Ny kurs och ett nyhetsbrev!

Det har inte bloggats så mycket i Smidigt!-fabriken. Det beror på att jag produktutvecklat istället. Och nu kommer resultatet av min produktutveckling i form av en gratisprodukt och en man får betala för.

Gratisprodukten är distanskursen i grundläggande agilitet. För ett drygt år sedan bad jag om försökskaniner till en distanskurs i vad agila arbetssätt och organisationsagilitet är för något. Kursen då bestod av texter man skulle gå igenom enskilt och genom grupparbeten på Slack i fyra veckor. Det var givande och jag fick mycket positiv feedback och lärde mig en hel del om hur man hanterar distanskurser.

Nu bjuder jag in till en kurs där du på egen hand lär dig om vad agila metoder är: Vad är agilitet? Varför är det bra? Hur uppstod de agila metoderna? På vilket sätt är agilitet kopplat till lean och flödestänkande? Hur är agilitet relaterat till teal och självorganiserade arbetsplatser? Till digitaliseringen? Vilka är de viktigaste agila teknikerna?

Smidigt!-programmet är uppbyggt av moduler. "Agilitet" är den första modulen, den mest grundläggande. Varje modul är uppbyggd av ett antal block. Ett block är vad man kan läsa sig till på två helgkvällar och sedan testa av med några kryssfrågor. Du läser modulen "Agilitet" i din egen takt, block för block. När du är klar med ett block får du nästa block per e-post. Till slut har du alla kunskaper som krävs för att klara provet för "Agilitet".

Betalprodukten är ett nyhetsbrev för den agila ledaren. Varje vecka händer ganska mycket i den agila världen, och jag håller mig a jour om ganska mycket av det. En gång varannan vecka sammanställer jag lite om vad som har hänt i nyhetsbrevet "Retrospektivet" och skickar ut vid fredag lunch. Jag skriver en sammanfattning så att du slipper fördjupa dig, men skickar även med länkar om du vill gräva vidare på egen hand.

Nyhetsbrevet "Retrospektivet" kostar 350 kronor plus moms för sju stycken varannanveckasbrev (ett kvartal). Du kan välja att prova på två brev (en knapp månad) gratis innan du behöver betala, och sedan kan du betala via Swish eller på faktura.

Bägge dessa produkter lanseras vecka 32. Under hela juli-augusti är det dessutom rabattveckor på nyhetsbrevet, då får du sju nummer för endast 200 kronor plus moms (250 kronor inklusive moms).

Skicka e-post till mig på ola punkt berg snabel-a fundament punkt se om du är intresserad så meddelar jag dig när det är dags.

Vi är inte rädda för det nya

Den indiska filosofen Jiddu Krishnamurti sa att vi egentligen inte är rädda för det okända. Vi är rädda för att det kända ska ta slut.

Att det vi älskar ska försvinna. Att tryggheten i det vi har ska berövas oss. Inte lika rädda för döden som vi är rädda för att livet ska tas ifrån oss.

I Harry Harlows grymma men väldigt talande forskning om anknytning hos apor visade man beteendet hos en apunge som utsattes för ett okänt mystiskt föremål i sin bur. Harlow lät apungar växa upp med en docka som anknytningsvarelse. När inte den docka som fått representera mamman i apans liv var närvarande låg den stackars apan på golvet, förlamad av skräck för det okända föremålet.

Men när mammadockan sattes in i buren skuttade apan raskt till henne och hämtade tröst. Och mod! Från dockans trygga famn vågade apungen sedan titta noga på det nya okända, och ganska snart hoppa ner på golvet för att undersöka det hela närmare.

Vi är på en nivå allesammans apungar. Nya saker fascinerar oss. Även nya arbetssätt och ny teknik. Men när vi tvingas möta det nya utan att få behålla tryggheten i det vi är hemtama med så blockeras vår nyfikenhet.

Så när vi leder varandra genom en förändring: hur kan vi trösta oss till mod? Hur kan vi se till att väl utvalda delar av det gamla och invanda finns kvar så att vår nyfikenhet på det nya kan få blomma upp?

Trygg, fri och bra

Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

Du har så länge försökt få de andra med dig. Du har förklarat, du har peppat, och de har nickat, förstått, och sagt att de är villiga att gå med på resan. Och ändå går det inte framåt. Något stoppar och blockerar, och du vet inte vad det är. Förändringsresan börjar med ett enda steg, men det steget tas aldrig.

Djupt inom oss är vi ruskigt känslostyrda. Rent fysiskt djupt inom oss, inuti våra hjärnor, sitter strukturer som reglerar rädsla och vaksamhet. Så snart dessa strukturer aktiveras väcks våra försvar. Till exempel att nicka och säga sig vara villig men ändå avvakta. Eller räkna upp en massa fullt rimliga skäl till att inte ta det första steget just nu.

Problemet med förändringen som aldrig händer är sällan brist på motivation. Däremot att något finns som hindrar. Närvaron av demotivatorer. Rädslan för det okända. Att inte få känna sig inflytelserik i andras ögon. Att bli ofri. Att tappa kontakten med de närmaste människorna, dem man känner sig trygg med. Att man kommer att bli orättvist behandlad.

Förklaringar och pepp har sin tid. Det hjälper folk att både förstå vad du vill och själva bli sugna. Men för att verkligen få dem som medresenärer på din förändringsresa behöver du se till att de är trygga. Att de får ha inflytande. Att de ser vad som händer när det händer, även om man inte alltid kan förutse vad som kommer att hända. Att deras val spelar roll. Att de vet vilka som kommer att bli deras närmaste. Att de känner att spelreglerna behandlar dem rättvist.

Då släpper bromsen. Tåget kan börja rulla. Lungorna fylls med luft och folk känner sig fria att börja agera. De har fått syn på det mänskligt meningsfulla i målsättningarna, de känner sig dugliga och kapabla, så när de ser sig i spegeln varje morgon ser de en bra människa.

Trygg, fri och bra. Ibland kan det verkligen vara så enkelt.

(Mer finns att läsa i Smidigt!-modulen om psykologiska behov. Där kan man lära sig mer om hjärtmodellen som är en sammanfogad modell över motivatorer och demotivatorer hos David Rocks "SCARF"-modell, Self Determination Theory, samt i Daniel Pinks bok "Drive")

PostNord versus förbättringskulturen

Svenska Dagbladet har i en serie artiklar granskat logistikföretaget PostNord och lyft fram flera horribla exempel på vanskötsel. Dålig eller utebliven leverans, anställda som mår dåligt, hög personalomsättning och kunder som klagar.

Tidningarna lyfter fram de dåliga exemplen för att vi ska förfasa oss, men med systemglasögonen på sig så ser man den större berättelsen: den totalt felskruvade företagskultur som ägarna odlat i bolaget. Ett massivt utflöde av olika tveksamheter är inte enstaka händelser, utan ett fullständigt normalt resultat av den verksamhet man valt att bygga.

Det jag reagerar på är uppgifterna om att kunder och medarbetare bara vågar framföra kritik anonymt, att både kunder och medarbetare lämnar företaget, samtidigt som ledningen med VD i spetsen på ett ilsket sätt ställer sig avvisande till kritiken samtidigt som de belönar sig själva trots det uppenbart dåliga resultatet i bolaget. Inte minst på sista raden.

Allt luktar en väldigt stor brist på förbättringskultur. Förbättringskultur, eller "kaizen culture" som det kan kallas efter det japanska begreppet för förbättringsarbete: kaizen. Det metodiska ständiga medarbetardrivna förbättringsarbetet där alla hela tiden är delaktiga i att förbättra arbetssätten, snarare än att blint göra som de blir tillsagda.

Det är det där blinda görandet efter tillsägelser som är det stora hindret för sann förbättring. Både blint görande och tillsägelser är urtypiska tecken på frånvarande förbättringskultur, och när man inför smidiga arbetsmetoder (som ju handlar om att odla förbättringskultur) är det precis sådana dysfunktioner man angriper.

Här är några användbara slagord man önskade att styrelsen för PostNord reflekterade över när de arbetar med att hitta en ny VD (för den befintliga kan inte sitta kvar, den här förändringen behöver göras från toppen). Den nya VD:n bör säga saker som...:

...Gå till golvet! ("Go to gemba!") På golvet skapas både värde och spill. En ledning måste ha markkontakt för att förbättringskultur ska vara möjlig. Se själv, känna själv. Inte gå ut i pressen och hävda att kritikerna har fel och vifta med en rapport som inte alls bevisar att kritikerna har fel. Att vifta med rapporter som säger tvärtom mot vad alla andra ser, det är en signal om att man inte har koll. Man är inte närvarande.

..."Inga problem" betyder stora problem! ("No problem" is big problem!) I en förbättringskultur är man mycket väl medveten om att man alltid har enorma problem. Så snart man märker att problemen börjar avta så höjer man kraven på sig själv för att försöka hitta nästa viktiga förbättringspunkt. Ett stort bolag har alltid problem. Om du inte ser problemen beror det på att du har skapat en organisationell blindhet. Varför syns inte problemen där de uppstår? Är folk rädda för att visa vad som sker? Är du rädd för att se efter?

..."Det är mitt fel!" ("My mistake!") Smidiga arbetsmetoder som lean och agilt bygger på insikten om att golvet skapar värde, och att alla ledningsfunktioner bara har i uppgift att stötta golvet och ge dem vad de behöver: tid, kunskap, resurser, beslut, rimliga kolleger... Är man en person med särskilda mandat har man också ett särskilt ansvar. Man skyller inte på golvet, utan tar ansvar för det.

Jag tycker inte att PostNords VD förtjänar kritik. Det är uppenbart en person som inte vet bättre men hamnat på helt fel plats. Det är ägarna till bolaget som nu bör ta sitt ansvar och tillsätta en ny chef med ett klart och tydligt ansvar att odla förbättringskulturen. Från toppen av bolaget ner till botten. Och ägarna, det är vi! Det svenska och danska folket. Så låt oss!

Digitalisering och ledarskapet

Det har hänt mer än en gång att jag inför samtal med ledningsgrupper fått rådet att akta mig för att berätta om vissa aspekter av verkligheten när det gäller systemutveckling. Hur omöjligt det är att planera på förhand till exempel. Eller att en samling krav och en lösning som möter kraven faktiskt inte är samma sak, och att det är lösningens faktiska utforming som bestämmer allt. Inte kravställningen.

Ledningen är inte beredd på att höra sådant. Människorna där saknar ofta kunskap om hur de ska hantera den informationen. Och detta är den konkreta följden av den vanvettiga klyftan mellan "verksamhet" och "IT", att perspektiven inte tillåtits mötas på så länge, om än någonsin. I verksamheter där varje krona går via IT-systemen, eller där IT upptar en tredjedel av budgeten, betyder det att en ledning som inte förstår IT är en ledning som inte förstår det man styr.

I digitaliseringen är det en helt ohållbar situation att hålla fast vid, och det är därför som jag och flera med mig poängterar att det framförallt inte är teknik som digitalisering handlar om, utan om ledarskap och organisationskultur.

Det handlar inte om att en ledning behöver förstå teknik, men de behöver förstå vad digitalt värdeskapande betyder.

Vad digitalisering konkret innebär är att stora sammanhängande sjok av organisationens värdeströmmar kan hanteras digitalt: Värdeströmmar som bygger på att arbetspaketen kan omvandlas till data som kan flyttas och lagras till väldigt låga marginalkostnader, och som därför möjliggör en hög grad av automatisering och samverkan mellan olika organisationer och organisationsdelar. Dessutom, tack vare att internetanslutna gränssnitt är så spridda bland vanligt folk så kan värdeströmmarna få en helt ny sorts tillgänglighet. Dygnet runt, genom ett gränssnitt folk har i byxfickan.

Att äga en värdeström som till största delen är digital är på många sätt radikalt annorlunda jämfört med att äga en värdeström där man digitaliserar och automatiserar enskilda processteg. Automatisering som sker sällan och klumpvis i tekniska miljöer som inte är så komplexa och där man inte behöver ta hänsyn till så många verksamhetsregler och begreppsapparater, sådan automatisering kunde oftast hanteras av en fristående IT-enhet som inför de sällsynta stora automatiseringarna skapade projekt bemannade med konsulter.

Men den tiden är förbi. Att äga en digital värdeström handlar om att ha ensat alla begreppsapparater och verksamhetsregler så att de enskilda systemen som värdeströmmen flödar i låter sig integreras enkelt och entydigt. För det behöver man ha styrningsförmåga på värdeströmmen så att inte dess olika delar styrs av separata intressen. Där måste många organisationer se över sin styrning och uppföljning.

Att äga en digital värdeström är att förstå hur olika delar i processen samverkar, ner på nivån av samspelet mellan era inre tjänster. Den yttre tjänsten, det som omgivningen tycker att organisationen levererar, den består av ett antal inre tjänster som samverkar. En ledning behöver kanske inte förstå alla de ingående systemen, men systemet av samspel mellan olika tjänster, det måste man ha en kartbild för.

Att äga en digital värdeström är att putsa på den hela tiden. Alla organisationer som gör tjänster som folk gillar att använda, både Google och Facebook och en massa mindre tjänsteföretag, arbetar med ständig nyutveckling. Insikterna om hur man gör tjänsten lite bättre kommer löpande. Därför bör också förbättringarna ske löpande. Att vänta på att en idé om en förbättring ska bli implementerad i tjänsten är ett slöseri, och man behöver ofta finslipa tjänsterna ganska mycket innan de blir sådana som folk älskar. Kommer ni ihåg hur Facebook såg ut för tio år sedan?

Problemet jag stöter på i många organisationer som jag försöker att hjälpa på digitaliseringsresan är att de verkligen inte kan detta. De har inget ledarskap på värdeströmsnivå. Utan en övergripande karta vet de sällan ens vilka värdeströmmarna är eller hur de fungerar, och de saknar väldigt ofta sätt att styra, finansiera och följa upp vidareutveckling i små steg. Istället är allt centrerat runt stora projekt som alldeles för ofta krockar med varandra eller med verkligheten och därmed misslyckas.

Och då kommer nästa utmaning: Det är inte så svårt att blottlägga värdeströmmarna, rita tjänstekartan, och skapa en organisation för ständig utveckling. Det kräver en massa beslut runt saker som har med ledning och finansiering och ekonomisk uppföljning att göra, men det är inte svårt. Färdiga och väl beprövade mallar och arbetssätt för detta finns. Flera av arbetssätten kallar man ibland för agila eftersom ständig utveckling av en värdeström som flödar tvärs igenom en organisation kräver att organisationen är agil, alltså lättrörlig.

Men för att få de agila arbetssätten och handgreppen att leda till organisationsagilitet krävs ett annat sorts ledarskap. Ett som utgår från att folket närmast golvet vet hur man gör, och att ledningen måste veta vad man vill uppnå. Ett ledarskap som uppmanar tillexperiment och som inte sprider rädsla för misstag. Som inte leder och fördelar arbetet utan skapar möjlighet för folk att leda sig själva och fördela arbetet mellan sig. Som bygger på samarbete mellan team istället för på konkurrens mellan individer. Där ledarna är stöttande möjliggörare och inte några att se upp till. Där folk ska vända blicken utåt på värdeskapandet och inte inåt/uppåt på organisationspolitiken.

Även till denna omställning finns det beprövade handgrepp och vägar att gå. Men problemet är att kulturella omställningar av det slaget är alldeles för smärtsamma för många. Omställningen måste ske hela vägen upp i organisationen för att vara verksam, och jag har sett så många organisationer stanna av för att de inte förmått ställa om sig på just den här punkten. Men de organisationerna kommer att få det svårt. De kommer att utmanas av uppstickarna som redan bytt riktning.

Företag kan slås ut. Men med myndigheter och andra offentliga institutioner är det annorlunda. Där kan ett ledarskap få sitta kvar år efter år trots att de motverkar digitaliseringen genom att hålla fast vid sina gamla ledarskapsparadigm. Sverige befinner sig i en omställningsperiod där digitalisering av de offentliga tjänsterna har en väldigt hög prioritet. Här finns mycket att vinna, och regeringen har också tryckt på att takten i digitaliseringen ska öka.

Tyvärr har jag mest sett resonemang om digitaliseringens kostnader och inte om konkreta värden, och jag har sett hur många ledare tänker att de ska genomföra digitaliseringen genom att starta fler projekt av gammalt snitt. Har jag en önskan och en vädjan till beslutsfattarna om den offentliga sektorns digitalisering så är det denna: se till ledarskapet först! För i dagens ledarskap sitter mycket av orsakerna att vi inte har kommit längre. De behöver hjälp att få nya insikter och nya beteenden.

Jag är på plats under hela Almedalsveckan 2017 och deltar gärna i flera samtal runt de här frågorna.