Den korta marschen

Värde handlar om att möta människors behov. Vi kan likna det vid att komma fram till ett mål, kanske till ett vattenhål, och få dricka oss otörstiga. Då har vi fått värde.

Att leverera värde är som att resa mot målet. När man reser behöver man antingen vara väldigt trygg med att rälsen man åker på leder en rätt, eller trygg med sin egen förmåga att navigera mot målet.

Tåget ska normalt inte skicka några signaler till oss om att vi är på rätt spår. Det är avvikelser vi ska vara uppmärksamma på. Hinder i vägen, fordonsfel eller andra störningar behöver vi märka så att vi kan vidta åtgärder.

Planer för hur värdeskapandet ska gå till, som detaljerade processbeskrivningar eller projektplaner, vill ge oss den tryggheten. Och spårar vi ut kommer någon med makt och mandat och försöker lyfta på tåget på rälsen igen. Rälsen är det viktiga.

När vi levererar eller utvecklar tjänster kan vi inte lita på någon räls. Det är såpass mycket osäkerhet om målet exakta placering inblandat, även om vi har klart för oss vilket behov vi vill möta (törst) och ungefär hur (vattenhål).

Vad vi behöver är ständig återkoppling för att veta att vi är på rätt väg. Ibland är målet i sikte och vi kan hela tiden se om vi rör oss i rätt riktning. Ofta är målet inte i sikte, och då får vi utforska. Ta fram en hypotes huruvida vi är på rätt väg, pröva den hypotesen lite grann, och justera kursen därefter.

Vi behöver granska och anpassa. Vi behöver lättrörlighet. Agiltet.

Ibland är vi i en öken som dränerar oss på energi och ger oss få navigeringspunkter att gå efter.

Ibland är vi i en djungel där vi inte ser mer än någon meter framför oss och där många vilda djur försöker stoppa oss.

Då kan ett agilt utforskande av värdeskapandet kännas svårare än tågresan. Å andra sidan blir vi inte hjälpta av att försöka lägga räls och åka tåg om det verkligen är en tät djungel och vi dessutom inte vet exakt vart vi ska.

Men: oavsett om vi åker tåg eller går till fots behöver vi veta lite saker när vi kommit fram. Kom vi alls till rätt plats?

Och det viktigaste: är vattnet drickbart? Stämde vår hypotes att det här vattenhålet skulle uppsökas till att börja med? Är målet verkligen värefullt?

Ska vi försöka fixa så att vi kan få svar på det så tidigt som möjligt?

Kanske ägna oss lite mindre åt frågor om rälsdragning och långa marscher genom öknar och djungler.

Istället försöka validera våra grundläggande antaganden. Snabbt. Vi kan ju ha tänkt alldeles tokigt.

Konsten att förstå

Jag intervjuades av Computer Sweden i veckan om vad som kan trigga en backlash för ett agilt införande. Jag pekade i intervjun på två saker: strukturellt motstånd i form av till exempel regler och styrande mätetal som från någonstans i organisationen kommer att jaga bort de agila arbetssätten, samt ett psykologiskt motstånd när folk märker att de agila samarbetsformerna slår sönder deras lokala småpåvedömen.

Men egentligen handlar det om att alldeles för många människor i organisationen, i synnerhet på ledande befattningar, saknar viss grundläggande kunskap om vissa saker vilket leder dem till att fatta dåliga beslut, eller får dem att låta bli att fatta bra beslut.

Organisationstänkaren William Deming arbetade under nära 40 år med att försöka få till smidigare organisationer, och han landade i slutsatsen att det krävs att alla ledande personer i organisationen får kunskap inom fyra grundläggande kunskapsområden (System of Profound Knowledge):

Systemförståelse (Appreciation for a System) — Du gör ditt bästa. Men eftersom du måste rapportera in siffra A, följa direktiv B, samt boka möten med personerna C och D varje vecka, så blir inte resultatet bättre än vad det blir. Systemet du befinner dig i omöjliggör att du får ur dig ett bättre resultat. Systemet är designat för sitt resultat, oavsett vad du gör.

Insikten att helheten betyder mer än delarna som sådana, den insikten gör att din chef slutar gnälla på dig för att resultatet blir vad det blir. Istället börjar hen samarbeta med dig för att förändra systemets strukturer. Bara så kan vi förbättra vårt arbete.

Insikt om variation (Knowledge of Variation) — Till exempel ringer du tio säljsamtal om dagen, precis som ni har sagt. Ibland leder det till fyra möten. Då får du beröm av din chef. Ibland leder det till inga möten alls. Då kallas du in till ett möte där chefen med bekymrad min frågar vad du ska göra. I snitt får du två möten på tio samtal.

När din chef får insikt i vad som är naturlig variation och vad som är speciella händelser ("ÅTTA MÖTEN PÅ TIO SAMTAL!!!") slutar hen ge feedback på resultat som ingår i den naturliga variationen (två möten plus minus två är helt normalt). Istället börjar ni tillsammans titta på hur ni kan påverka hela systemet tillsammans för att öka det genomsnittliga antalet möten (se Systemförståelse).

Kunskapsteori (Theory of Knowledge) — Hur vet vi vad som är normal variation? Matematik. Men variationen känns hemsk så därför vill jag inte tro att den är naturlig! Det är det som är problemet: vår tro.

Våra hjärnor är fantastiska på att få våra gener att överleva, generation efter generation, i den bisarra miljö som vi kallar savann. Våra hjärnor är inte fantastiska på att se klart och värdera information på ett sätt som ger oss en sann bild av tillvaron. När din chef går på sin magkänsla verkar det så rätt att visa ilska inför dina nollmötesdagar. När din chef lär sig om kunskapsteori, hur vi rensar bort vidskepelse och tankefel från våra bedömningar, så kommer det hela att bli mer rättvisande. Vi blir alla bättre på att styra.

Psykologi (Psychology) — Tankefelen och skevheten i våra bedömingar är en produkt av vår hjärna. Kunskapen om hur vår hjärna fungerar har ökat något enormt under de senaste tjugofem åren, och vi har radikalt bättre möjligheter än Deming på sin tid (som dog 1990 precis när våra psykologiska insikter fick fart).

Vi är människor som försöker skapa värde i en komplex kunskapsekonomi. Vår framgång beror, precis som på savannen, helt på våra kognitiva förmågor. Vi är pälslösa klena och långsamma apor utan huggtänder. Bara om vi kan tänka oss till ett framgångsrikt samarbete kan vi överleva. När din chef får koll på hur du och jag funkar på insidan kommer ett mänskligare arbetsliv att träda fram. Särskilt om du får samma insikter som din chef.

Demings fyra grundläggande kunskaper är en del av min grundkurs i agilt arbete. Skicka e-post till smidigt@fundament.se om du vill få mer information.

Informationsstrålning

En sak som gnagt i mig under helgen: tron att man som mellanchef bör reglera vilken information som kommer ut ur den egna avdelningen.

Ett internt memo från Tesla har cirkulerat på nätet i dagarna. Elon Musk, Teslas grundare och högsta chef, kritiserar där den kommunikationsidén som verkar vara vanlig inom amerikanskt företagsliv.

Men uppenbarligen förekommer den även i Sverige. Till och med på myndigheter, som ju annars i Sverige ska vara väldigt öppna institutioner med hög grad av insyn.

Det finns en sammanblandning här mellan orderkedjan (som går inifrån organisationens centrum, eller ovanifrån "toppen" om man så vill), och informationsspridningen.

En orderkedja innebär att oavsett var i organisationen du arbetar så ska det aldrig råda något tvivel om vad det är som gäller. Antingen din organisation är toppstyrd eller har andra styrningsmekanismer så ska det inte råda någon tvekan om vad som är organisationens samlade åsikt och riktning.

Inte ens agila organisationer med hög grad av lokalt självstyre är undantag från detta. Det finns alltid en glasklar backlog över vad organisationen vill åstadkomma. Riktning och vision och ramar är kända. Det är snarare så att tack vare den glasklara beslutsordningen kan organisationens olika delar självstyra såpass mycket.

När det gäller informationsspridning fungerar den agila organisationen tvärtom jämfört med de ängsliga informationsmonopolen. Allt syns. Ingen kan mörka att den egna avdelningen ligger efter i schemat, eftersom avdelningens flödestavla är åtkomlig för alla, och personalen har i god tid flaggat på pulsmötena att man inte kommer att hinna i tid. Den agila organisationen är transparent.

När mellanchefer ges mandat att blockera informationsspridningen slutar den ena handen att veta vad den andra gör. Informationsspridning blir plötsligt ett verktyg för organisationspolitiken. Informationsmonopol skapar småpåvedömen. Det stärker den listiga mellanchefen men försvagar organisationens förmåga att agera som en och samma kropp.

Med ett lokalt informationsmonopol kommer dessutom möjligheten för chefen att vara otydlig med vad som gäller. Beslut delegeras ut till grupper med oklara mandat. Chefen kan berätta olika saker för olika personer. Allt blir luddigt och svårt. Orderkedjan havererar.

Så (dys-)fungerar många organisationer: svag orderkedja, men extremt kontrollerad informationsspridning. Och den hämmade informationsspridningen skapar den svaga orderkedjan.

I en agil organisation gör vi tvärtom. Vi synliggör all information, inklusive informationen om vad som gäller just nu. Informationen om vad vi väljer att göra, vilket också betyder informationen om vad vi väljer att inte göra. Det skapar trygghet och handlingskraft hos alla, vilket ger oss det vi behöver: lättrörlighet och förmåga att snabbt anpassa oss till nya förutsättningar.

Vill du lära dig mer om agilitet? Min e-postbaserade gratiskurs i agilitet är i full gång. Skicka e-post till smidigt at fundament.se om du vill vara med.