Förändring först!

Jag skriver en bloggserie om digitalisering. Men jag har ännu inte nämnt några digitala verktyg. Inte snackat om appar eller robotar eller små uppkopplade tingestar eller om att köpa AI på kran från Google eller IBM. Utan bara satt fingret på strukturella och systemiska hinder som är vanliga i dagens organisationer. Varför?

Därför: det är ett misstag att tro att digitalisering handlar om att förse dagens värdeflöden, med alla sina inbyggda motsättningar och konflikter och brist på gemensamt nyttofokus, med lite smidigare verktyg. Tänk på trafiksituationen i en trafikplats med massa på- och avfarter och knöliga filbyten. Tänk på den en fredagseftermiddag där halva gänget längtar hem från jobbet och andra halvan försöker köra ut till landet. Så ser ett mycket stort antal av dagens organisationer ut. Allt står i princip still, när systemet inte förmår härbärgera alla dessa olika goda viljor samtidigt. Löser man det problemet genom att alla bilar får snabbare motorer? Eller genom att bredda alla filer, samtidigt som man behåller komplexiteten i filbytena? Nej. Snarare blir situationen då värre.

På samma sätt löser man inte problem genom att låta problemens rotorsaker fortleva, fast nu i digitalt format. Det enda ett digitalt verktyg kan ge dig, när allt annat är lika, är lite större precision i mätetalen. Du får med några fler decimalers noggrannhet reda på exakt hur försenad leveransen kommer att bli, men förseningens rotorsaker blir inte lösta. Inte heller ökar du chansen att leveransen fungerar och faller kunden på läppen, att den verkligen löser ett mänskligt behov som kunden har.

Allt annat kan inte vara lika. Digitalisera handlar inte om en ny app påklistrat på en gammal snårig verklighet. Att använda uppkopplade adressetiketter i logistikkedjan är värdelöst om ni inte samtidigt omdefinierar vad en logistikkedja är. Att via avancerat mätdata få total överblick över hela flödet är värdelöst om den informationen samlas i en mittpunkt där centraliserat beslutsfattande ska ske lika byråkratiskt som tidigare, istället för att låta folket på golvet använda datat till att få förmåga att fatta vettiga självständiga beslut i stunden. Det är förändringsarbetet som är din huvuduppgift som ledare, inte att fatta beslut om att datorisera det som inte riktigt fungerar.

"Inget är så värdelöst som att effektivisera det som inte ska göras alls!" sa Peter Drucker redan på 50-talet. Och tidiga förändringsledare som Toytas Taiichi Ohno och William Deming var långt in på 80-talet oerhört skeptiska till datorer och robotar när de såg hur dessa användes istället för ett målmedvetet förbättringsarbete. Ohno misstrodde förmedlad information, antingen den kom från auktoriteter eller rapportverktyg, utan insisterade på att gå ut på golvet och se efter vad som egentligen hände. Deming hade lärt sig systematiskt kvalitetsarbete i komplexa system på 20-talet och visste vad man kan göra även för hand med enkla mätdata, penna och papper samt lite statistiskt tänkande.

Bägge visste att man måste angripa problemen vid källan innan man ger sig på att automatisera. Teknik som däremot bara slätar över det som inte fungerar, sådan teknik kapslar snarare in problemen än löser dem.

Än idag är det en vanlig kravfångstteknik vid systemutveckling att man försöker emulera det framtida systemet med rollspel, penna och papper, innan man skriver ens en enda kodrad. Vi måste få ordning på den underliggande processen först, om digitaliseringen ska kunna ge oss värde. Väl där, kan uppkopplade tingestar, datoriserade informationsspridare, och appar i varje människas hand, göra underverk.

I nästa inlägg kommer jag därför att fokusera på en metod, ett samspelsmönster, för metodiskt förbättringsarbete. När ni nu vet syftet med ert värdeflöde så har förbättringen fått en riktning, ett mål. Nu kan ni gå vidare genom att tillämpa detta samspelsmönster på så många ställen och så många nivåer som möjligt. Metoden synliggör de strukturella och systemiska hinder ni har idag, och blir på så sätt en inspirationskälla till innovation och ett vettigt digitaliseringsarbete.

Leta värden

De problem som förtydligas i och med digitaliseringen kan lösas om vi betaktar vissa principer. Ofta gör man klokas i att börja med att fundera på vilka mänskliga behov man möter.

Identifiera en grupp människor inom organisationen, gärna en så bred grupp som möjligt. Det kan vara folk från en massa olika avdelningar, eller så tar du den grupp som ligger närmast. Fråga sedan om den grupp du identifierat har tid, lust och möjlighet att göra en liten övning.

Var inte nervös för att inte kunna hitta "rätt" grupp i första skedet. Alla kommer till slut att vara inblandade i den här processen.

Vilka blir glada?

Det här är en enkel övning på någon timme. Ha en hög människor (max 10 om du inte är van att leda större workshops) i ett rum med bra tillgång till väggar, pennor, tomma A4-papper, samt möjlighet att sätta upp A4:orna på väggen (frystejp, magneter, nålar, häftmassa).

Första uppgiften för folket i rummet är att identifiera ett antal människor som blir glada av det ni gör. Lista både folk inom organisationen och folk utanför den, men det är i första hand folket utanför som är intressanta för er i det här skedet.

Ett bra knep är att personfiera dem redan från början: en organisation som är underleverantör åt firmor i byggsvängen kan identifiera Helena Hantverkare och Bosse Bokförare och Chanti Chaufför. Tänk på människor ni möter i jobbet.

Det händer en enormt massa saker när man skapar små figurer eller rollkaraktärer (de kallas ibland på fackspråk för personas som är grekiska för en roll i ett teaterdrama) istället för att bara prata om "alla chaufförerna" som en grå massa. När ni förklarar hur ni tänker kommer ni att börja berätta små historier om dem för varandra, och då aktiverar ni fler delar av er hjärna än annars. Ni blir smartare och mer medkännande tillsammans, och det är precis vad som krävs för att förstå värde. Värde är ju vad vi människor värderar, och det gör vi med våra känslor.

När ni brainstormar: arbeta en och en (idégenerering görs ofta bäst i ensamhet) och bara skriv ner namnet ("Helena Hantverkare") överst på en liggande A4 och sätt upp på väggen. Om figuren redan liknar en figur som finns tar du ett snack med den som utvecklat den liknande figuren och ser om det är två olika figurer eller om den ska vara samma. Eller så tar du en figur som redan är gjord och vidareutvecklar den. En enkel bild till vänster, en mening under namnet som förklarar vad figuren gör. Nu är figuren redo för det viktigaste: empatikartläggning.

Empatikartläggning görs i grupper om två eller tre (för historieberättandets skull). Gör den enklaste empatikartan i världen: hitta en, två, eller tre saker som er organisation gör som antingen bidrar med en positiv känsla hos figuren (till exempel skänker glädje, trygghet eller en känsla av kontroll), eller som skyddar figuren från en negativ känsla (till exempel sorg, vrede, äckel, rädsla).

Jobba i full kaos i sjok om tio minuter och ta fem minuter på er att berätta vad ni gjort de senaste tio minutrarna. På så sätt sker en korskoppling av tankar och idéer i rummet och alla hamnar på samma bana.

Nu har ni en idé om vilket slags värde ni skapar. Eller (om det var svårt att se vilken nytta ni gör) en insikt om att ni behöver fundera över er existens ett varv till.

Och nu?

Det går att göra mycket med detta lilla persongalleri ni nu fått fram. Validera antagandena i workshopen (det är ju inte några riktiga personas om vi bara gissar utan att veta). Formulera eller omformulera visionerna för organisationens produkter och tjänster. Börja skissa på en affärsmodellscanvas.

En effekt jag sett i organisationer när vi gjort den här typen av kartläggningar är att folk plötsligt förstår varför de intuitivt tyckt så illa om de processkartläggningar som många organisationer av olika skäl vill att folk ska göra. Processerna försöker lista alla de handgrepp som görs på de olika avdelningarna, med början att en förfrågan om något kommer till avdelningen ("Processen börjar med att en handläggare tar emot en ansökan"). Egentligen börjar ju processen med att en människa upplever ett behov. Det är där beskrivningen ska börja.

Att försöka sig på att beskriva processer utan att först förstå syftet och nyttan och meningen med det man gör är bara spill och slöseri. Man vet inte ens om processen är värdefull, och man kan inte titta på processbeskrivningen för att förstå det. Att ha blick för värdet, och att värdet alltid är grundat i vad andra människor känner, det ger riktning på arbetet.

Förvandlingens principer

Första delen i den här serien handlade om sådant som hindrar organisationer att på ett bra sätt kunna hantera de utmaningar som digitaliseringen innebär. Nu tänkte jag presentera lite vägar ut. Först om vilket synsätt som krävs för att kunna leda organisationen bort från de befintliga hjulspåren.

"Vi kan inte lösa våra problem med hjälp av samma sorts tänkande som en gång skapade problemen" påstås Albert Einstein ha sagt. Det gäller även de konkreta handgreppen: vi kan inte lösa våra problem med samma sorts ledningsmetoder som skapade problemen. Som tur är finns det sedan gammalt ett antal handgrepp och tankesätt att ta till:

Gå och se! En enormt massa beslut fattas utan verklighetskontakt. Istället förlitar sig beslutsfattare ofta på sina egna ovaliderade uppfattningar och myter, på gammal kunskap om verkligheten, eller på mätdata som innehåller en massa skevheter. Att gå till golvet och se efter själv är ett klassiskt motgift från lean och agila metoder.

Golvet bestämmer! De som har den bästa verklighetskontakten är naturligtvis de som befinner sig närmast det direkta värdeskapandet. Istället för att lägga ner energi på att flytta information att styra efter från golvet till en beslutsfattare är det billigare att låta människorna på golvet själva fatta besluten. Inte om sådant som kräver centrala beslut: de övergripande målen, vilka ramar som gäller, resurskonflikter mellan olika delar av golvet och så vidare. Men ju fler saker man på ett produktivt sätt kan delegera ner till golvet, desto mer frigör man handlingskraft och desto mer verklighetsförankrade blir besluten. Som chef går man från att hela tiden behöva "gå och se" till att slippa gå och se när folk sköter sig själva på ett bra sätt.

Börja med nuläget! Alldeles för många förändringsarbeten utgår från att beskriva en tänkt framtid utan att man riktigt har förstått vad det är man har idag. Resultatet blir att ingen ser vad som verkligen skulle behöva göras. Om alla istället synliggör nuläget blir det uppenbart vari alla gapen består.

Vision efter behov! Att styra en delegerad organisation handlar om att peka på övergripande mål och syften. Med dessa för ögonen förmår folk i betydligt högre grad att själva ta ansvar för att målen uppnås. När man sätter mål ska man i alla lägen se till att man vet vilka mänskliga behov man tillgodoser. Om man inte möter ett mänskligt behov saknar det man gör värde.

Prövande förändring! Komplexa system, som organisationer eller samhällen eller affärsområden, kan inte förändras på ett förutsägbart sätt. Förändringsprogram som bygger på förplanerade aktiviteter brukar oftast missa målet. Förändringar som missar sina mål blir inte heller långvariga. Sedan 1920-talet har vi vetat att förbättringar i komplexa system måste ske på ett prövande sätt: gör ett litet testskott med ett nytt sätt att arbeta på, och om det visar sig vara fruktbart kan man göra lite mer. Hela tiden får man en ökad förståelse för hur just det egna systemet beter sig i ljuset av förändring. Det prövande förhållningssättet tar också udden av en massa förlamande politiska diskussioner. När vi kan fråga oss: "OK, är det tryggt nog att prova på lite grann?" slipper vi bråka. Låt oss testa och se efter.

Ständig förbättring! De små prövande förändringsstegen, drivna av människor nära golvet, som har ett fokus på de övergripande målen och agerar inom trygga ramar, det kräver en miljö där förändring inte blir dramatisk. Och odramatisk förändring, att transaktionskostnaden från nuläge till nyläge är låg, betyder att vi aldrig egentligen ser något skäl att sluta förändra oss. Det är då vi får organisationsagilitet, att vår verksamhet ständigt utvecklas för att bli bättre och bättre på att möta människors behov.

Alla de andra teknikerna och metoderna jag presenterar bygger på dessa förhållningssätt.

Så vart går vi?

Nu har jag listat en massa hinder för bra verksamhet i en omvälvande tid: projekt, svagt värdefokus, kultur som motverkar förändring, brist på flödestänkande och fixering vid mätetal som leder fel. Det blir extra illa om alltihop understöds av ett straffande ledarskap.

Så vad ska då göras? Du kan fortsätta läsa den här serien, för jag tänker försöka presentera de arbetssätt som jag själv arbetar med och som jag lär ut till andra. De angriper precis de här problemen. Men jag är ingen expert. Eftersom det är ett så stort område har jag inte hunnit sätta mig in i allt på djupet. Däremot har jag samlat ihop erfarenheter och kunskaper från dem som är experter i de olika delarna av fältet. Samlat ihop, och även uvecklat och prövat konkreta arbetssätt. Jag tänkte peka på några av experterna så kan du läsa dem själv.

En av de bästa böckerna i världen för att snabbt lära sig förstå smidigt flödestänkande versus stolpig resurseffektivitet är svensk: "Detta är lean" av Niklas Modig och Per Åhlström. I boken presenterar de principer och tankesätt som framförallt uppfunnits hos Toyota. Man kan läsa mer om det i böckerna "The Machine That Changed The World" (James Womack et. al.), och "The Toyota Way" (Jeff Liker) om man vill ha en utifrånblick. Berättelsen inifrån är också enormt intressant, särskilt det som Taichi Ohno (en av huvuduppfinnarna när det gäller Toyotas arbetsmetoder) skrivit: "The Toyota Production System" och "Workplace Management". En bra förståelse för resan och insikterna får man i boken "The Birth of Lean". Womacks efterföljande bok "Lean Thinking" är bra om man vill ha förslag på hur man kan anpassa flödestänkande till olika situationer.

När det gäller ledarskap finns en bra introduktion till olika ledarskapsteorier och praktiker, både äldre och nyare, i "Management 3.0" av Jurgen Appelo. Där pekar han på flera andra metoder och böcker och tänkare som på olika sätt hjälper oss att utöva ett ledarskap som innebär bättre förmåga för organisationer att kunna hantera förändring. De olika ledarskapsparadigmen kan sättas in i en tidsordning från stammar och klaner via teokratier till imperier, och därifrån steg mot modern organisation som bygger på mer självständiga grupper, och det är vad boken "Reinventing Organizations" (Frederick Laloux) gör. Både Appelo och Laloux pekar på centrala tankar hos Virginia Satir, Peter Drucker, med flera.

Man behöver förstå grupputveckling och det gör man bäst genom beprövad forskning av Susan Wheelan. Hon har framförallt ägnat sig åt att belägga vilka faktorer som styr grupper, genom stora kvantitativa studier. Hennes "Att skapa effektiva team" är en kortfattad handledning till hur man bär sig åt i praktiken, ett destillat av hennes mångåriga forskning. Lyssa Adkins "Coaching Agile Teams" ger inblick i hur agila team arbetar. "Social" av Matt Lieberman beskriver på vilka sätt vi är neurologiskt riggade att söka tillhörighet i grupper och hur det påverkar oss på gott och ont.

För att få det här att fungera behöver man börja tänka i termer av dynamiska system och lärande organisationer. Jag rekommenderar "The Systems Bible" (John Gall) för introduktion till systemtänkande samt "The Fifth Discipline" (Peter Senge) om vilka processer och beteenden en lärande organisation behöver ha. För insikter om flödestänkande inom tjänsteproduktion, särskilt i offentlig sektor, tycker jag man kan läsa John Seddon, i synnerhet "Systems Thinking in the Public Sector". En tidig stridsskrift för hur systemtänkande bör påverka arbetslivet är "Out of the Crisis" av William Deming.

För behovsfokuserad tjänstedesign kan man läsa Mary Poppendieck "Lean Software Development" och Alan Coopers "The Inmates Are Running The Asylum". Gojko Adzic har skrivit boken "Impact Mapping" om en enkel teknik för att se att ens tjänst möter behov, boken "Lean UX" av Jeff Gothelf och "Lean Startup" av Eric Ries beskriver hur man kan tänka i små prövande steg när man vidareutvecklar och erbjuder folk sina tjänster. För beskrivning av hur samarbetet kan fungera på golvet rent konkret kan man läsa "Kanban" av David J Anderson och "Lean from the Trenches" av Henrik Kniberg.

Den viktigaste process en organisation kan ha är den där man förbättrar själva processen. Om det ska gå till på ett smidigt och värdeskapande sätt ska det vara folket på golvet själva som utför förbättringsarbetet, och för att arbetet ska vara verksamt och fruktbart måste det ske metodiskt. "Toyota Kata" av Mike Rother och "Agile Retrospectives" av Esther Derby och Diane Larsen beskriver hur man bedriver arbetet just så.

Ditt ledarskap

I serien om vad du som ledare i offentlig sektor behöver tänka på i digitaliseringen har vi pratat om projekt, värde, kultur, flöden och mätetal.

Det är dags att fundera över om ledarskapspraktikerna där du befinner dig möjliggör eller förhindrar anpassningen till digitaliseringen.

Både planeringsmisstaget, att vi tror att vissa oplanerade saker låter sig planeras, och att vi tittar på hur mycket resurser används istället för att se hur väl värdeskapandet flödar, är exempel på bristande systemsyn. Den bristen yttrar sig på att man mer fokuserar på vissa delar av sin omgivning, istället för att förstå hur delarna samarbetar. Den bristen på insikt leder till en annan blindhet: att man inte förstår att folks beteenden mer är en produkt av hur systemet omkring dem beter sig än hur de själva gör.

På alldeles för många organisationer idag, inte minst inom offentlig förvaltning och sektor, råder en straffande kultur. Ibland är den öppet aggressiv, ofta är den mer subtil, men oavsett åstadkommer den en rädsla eller tveksamhet inför att pröva nya saker (ett måste för en organisation i förändring som vill lära sig nya beteenden), eller att visa sårbarhet (ett måste för att skapa förtroendefulla samarbeten över organisationsgränserna). Folk i straffande organisationer fokuserar absolut inte på att möta andras behov (utom möjligen chefens) utan folk lägger istället sin energi på att försöka klara sig undan kritik.

Om utfallet i organisationen mer beror på hur systemet fungerar än på enskilda individers val, om de spruckna planerna beror på att det man försökt planera är oplanerbart, och om det långsamma utflödet beror på för mycket press och överlast istället på för lite, så finns det inget skäl att bestraffa någon. Istället måste en ledare möjliggöra lärande: att man på ett sakligt sätt undersöker rötterna till varför det blev som det blev, och så försöker man justera dem istället.

De samarbetsformer som ibland kallas "agila" innehåller en massa konkreta arbets- och ledningstekniker för att folk tillsammans ska kunna angripa ett dysfunktionellt system och förbättra det. Att synliggöra flöden och styra efter dem, att delegera makt till dem som är närmast värdeskapandet, att arbeta tätt tillsammans i team där man verkligen är sårbara inför varandra, att arbetat utmed värdeflödet tvärs över alla gränser, att utforska brukares och andra människors behov för att kunna skapa värde genom att möta dem, att göra prognoser utifrån faktiska omloppstider och inte efter drömda planer, och inte minst det viktigaste: att tillsammans ständigt justera själva arbetsmetodiken så att den i alla lägen fungerar bra för den rådande situationen.

Det du behöver av din organisation för att kunna hantera den digitala omställningen är alltså precis det som de smidiga och agila samarbetsformerna ger dig.

Men om det finns element av straffande kultur i de ledarskapsbeteenden som råder, så kommer det att fullständigt blockera förändringen mot mer smidiga sätt att samarbeta på. William Deming, en pionjär inom smidiga arbetsmetoder, skrev i början på 80-talet i en bok om hur dåtidens amerikanska organisationer skulle ta sig ur den kris man befann sig i: "Driv ut rädslan!". Och han fortsatte: "...och ersätt med ledarskap."

Rädsla och ledarskap är varandras motsatser.

Mätinfarkt

Det här är en serie blogginlägg som vänder sig till dig i ledande ställning som har att hjälpa myndigheter och offentlig förvaltning in i digitaliseringen. Jag gav en översikt i "Samtiden och framtiden", berättade varför projekt är dåligt för utveckling av digitala tjänster i "Oplanerbara projekt?", beskrev hur hela verksamheten kan fokusera på det gemensamma värdet man åstadkommer ("Värde är mänskliga behov"), och att man för att få till det måste utmana de kulturbärande beteenden som tvingar kvar samspelet i gamla hjulspår.

Jag önskade i "Den livsviktiga flödessynen" att alla i din position tar till sig flödestänkande: ett matematiskt sätt att se på värdeskapande som man ofta använder i industrin, och som faktiskt flera framgångsrika verksamheter inom offentlig sektor också använder.

Nu hör jag en del av er protestera: "Ta till oss från industrin? Men vi tillverkar ju inte bilar!", och det är helt rätt men låt mig då fråga varför en några av er, ofta på direktiv från politikerna faktiskt, redan har hämtat verksamhetsstyrningen från industrin?

Fast inte då från modern industri, utan från den urgamla Frederick Taylor. Specialisering, centralisering, avprofessionalisering, tidsstudier och preskriptiva processer, är inte ovanliga att idag, år 2016, försöka införa på olika myndigheter och liknande. Och nog finns det situationer då dessa drygt hundraåriga knep kan fungera. Industriproduktion där arbetskraften är totalt okunnig till exempel. Verksamheter där den nödvändiga variansen är låg.

Men när man tillämpar Taylors idéer på platser där förutsättningarna absolut inte finns, så leder det till kaos. När man försöker bygga en nittonhundratalsfabrik som ska leverera avancerad tjänsteproduktion, myndighetsutövning och förvaltning till exempel. Och kaos i en taylorisk kontext leder till mätetalsinfarkt. Låt mig beskriva hur:

Slagordet för taylorismen är "Command and control" och är från början faktiskt en variant av agilisternas "Granska och anpassa" eller lean och kvalitetsarbetets "Plan-Do-Check-Act". Tanken är att den som styr folk också mäter resultatet av folks arbete, och justerar sina order. Men om värdeflödet inte kan styras med preskriptiva processer som flyttar arbetspaket på ett centralstyrt sätt mellan specialister så kommer inte mätetalen ifrån flödets olika delar vara möjliga att styra efter. Vi såg i texten om värdeflöden att prestationen i en del av flödet inte förutsäger hur flödet som helhet mår och levererar.

Nyckeltal från delarna i en komplex verklighet kan inte användas som styrtal!

Vi människor tenderar att försöka med mer av samma, om den första ansatsen inte lyckades. Det är svårt för oss att stanna upp och reflektera och ifrågasätta själva strategin. Särskilt inte när vi stressas. Om nyckeltalen visar upp en dålig bild av flödet är det lätt att tro att det beror på bristande centralstyrning. Vi måste styra mer och då måste vi mäta mer. Resultatet brukar bli ännu fler katastrofer som leder till ännu mer mätningar och så vidare.

Här behöver du som klok ledare stanna upp. Mätningar åstadkommer i sig inga förbättringar. Man blir inte smalare om midjan för att man mäter sig oftare. Det är först när mätetalen används i en fungerande styr- och reglerloop som de kan göra nytta. Om en mätning inte leder till en åtgärd som förbättrar situationen ska du genast beordra folk att sluta upp att mäta. Mätetalet är i bästa fall ett slöseri med tid och i sämsta fall något som i sig försämrar.

Det finns goda sätt att använda mätetal på. Mätetal som mäter hela flöden för att mäta er gemensamma (också din) förmåga. Mätetal som tjänar som larmvillkor vid delegering: vid vilken avvikelse måste en enhet eskalera ett problem? Eller mätetal som olika arbetslag använder för att bedriva ständig förbättring.

Alla dessa mätetal hjälper din verksamhet att faktiskt prestera bättre. Det är mätetal som är anpassade för verksamhetsstyrning av komplexa verksamheter, som är byggda för att ingå i lean och agila samarbetsformer. Jag har skrivit en hel del om dem.

Men var uppmärksam på mätinfarkten. Har ni någon faktisk nytta av mätetalet? Blir det en förändring till det bättre av det? Om inte, sluta!

Den livsviktiga flödessynen

I "Samtiden och framtiden" skrev jag om vad myndigheter behöver göra för att kunna hantera digitaliseringen, bland annat att överge projektform till förmån för kontinuerlig utveckling ("Oplanerbara projekt?"), samt att spränga murarna mellan avdelningarna och i synnerhet mellan de som utvecklar digitala tjänster och alla andra avdelningar genom att fokusera på det gemensamma värde man levererar ("Värde är mänskliga behov").

När man betraktar värdeflödet tvärs igenom organisationen, med blick för mottagarens och alla andra människors behov, då inser man att detta sätt att arbeta förmodligen kräver kulturell förvandling. Och då är det "Kulturbärande beteenden" man behöver satsa på att förändra. Som vad vi belönar och bestraffar, och hur vi pratar om saker.

Får jag bara välja ETT skifte i kultur och synsätt jag skulle önska se i offentlig förvaltning så är det insikten om att värde skapas i flöden, och att själva flödesperspektivet ger insikter om vad många dysfunktioner och slöserier i dagens organisationer beror på.

Värdet av organisationen kan bestå i hastigheten av värdeflödet, hur många värdefullheter som man pytsar ut per tidsenhet. Naturligtvis har organisationen en kostnad, men den kan ju delas upp på varje producerad värdefullhet. Flöden beter sig enligt vissa matematiska lagar. Ju fler saker flödet försöker göra samtidigt, desto långsammare går det. Ju större saker desto långsammare. Och interna köer, när de blivande värdefullheterna bara väntar (ett stort slöseri) gör också flödet långsammare.

Väntan och köer uppstår inuti flödet när en del av flödet inte förmår göra sin grej, till exempel för att de är fullbelagda. Full beläggning är alltså inget eftersträvansvärt, utan optimum ligger alltid en bit under. Varje del ska sträva efter att vara tillgänglig, inte efter att vara sysselsatt.

Kostnaden för flödet är ofta konstant per tidsenhet. Men långsamhet gör att antalet värdefullheter per tidsenhet går ner. Dessa blir alltså i sådana här fall mycket dyrare per styck. Så det som kan se ut som en besparing, att man gör delarna i flödet mer fullbelagda och strävar efter 100-procentig utnyttjandegrad, kan alltså resultera i en enorm kostnadsökning.

Förutom att långsamhet i flödet, flödesineffektivitet, dessutom driver en massa andra fördyrande beteenden. Dessa tänkte jag beröra i andra inlägg.

Att man blundar för flödet och istället tittar på delarna, mäter delarna, och försöker optimera varje del för sig, det är ett kulturellt beteende som blockerar en enormt massa smidighet och agilitet och som förutom att det resulterar i sämre service och sjuka medarbetare dessutom gör det omöjligt att klara av digitaliseringen på något rimligt sätt.

Därför tycker jag att flödesperspektivet är den allra allra viktigaste kulturutmanande egenskapen som jag vill se hos ledare inom offentlig sektor. Kan vi enas om det så kommer mycket annan smidighet att kunna komma naturligt.

Jag har tidigare skrivit en hel serie blogginlägg om flödesperspektivet, men jag vill ännu mer rekommendera det här inlägget från Monika Wendleby om hur brist på matematisk förståelse fick politiker att fördyra genom att centralisera. "Centralisering utnyttjar ju resurserna bättre". Så kan man kosta på sig att tänka om man inte tar hänsyn till kostnaderna för långa omloppstider. I det här fallet, när det gäller cancervård, kan man verkligen säga att flödessyn är livsviktigt.

Kulturbärande beteenden

Jag har tidigare skrivit om att kultur kan definieras som "mina och andras förväntningar på mitt och andras beteende i vissa situationer som uppstår". Det handlar alltså om beteenden som blivit så invanda att folk förväntar sig dem. Ofta då utan att kunna uttrycka sina förväntningar, det som är "normalt" är ofta inget vi lägger märke till.

Ska man förändra en kultur gäller det att sluta upp med de beteenden som förstärker de gamla förväntningarna och istället bete sig på ett sätt som stärker de nya. Vad man då märker är att det är skillnad på beteenden och beteenden. Vissa beteenden kan man överge eller anamma hur mycket som helst: organisationen påverkas inte. Men vissa andra beteenden däremot kommer att slå precis mot den befintliga kulturen och istället öppna upp för en ny.

De beteenden som upprätthåller de befintliga förväntningarna kan vi kalla för "kulturbärande beteenden".

Folks beteenden är ofta resultatet av återkoppling i organisationssystemet. Det finns två centrala sorters återkopplingar som ofta reproducerar kulturbärande beteenden:

Incitament: Straff och belöningar i systemet, antingen tydliga och uttalade, eller outtalade och mer svårfångade, styr hur beteendet i organisationen ser ut. Inte hundraprocentigt, av flera skäl, men för tillräckligt många för att ett visst beteende ska bli vanligt och därmed efter en tid uppfattas som normalt.

Kontext: En kontext är den "berättelse" vi tillsammans skapar och delar mellan oss. Det gäller sådant som att en viss person av "alla" (i de publika samtalen i organisationen) anses vara på ett visst sätt (eftersträvansvärd, löjlig, farlig, beskedlig, trogen osv). Eller att ett visst ting eller jobb har vissa egenskaper. Kontexten formar våra värderingar och därmed vårt beteende. (Här kan man påminna sig om sociologen Karl E Weick och hans teorier om organisationen som ett narrativ. Den finns för att vi berättar om den, och ter sig för oss på det sätt vi delar dessa berättelser med varandra.

Jag har aldrig varit med om en organisationsförändring där man inte har behövt angripa både några centrala delar i incitamentsstrukturerna, och även varit tvungen att lansera ett nytt språkbruk och nya mentala bilder. När vi pratar om varandra på ett nytt sätt kan vi också börja arbeta tillsammans på ett nytt sätt.

Bloggrekommendation

Jag har precis upptäckt en annan blogg som skriver om ungefär samma saker som jag, fast med en annan infallsvinkel och ofta i mitt tycke bättre (jag kan bli hemskt trött på mina egna ord).

Monika Wendlebys "Creative Lean".

Läs det här om flödeseffektivitet: "Sjuksköterskans dilemma"

Eller det här om varför New Public Management och lean är två helt olika saker: "Lean är inte lika med New Public Management"

Eller det här om autentiskt ledarskap: "Vad är autentiskt ledarskap?"

Kloka ord. Mycket nöje!

Värde är mänskliga behov

Jag skrev om digitaliseringen och myndigheterna i inlägget "Samtiden och framtiden", om lite förändringar som krävs för att man ska få det att funka. En punkt jag tog upp var behovet av att riva murarna mellan "verksamhet" och "IT". Det är en konstlad och lite obegriplig uppdelning som kostar enorma belopp genom att det inför hinder för effektivt samarbete.

Jag har skrivit om det förut. Här i "Vi bygger broar" om hur projekttänkande och tron att trög IT utveckling beror på trög IT-avdelning döljer att det är fråga om ett gemensamt flöde. Här i "Ett anspråkslöst förslag" om några konkreta sätt för att eliminera beställar/utförartänkandet och samarbeta ihop.

Jag har börjat använda den här definitionen när jag ombeds berätta om kärnan i smidiga arbetsmetoder: "Svärmning runt gemensamma synliggjorda värdeflöden". Vad ett värdeflöde är berättade jag om inlägget "Värdeflödesperspektivet".

Flera organisationer jag arbetat i har vittnat om hur arbetet löpt smidigare så snart allvarliga incidenter inträffat. När vi tillsammans analyserat vad som då har hänt ser vi att alla allvarliga incidenter har synliggjort att ett viktigt mänskligt behov är i fara. Plötsligt har alla förstått vad som är viktigt på riktigt och kunnat samarbeta runt det.

Det är precis den mekanism vi vill åt, fast inom trygga ramar. Och nyckeln är att man slår fast precis vilka behoven är. Inte på ett fint och högtravande sätt som ändå inte kan uppfyllas, utan på ett metodiskt och realistiskt sätt. Som inbegriper att när vi säger vilka behov som är viktiga så har vi också berättat om vilka behov som är mindre viktiga. Att kunna göra saker är att kunna välja bort allt som inte ska göras.

Om vi inte har bestämt oss för vilka behov vi tänker möta så vet vi inte hur vi ska skapa värde. Då kan vi inte synliggöra något gemensamt värdeflöde. Då blir vi fast på varsin sida om muren. Med en stor osäkerhet på om det vi gör skapar värde överhuvudtaget.

Och glöm inte bort att alla människor i hela värdeflödet också har mänskliga behov. Om inte de behoven möts kan inte de människorna samarbeta för att möta mänskliga behov hos dem som ska ta emot det skapade värdet.

Det är här som digitaliseringen börjar. Inte i blicken på vilka verktyg och internetuppkopplade saker som finns. Utan i blicken för vilka mänskliga behov vi tänker möta och vilka vi inte tänker möta. Utan förståelse för mänskliga behov har vi ingen förståelse för värdeskapande, och då kan vi inte heller samarbeta, särskilt inte om något så komplext som digital teknik i människans tjänst.