Varför jag skriver "dominansstrukturer"

Jag har fått feedback på denna post om motkulturer där jag får frågan om varför jag skriver "dominansstrukturer" istället för det mer etablerade "maktstrukturer".

Det är för att jag med "makt" menar något bredare än vad man brukar mena med "makt" i många normkritiska sammanhang. Med "makt" avser jag faktiskt förmåga att kunna påverka en situation i önskad riktning. Det handlar alltså inte för mig i första hand om ett förhållande mellan människor, utan om förhållandet mellan en människa och hennes omvärld.

Makt handlar då inte om enbart rätten att påverka sin situation (mandatet), utan även om den faktiska förmågan.

Det kan ju förstås vara så att makten över situationen beror på ett maktförhållande mellan människor. Andra människor kanske har förvägrat dig rätten att påverka. Eller så blockerar andra människor dig från att skaffa dig förmågan att agera.

Men det kan också vara så att situationen i sig är dig övermäktig (force majeure) och inget ändrat mänsklig maktförhållande i världen kan påverka det. Eller så saknar du själv en nödvändig förmåga, och ingen människa varken hindrar dig från att skaffa dig den eller kan hjälpa dig att skaffa dig den om du själv inte kan.

Dominans är en helt annan sak. Där handlar det om relationer där över- och underordning bestämmer över mandat eller förmåga. Dominanshierarkier är en orsak till maktlöshet i vissa fall men inte i andra.

Maktförhållandet är det faktiska utfallet, din faktiska möjlighet att påverka, oavsett om den möjligheten beror på förhållandet mellan människor eller ej.

Agila rötter: motkultur

Detta är ett utdrag ur en lektion i min distanskurs Introduktion till organisationsagilitet.

En annan idéströmning som betytt mycket för agila metoder är ickevåldsrörelsen och den amerikanska motkulturen under 60- och 70-talet.

Det har alltid funnits egalitära grupper i mänsklighetens historia: grupper där man gett varandra stor frihet, där man försökt undvika hierarkier och i görligaste mån låtit bli tvång.

Dessa grupperingar har nästan alltid utgjort undantaget, för vi människor har - liksom alla primater - en mekanism i oss som sysslar med över- och underordning av människor baserat på olika uppfattade dominanta faktorer, däribland beredskap till våld. Detta förstärks av våra olika mänskliga kulturer som på olika sätt institutionaliserar över-/underordningen och vålds-/tvångsmedelsanvändningen.

Men idén om egalitära grupper har funnits som en underström, och så snart man har behov av välfungerande autonoma grupper (som agila tekniker bygger på) har man sett att dessa är egalitära, och så har man plockat fram de insikter som denna underström och motkultur gjort under århundradena.

Kväkarna

En av de viktigaste rötterna är kväkarna, eller Vännernas samfund. Det var (och är) en kristen rörelse som oftast åsidosätter dogmer till förmån för den direkta upplevelsen av Gud, och i enlighet med det aktar sig för hierarkier. Rörelsen uppstod under det sena 1600-talet i England.

Man började tidigt experimentera med olika slags storhushåll, och att utforska hur man samtalar med varandra utan underliggande hot och dominansmönster. Man var också aktiva motståndare till slaveri, arrangerade flyktvägar för slavar, och tidiga med att uppmärksamma och motverka kvinnoförtryck och rasism. Under världskrigen tog tron sig uttryck i vapenvägran, att man gömde flyktingar, och att man organiserade civila frivilliga vårdorganisationer istället för att göra krigstjänst.

Fredsrörelsen

Under nittonhundratalet blir krig någonting annat än det varit tidigare. Det har alltid varit fasansfullt, men världskrigen och kärnvapenhotet gjorde många uppmärksamma på att krig nuförtiden inte kunde sägas ha några vinnare. Särskilt som man såg att världshandel och gemensamt företagande skapade ett helt nytt slags välstånd som lyfte hela folk ur fattigdom. Fred hade blivit dyrbarare än någonsin.

Inom fredsrörelsen gjorde man samma erfarenhet som kväkarna gjort: att det upplevdes motsägelsefullt att organisera sig på ett militäriskt vis om man hade fred som gemensamt ideal. Därför kände man sig tvungna att utforska samverkanssätt och mötesformer som bekräftade ett egalitärt samspel mellan människor. Man lånade av kväkarna, vilket inte var så svårt eftersom fredsrörelsen inte sällan bestod av kväkare, och man vidareutvecklade samspelen själva.

Man gick ifrån passiv pacifism till aktivt agerande ickevåld.

En fin genomgång av icke-våldshistorien finns i boken Non-Violence: The History of a Dangerous Idea av Mark Kurlansky. Där beskrivs hur effektivt samspelsteknikerna i ickevåldstraditionen kan fungera, inte bara gentemot folk som är i den egna gruppen utan även för att kunna nå samförstånd med sina motståndare.

Även Marshal Rosenbergs Non violent communication förtjänar att nämnas här. Även om man inte delar Rosenbergs uppfattning om vad som är mänskliga behov, så ger hans analys av mänskliga språkspel viktiga insikter i hur samspel i en grupp fungerar. Därför undersöker många agila coacher sätt att använda hans metoder när de bygger team.

Motkultur och olydnad

Under 60-talet i USA händer en massa saker som handlar om att ifrågasätta tingens nuvarande ordning. Beatpoesi, jazzmusik, raskravaller, en förnyad energi i kvinnorörelsen, drogexperiment, datorutvecklingen, och rymdindustrin. Det handlade om innovation både när det gällde vapen och livsstil.

Teknikutvecklingen och kapprustningen krävde att till och med staten kastade sig ut i det okända och vågade investera i saker som man inte på förhand visste hur de skulle ta sig, som till exempel månraketer. Resurser fanns i överflöd. Kunskaper och insikter som förut varit förbehållna de få blev tillgängliga för större grupper. De som upplevt andra världskrigets fasor levde fortfarande, samtidigt som en stor ungdomsgeneration kände att de var med att sätta helt nya regler.

Steve Jobs har sagt att det var erfarenheterna av den amerikanska motkulturen, och kanske i synnerhet experimenten med LSD, som frigjorde hans sinne tillräckligt för att gå sin egen väg (även om man kan tänka sig att han var egensinnig i sig själv).

Flera av jättarna i dagens Silicon Valley som t ex Google och Facebook är i sitt ledarskap formade av dessa antiauktoritära ideal. Agilitet uppnås genom att delegera, och för det krävs det en kultur som inte självklart antar att de befintliga auktoriteterna vet bäst.

Amerikanska 70-talsfeminister

Ett försök till lösning på hur man ska organisera sig när man inte har tillgång till hierarkier är stormötet. Det var en beslutsform som provades i många motrörelsesammanhang på 60- och 70-talen.

Låt alla komma till tals, och låt alla beslut fattas gemensamt. Det låter som ett jämlikt förfarande, men marginaliserade grupper inom de stora kollektiven förstod att det fanns gott om osynliga dominansstrukturer som gjorde stormötena allt annat än jämlika. Jo Freeman skrev en essä 1970 om stormötets tyranni där hon poängterar att frihet i det strukturlösa är en chimär, eftersom det alltid finns en underliggande dominansstruktur.

Istället för att låtsas som att frånvaro av ramar betyder att man är egalitär, kan man utforska vilka ramar som krävs för att synliggöra maktstrukturer och motverka dem i den mån de blir destruktiva. Även här lånade man friskt ifrån föregångarna bland kväkarna, abolitionisterna, antikolonialt ickevåldsmotstånd, fredsrörelsen, äldre feminister med flera, och man utvecklade själva nya metoder.

Här finns t ex tekniker för mötesfacilitering (eller underlättande som det heter på svenska) där man delar på ansvarsområdena så att all makt inte ligger i en mötesordförandes händer. Någon har koll på att alla mår bra, någon har ett särskilt ansvar för att synliggöra maktspelen, någon har ansvar för gruppens gemensamma tankearbete och beslutsprocess, och så vidare.

De två böcker som är bland de mest spridda bland agila coacher världen över, Lyssa Adkins Coaching agile teams samt Diane Laursens och Esther Derbys Agile Retrospectives, presenterar del faciliteringstekniker som är sprungna ur denna tradition, och många agila coacher hämtar faciliteringsuppslag ur sammanhang som inspirerats av denna syn på mötesteknik: modern militär debriefing, CISV, plogbillarna, scouterna med flera.

Sociokrati

En rörelse som utvecklades parallellt med och inom fredsrörelsen under 1900-talet var sociokratin. Sociokrati betyder gruppvälde, medan demokrati betyder folkvälde, och tanken är att i en grupp så har medlemmarna en särskild social relation till varandra. Demokrati passar för beslutsfattande när man är anonym inför varandra, sociokrati passar för grupper som känner varandra.

Från kväkarna lånade man beslutsformen konsensus utan avgörande invändningar, och man prövade att experimentera med sociokrati i storhushåll och företag som kväkare hade tillsammans. En modernare form av sociokrati formulerades av elektroingenjören Gerard Endenburg som använde det som ledningssystem i familjeföretaget.

De framgångsrika företag som experimenterat med långt gången delegering och chefslöshet: Zappos, Semco, Morning Star med flera använder någon form av sociokratisk beslutsmodell. Modellerna är väl lämpade för det som Fredric Laloux kallar för "havsgröna organisationer", dvs organisationer där arbetarna har mycket hög grad av självstyre (ja "teal" är en färg mellan blå och grön).

Sociokrati är mer en samling principer än en konkret metod. Mer konkreta och kompletta metoder för självstyre är till exempel Holakrati och Sociocracy 3.0 (även känt som "S3"). I synnerhet S3 är ett ramverk avpassat för att vara kompatibelt med och stärka moderna agila arbetssätt.

Safety first

I sat on a seminar this summer and listened to veterans in the banking sector who were talking about "organizational agility". It was clear to me that they viewed agility as something for the future rather than for today, and that it was something associated with a lack of security. "You don't build nuclear plants using agile methods!" one of them said, and the others agreed.

In other words: none of them had any personal experience of organizational agility.

To have agility in a collaboration you need to drive out fear. No one will ever delegate any mandates if they are afraid that it leads to catastrophes. No one will dare to act within the mandates they have if they don't feel confident and safe. And for that you need safety for real.

That is precisely why so many agile techniques are about safety and securing things:

The definitions of done for all kind of deliverables standardize what is being done to them, and any deviations are reported at reviews.

You agree on the conditions when people should flag that a goal won't be met.

Escalation processes for problems are known, agreed upon, and fast. The organization has invested in automated tests that stops defects from propagating.

The continuous improvement is done through series of small experiment.

All items in an agile backlog have full traceability to corresponding constraints and business cases. We are safe that we do the right things and that we do them right and safe.

Also: all the agile techniques that are about increasing transparency (value boards, backlogs, effective meetings, cross functional teams etc) are in fact about increasing safety and reducing risk. And it works the other way around too: if there is fear, there is no transparency.

If you are a seasoned veteran in a business ruled by tradition, and you hear about what the agile methods can bring: ability to change fast, to deliver fast, to work without extensive plans that are made up on beforehand, I can really understand that you imagine that being accomplished by reducing control and discipline.

But if you want to achieve organizational agility for real you need to do the opposite: increase discipline and control. The agile methods aren't agile in themselves. They are rather quite rigid. But they enable organizational agility.

Hur Scrum blir tillräckligt spårbart

Kvalitetssystem av olika slag bygger på att det man har producerat har tagits fram på ett välbeskrivet sätt, så att om något fel uppdagas så ska man snabbt kunna ta reda på exakt vad i processen som orsakade det felet, och felsäkra just den delen.

För mjukvara handlar det om att du ska veta exakt vilken version som är i drift, och kunna visa på precis vilka krav som du menar uppfylls av mjukvaran, och exakt vilka mått och steg du vidtagit för att garantera detta. Scrum i sig självt garanterar ingenting, men man kan med ganska små medel få till det. Det handlar bara om att tillämpa vissa saker ur agil kravhantering, och att inte slarva med vissa saker i ramverket.

Versionshanterad "Definition of done". En "Definition of done" (ett "klarkriterium") är en beskrivning av de villkor som måste vara uppfyllda för att en leverabel ska anses vara klart, till exempel: "För varje kodförändring är koden granskad av en kollega, refaktorerad, och dokumentationen samt enhetstesterna är uppdaterade." Klarkriteriet är en överenskommelse mellan utvecklare och omvärld (i Scrum representerad av produktägaren), och den överenskommelsen är under ständig förbättring. För att få spårbarhet måste kriteriet därför vara versionshanterat så att du vet vilket kriterium som gällde den sprint då en viss del av mjukvaran skapades.

Funktionskrav med tydliga acceptanskriterier. Till exempel kan man välja att beskriva varje funktion som en "CCC"-komplett användarberättelse. Användarberättelsen behöver vara tillräckligt versionshanterad så att man vet exakt vilken version av användarberättelsen som den släppta versionen av mjukvaran menar sig implementera.

Du måste dessutom kunna visa att acceptanskriterierna är uppfyllda. Typiskt låter man sitt klarkriterium för funktioner innehålla villkoret att varje användarberättelse är testad i enlighet med acceptanskriterierna. För att få spårbarhet i det behöver det för varje funktion finnas ett eller flera testfall beskrivna som antas pröva om funktionen uppfyller kriterierna. Testfallen måste vara versionerade, precis som användarberättelsen, så att det går att i efterhand pröva om testet verkligen säkerställde att kriteriet var uppfyllt.

På samma sätt behöver beskrivningen av paketet, den släppbara grupp av funktioner som tillsammans genererar ett nytt slags värde i mjukvaran innehålla ytterligare begränsande (ickefunktionella) krav (versionshanterade) och den matris som spårar kraven mot testfallen för ickefunktionella krav (ett krav kan kräva flera testfall och ett testfall kan testa av flera krav). Även dessa testfall ska vara versionshanterade.

I Scrum finns det en överlämningspunkt när utvecklarna berättar om vad de gjort för produktägaren: sprintgranskningen (Sprint Review). För att inte allt omak med versionshanterade krav, processelement och testfall ska vara förgäves behövs det att alla inblandade är på det klara med vad som är gjort och inte gjort. Antingen är ärendena, funktionerna och de implementerade paketen klara i enlighet med klarkriterierna (vilket betyder att tester är avklarade och så vidare), eller så har finns det avvikelser och då ska dessa rapporteras till produktägaren. Kvalitetssystem brukar kräva att det formella godkännandet av leveransen är bokfört, och det sker enklast om gruppen tillsammans har en beslutslogg: en enkel kalkylarksfil där varje beslut noteras löpande och av vem.

Det är alltså inte så mycket man behöver tillföra utöver Scrum och vanlig agil kravhantering med användarberättelser. Det enda som krävs är att allt är versionshanterat och loggat så att ni vet precis vilka test som var utförda för precis den version av mjukvaran som visade sig fungera dåligt i hjärtstartaren...

Säkerheten främst

Jag satt på ett seminarium i Almedalen i somras och lyssnade på ärrade tanter och farbröder i bank- och byggindustrin som från scenen talade om organisationsagilitet. Det var uppenbart att de såg agilitet dels som något som hörde framtiden - inte nutiden - till, och dels som något väldigt osäkert. "Man bygger inga kärnkraftverk eller medicinskteknisk utrustning agilt!" sade en av dem och de andra nickade instämmande.

De hade med andra ord ingen erfarenhet själva.

För att få agilitet i ett samarbete behöver man driva ut rädslan. Ingen kommer att delegera några mandat om de är rädda att det leder till katastrofer. Ingen kommer att våga agera inom de mandat de har om de inte känner sig trygga. Och då krävs säkerhet på riktigt.

Därför handlar så många agila tekniker om felsäkring. Klarkriterier (definition of done) för alla slags leverabler säkerställer vad som har gjorts med dem, och eventuella avvikelser rapporteras vid överlämningspunkterna (granskning/review). Man är överens om larmvillkor när mål inte uppnås. Eskaleringsvägarna för problem och åtgärder är kända och snabba. Man investerar i automattester och andra tekniker som stoppar defekter. Förbättringsarbetet bedrivs i små experiment. Alla punkter i en agil backlogg är spårbara till både de tillämpliga begränsande kraven och till nyttor. På så sätt blir vi säkra på att göra rätt saker, och att vi gör rätt på ett säkert sätt.

Man kan till och med säga att samtliga agila tekniker som handlar om att öka transparensen (styrtavlor, backloggar, effektiva möten, tvärfunktionella arbetslag mm) handlar om att öka tryggheten och minska riskerna. Och omvänt: i rädslan finns ingen transparens.

När man likt ärrade farbröder och tanter i traditionsstyrda branscher hör om vad de agila metoderna uppnår: möjlighet att snabbt byta riktning, att öka leveranstakten, att arbeta utan på förhand uttänkta planer, att ha långtgående delegering, då är det lätt att föreställa sig hafsighet och brist på kontroll och uppföljning.

Men när man ska införa det i verkligheten krävs det tvärtom att man ökar kontrollen och disciplinen. De agila teknikerna är som bekant inte agila i sig själva utan tvärtom ganska rigida. Men det är den rigiditeten som möjliggör agilitet.