osäkerhet naturlig. Det gör att även när vi för en tid lyckas rensa undan rädslan så kommer den ofta tillbaks.

Något som går fel, en tillit som vacklar, någon blir rädd att upplevas som misslyckad och höjer rösten, kräver in en kontrollrapport, eller skapar ännu ett ängsligt lager med mellanchefer.

Ska vi behålla oräddheten behöver den förankras i något större än individen, men något mindre än hela organistaionen. Inom den agila rörelsen provar vi att förankra oräddhet inom GRUPPEN.

Kan en liten grupp människor få tillitens kultur att överleva?

Driv ut rädslan

Driv ut rädslan!

Det var vad William Deming (den amerikanska kvalitetsgurun som inspirerade Toyota när hans landsmän inte riktigt ville lyssna) sade när folk frågade vad som krävdes av en organisation som ville lyckas PÅ RIKTIGT. Driv ut rädslan, återupprätta yrkesstoltheten, och sluta upp med den tramsiga nyckeltalsstyrningen som vi vet inte fungerar (utan leder smärtsamt fel).

Shigeo Shingo, en av dessa Toyotatänkare som Deming inspirerade, formulerade det så här: Respektera varje individ och led med ödmjukhet! Att lyfta människan och respektera hennes behov av trygghet frigör en enormt massa skaparfrihet. "Respektera människan" är en av Toyotas grundpelare som man kom fram till efter att ha kokat ner alla sina principer till bara två ("Ständig förbättring" är den andra).

Vi kan göra hur mycket som helst för att klargöra syfte (också en av Demings och Shingos principer) och för att motivera folk: om vi inte kan erbjuda trygghet, att folk får känna sig avslappnade och naturliga, så låser sig allt.

Driv ut rädslan. Rädslan för varandra. Rädslan för att ta miste. Då får vi grupper av folk som kreativt utforskar nya möjligheter och vågar ta små risker. Kanske kan vi då lösa de utmaningar vi står inför.

Team är syfte och trygghet

Ett gemensamt syfte är det grundläggande startskottet för mänsklig teambuilding, något som forskarna Bruce Tuckman och Susan Wheelan bägge har visat med mängder av data.

Utan syfte = inget team.

Tuckman kallade den här inledande fasen för "Forming". Individer som söker sig till varandra och formar en grupp runt syftet.

Wheelan kompletterade bilden med att prata om de två saker som vi letar efter när vi söker oss mot varandra: tecken på TILLHÖRIGHET och tecken på TRYGGHET.

Om vi inte får höra att vi är med i gänget, och om vi inte kan känna oss trygga med de andra, så blir det inte heller något team. Inte ens om syftet är tydligt.

Kraften i en gemensam bild

Det bästa sättet jag vet för att ensa våra perspektiv är att tillsammans med dem man pratar (och bråkar) med rita på tavlor och flytta lappar.

Det är en enorm kraft när vi slutar titta på varandra och istället tittar på samma bilder tillsammans. Våra hjärnor får tillgång till samma sorts mentala landskap. Vi kan skapa ett GEMENSAMT perspektiv.

En av de värdefullaste grejerna som en gemensam bild kan ge oss är om vi tillsammans kan se ett gemensamt SYFTE. Att vi är tillsammans för att göra något ihop. För att vi vill uppnå samma sak.

Det som händer i hjärnan då är att vi börjar bilda ett team med varandra. Var och en som gått på dagis eller på högstadiet vet att människor i grupp inte alltid är snälla mot varandra. Hjärnan är därför försiktig med att släppa in andra människor till den egna bubblan.

Är de värda energin? Kommer de att vara ett hot?

Men när vi ser det gemensamma syftet dras vi mot varandra. Spärrar och skydd släpper. Vi börjar se de andra som våra klanmedlemmar, som vår ingrupp (som det heter i socialpsykologin).

Att etablera ett gemensamt syfte är startskottet för att komma nära och arbeta bra ihop. Fatta inga beslut och diskutera inte saker om ni inte tittar på samma bild.

Jämförelser styr beteendet

Beteenden formas av hur vi uppfattar saker och ting, och särskilt om det får oss lite rädda. Men vår uppfattning styrs inte så mycket av hur saker och ting faktiskt är, utan av hur vi tycker att det är i jämförelse med något annat (till exempel våra förväntningar).

Vi kan uppfatta samma sak som bra eller dålig eller mitt emellan, beroende på vilka värdeskalor vi jämför med. Vill du påverka ett beteende är det oftast lättare att påverka värdeskalorna än saken i sig.

Vad vi känner om saker beror alltså mer på hur vi sätter det i relation till andra saker än på saken i sig. Ofta är det en kollektiv process. Gruppen pratar med varandra och skapar gemensamma perspektiv. Och därmed samma känslor inför saker. En del av att tillhöra en gemenskap.

Folk som tycker radikalt olika om någonting har ofta helt olika perspektiv. Utforska perspektiven och utgångspunkterna om du vill förstå hur olika folk kan känna inför till exempel en blomvas.

Dysfunktioner är smarta!

Det är lätt att tro att dysfunktionella beteenden, alltså att folk beter sig på ett sätt som inte alls är hjälpsamt, beror på att folk är antingen korkade eller elaka eller bäggedera.

Men det dysfunktionella beteendet är alltid ändamålsenligt i den givna situationen. Någonstans upplevde någon att det ohjälpsamma beteendet var en bra idé.

Vill du bli av med dysfunktionen behöver du antingen hitta på ett nytt sätt som behåller de goda effekterna av det tidigare beteendet men utan dysfunktionerna, eller ändra på själva situationen.

För folk är nämligen inte dumma i huvudet och väldigt sällan elaka. Vi människor agerar oftast utifrån de bästa av avsikter på de sätt vi ser kan lösa problemen vi upplever.

En av människans (och de flesta varelsers) starkaste motivatorer är att undvika smärta och rädsla. Ser du ett beteende du inte förstår, utforska vad det är för smärta som personen vill undvika.

Vill du att beteendet ska förändras är det den smärtan du behöver förhålla dig till och hjälpa personen med.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 24

– Vad fint det blev sade Tian till Uppfinnarnissan.

Runt om hela jorden hade människorna skapat självstyrande små tomtecirklar där de stöttade varandra. Nissarna använde apparna för att kommunicera med alla cirklarna och coacha dem, och cirklarna hade börjat bilda större grupperingar för att kunna stå starka tillsammans.

– Ja, att folk själva får kontakt och kan uppfylla varandras behov.

– Och att nissarna kan hjälpa till på plats, i ett jämnt flöde över hela året, och inte behöver tillverka saker som folk inte behöver.

– Det blir ju faktiskt effektivt på riktigt! sade Processnissen förtjust.

Tomten tänkte. Det var det här digitaliseringen handlade om.

Inte om att göra samma sak fast mer effektivt.

Inte om att göra det gamla vanliga fast med fler datorer.

Inte om robotrenar, appar som klappar eller uppkopplade julgranskulor.

Det handlade istället om att skapa något helt nytt.

Att utforska vad det var som människorna, och tomtarna, och hela planeten behövde. Och sedan använda digitala verktyg för att göra det lätt för alla att samarbeta om att möta precis de behoven.

Snabbt.

Effektfullt.

Smidigt!

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 23

De hade jobbat hela natten, men en liten kurs i webbprogrammering förslog inte långt för det de nu skulle företa sig. Det såg mörkt ut.

Bredvid dem stannade plötsligt en buss till. Ut vällde en stor mängd resursnissar, och bland dem två personer som Tomten kände igen.

– Vi kan hjälpa till! sade Uppfinnarnissan.

– Vi sålde våra aktier i Santafy, sade Flyte. Köpte månadskort på Vättetrafik till alla nissarna, och tog en buss hit!

– Hur ska vi hinna?

– Tag det lugnt, sade Uppfinnarnissan. Vi stannade i vallmodiket och plockade upp Mary!

En dam skred värdigt emot dem. Tomten bugade djupt.

– Ave Maria! sade han.

Mary log.

– Nej, du tänker på någon annan! Jag är expert på smidig apputveckling. Nu ska det gå undan!

På Marys order slutade nu resursnissarna arbeta på alla halvfärdiga appar. De som på Santafy hade påbörjat en massa funktioner för olika kunder började nu istället att höja kvaliteten och arbeta av den tekniska skulden. I smågrupper diskuterade utvecklarnissarna med behovsutforskarnissarna om vad som verkligen behövdes så att de inte skulle öda tid på några onödigheter.

Marken täcktes av överbliven överlämningsdokumentation som ingen längre tittade åt. Det fanns inte tid att vänta på något sådant.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 22

– Tian! Tomten!

En hel hop nissar rusade in på krogen Gyllene Råttan där Tomten och Tian satt och drack julmust.

– James här kom på det! Nu vet vi hur vi ska få de vuxna att ändra sig!

De knuffade fram en liten nisse med långa korkskruvslockar som log blygt emot dem.

– Jag såg att de vuxna blev motiverade till förändring om de bara fick STYRA SIG SJÄLVA, känna sig DUKTIGA och känna sig SNÄLLA, sade korkskruvs-James. Och när de fick vara det TILLSAMMANS.

– Som de tre vise männen, Edvard, Rickard och Daniel brukar säga, tänkte Tian.

– SAMMA SOM BARNEN JU! skrek nissarna förtjust. Vuxna och barn är lika!

– Vi har samlat de vuxna i självstyrande cirklar där de bestämmer tillsammans, sade en nisse.

– I små steg, sade en annan. Så att ingen behöver vara rädd för förändring.

– Jag frågar dem om nästa steg är gott nog just nu och om det känns tryggt nog att testa, sade James. Men det är svårt. Cirklarna vet inte hur man gör när man självstyr. Och vi hinner inte stötta alla. Det är flaskhalsen.

Flaskhals. Hur ska vi hinna? Tomten tittade på julmustflaskan och tänkte. Så fick han en idé.

– Det är det HÄR vi ska bygga vår app runt. Vi ska stötta dem som stöttar varandra!

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 21

– Jo, förbättring är alltid möjligt!

En annan av Tians vänner, Virginia Samspel, satt i mitten av en grupp molokna nissar.

– Det känns inte som om de vuxna försöker, sade en av dem.

– Nej, men de gör kanske precis vad de mäktar med just då? sade Virginia.

– De motsätter sig förändring, sade en annan nisse argt. Vi kommer aldrig kunna hjälpa barnen om de vuxna inte vill förändras!

– De motsätter sig förändring tills de får en ny tanke i huvudet, sade Virginia. Och det är där ni kommer in!

– Först skulle vi göra leksaker. Sedan skulle vi göra appar. Och nu ska vi få folk att tänka på nya sätt? undrade en tredje.

– Det känns väldigt komplicerat, sade Tomten.

Virginia log.

– Värre än så: det blir kaos när förändringen tar fart.

– Eller så är det mitt emellan komplicerat och kaotiskt som en annan av mina kompisar, Snöiga David, brukar säga. Att det är komplext, sade Tian.

– Hur gör man då, när det är komplext och man inte vet hur man ska göra? frågade Tomten.

– Man får pröva sig fram, sade Tian. Pröva lite, känna av hur det blev, pröva lite nytt.

– Ut och prova nu, nissar! sade Virginia. Prova många saker och kom ihåg att alla är fina och gör sitt bästa, även när de inte är snälla mot er!

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 20

– Igår presenterade vi vår testversion av appen för fokusbarngruppen och ingen gillade den, sade en nisse.

– Idag vet vi inte vad vi ska göra, sade en annan.

– För vi ser bara en massa hinder, sade en tredje.

Tian log mot dem.

– Jag har en vän här som kan hjälpa er! Mr Fishykawa-san!

– Varför? sade mr Fishykawa och tog alla nissarna i hand.

– Nu igen? tänkte Tomten.

Mr Fishykawa såg på nissarna.

– Varför gillade inte barnen appen? frågade han.

– En var ledsen.

– En annan hungrig.

– En tredje hade ont.

– Varför?

– Ingen tröstade, lagade mat eller blåste på såret.

– Varför?

– Ingen vuxen hade tid för barnen.

– Varför?

– De var upptagna med att ta hand om sig själva.

– Varför?

– För att...

Nissarna såg på storögt på varandra.

– ...vi inte har tagit hand om de vuxnas behov!

– Om vi tar hand om de vuxna kan de vuxna ta hand om barnen!

– Kom, nu löser vi det!

Nissarna sprang iväg. Några för att besöka fokusbarnens föräldrar, och några för att få tag i fler nissar. Nu behövdes så många de kunde få tag i. Det fanns ju trots allt en väldigt massa människor på planeten.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 19

Flyte tittade på siffrorna i pergamentet.

– Investerarna blir inte glada. Santafy kommer inte att klara leveransen i februari.

Hans tid som VätteDirektör, VD, över Santafy börjat dåligt. Flytta produktionen från Nordpolen till Schezuan var inte så enkelt. Trots att han hade dubblerat mängden nissar hade leveranstiden inte halverats. Hans tre rådgivare tänkte.

– Nissarna gör som de vill! sade en av dem. Det ska vara EN som tänker ut allt, sedan ska de andra lyda.

– Nej Fredrik, sade en annan. Ingen kan hålla reda på alla detaljer. Flyte måste delegera. Ge var och en ett mätbart mål och följ upp på det. Lätt som en plätt!

– Du, Peter, har lika fel som Fredrik! sade en tredje. Vi kan inte beröva nissarna deras yrkesstolthet. Det är ledarskap som behövs!

– Men William, att berätta för nissarna vad de ska göra är väl ledarskap? sade Fredrik.

– Att sätta upp mål för nissarna och följa upp på dem är väl också ledarskap? sade Peter.

– Ja, vi kan se vilken avdelning som gör bäst ifrån sig och avskeda de andra, sade Fredrik.

– Nej! Det viktigaste är inte mätbart, sade William. Era sätt skapar bara rädsla!

Flyte tänkte att han förstod vilket ledarskap som behövdes. Tomten.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 18

– Vänta, vi måste landa!

Tomten tittade ner i gryningsljuset. Där nere på marken framför en anslagstavla stod faktiskt en handfull av hans alldeles egna nissar. Tian störtdök och landade i en stor snöhög bredvid dem.

– Tomten! ropade nissarna och kastade sig om halsen på Tomten.

– Kära, vad gör ni? frågade Tomten.

– Vi gör en app tillsammans, sade nissarna och ledde honom till anslagstavlan.

– Vi tog en webbkurs i programmering, och sedan kom farbror Jeff förbi och sa att vi skulle stå framför en anslagstavla varje morgon om appen skulle bli bra.

– Vi berättar vad vi har gjort, flyttar en lapp på tavlan, och sedan säger vi att vi inte ser några hinder!

– Hur går det då? undrade Tian.

Nissarna tittade på varandra.

– Inte så bra.

– Vi flyttar många lappar.

– Men vi har inte börjat programmera appen än.

– För vi vet inte riktigt var vi ska börja.

– Farbror Jeff sa att vi måste hitta någon som berättar för oss i vilken ordning allt ska göras!

Tomten log mot dem och vecklade ut pergamentet han fått av Effektdrottningen.

– Vill ni hjälpa till att möta barnens behov på riktigt den här gången? frågade han.

Tomtens digitaliseringsresa, lucka 17

Högst upp på en gammal ångpanna hade Effektdrottningen placerat sin tron. Tomten och Tian landade bredvid.

– Tian! sade Effektdrottningen förtjust. Det var längesedan! Vem har du med dig?

– Det här är Tomten, sade Tian. Han behöver hjälp. Han vill glädja sig själv och nissarna i Tomtelandet men också göra barnen glada.

– Går det att hitta ett sätt som gör alla glada? undrade Tomten.

Drottningen tänkte.

– Nej, kanske inte alla, sade hon. Men vi kan försöka göra det så bra som möjligt.

Hon tog fram ett stort pergament och en penna. I mitten på pergamentet ritade hon Tomten och skrev upp vad som gjorde honom glad.

– Runt omkring nu ska vi rita alla barnen, sade hon. De är säkert olika. Vad vet du om dem?

Tomten berättade om det blyga barnet som behövde lugn och ro och mod att möta andra, om det spralliga barnet som behövde röra på sig, om barnet som älskade djur, ja, om alla barn han någonsin hade mött.

– Ser du något i bilden? frågade drottningen.

– Ja! Jag ser att om vi möter varje barns behov på rätt sätt så når vi våra egna mål också!

– Det gäller att veta vilken effekt man vill ha, och så ritar man vägen dit, sade Effektdrottningen och log.