TTW 4: 14 Principles: An Executive Summary of TPS Culture

Om du kopierar varje Totyotaverktyg som finns (kanban, andon, 5S osv) och kallar in en TPS-expert för att stolt förevisa resultatet kommer hon ändå att skaka på huvudet. Det tunga arbetet ligger framför er: att anamma kulturen bakom TPS. Ständigt förbättra er själva och ert samarbete. Kommunicera, lösa problem, och växa tillsammans. TPS handlar om att göra sig mer beroende av människorna i organisationen, inte mindre.

Det svåraste i samarbetsverktyget 5S (Släng, Systematisera, Städa, Standardisera, Stanna kvar) är "Stanna kvar" (sustain / shitsuke): att vara uthållig. Det kräver en kultur där folk själva vill hålla fast vid verktyget eftersom de själva ser nyttan i det.

I det här kapitlet sammanfattar Liker Toyotas kultur (The Toyota Way) i 14 punkter sorterade i fyra principer: 1) Långsiktig filosofi, 2) Rätt process ger rätt resultat, 3) Öka värdet i organisationen genom att utveckla människorna, samt 4) Lös hela tiden rotproblemen för att få en lärande organisation.

Långsiktig filosofi (Philosophy)

1) Chefsbeslut ska baseras på långsiktighet även om de kortsiktiga finansiella målen inte uppnås. Vet vad det övergripande långsiktiga syftet är och väx organisationen i den riktningen. Skapa värde för kunder, samhälle, och ekonomin. Ta ansvar över ditt eget öde och ditt beteende i varje stund.

Rätt process ger rätt resultat (Process)

2) Skapa kontinuerliga flöden i processen för att blottlägga problemen. Väntetiderna ska ner mot noll. Snabba upp både materialflödena och informationsflödena genom att koppla samman människor med varandra, för att blottlägga problem. Alla måste tänka i termer av flöde.

3) Använd dragande system för att undvika överproduktion. Förse människor längre ner i kedjan med det de behöver, när de behöver det, och precis så mycket som de behöver. Minska mängden pågående arbete genom att inte ha stora lager med halvfärdiga saker. Var responsiv för skiftande efterfrågan istället för att försöka planera.

4) Jämna ut arbetsbelastningen (heijunka). Lunka som en sköldpadda och sprinta inte som en hare. Att ta bort spill (muda) utgör bara en tredjedel av lean. Man måste även ta bort överlast (muri) av människor och maskiner, och jämna ut ojämnheter (mura). Akta er för ryckighet, att starta och stoppa processer, och arbeta inte med stora sjok (batches).

5) Odla en kultur där man stoppar processen för att fixa problem, och får kvaliteten rätt från början. Kvalitet åt kunden är det värde du skapar. Använd alla moderna effektiva kvalitetssäkringsmetoder som finns. Bygg in i verktyg och processer förmågan att stoppa vid problem (jidoka). Visualisera när en process eller maskin behöver hjälp. Organisationen måste ha stödprocesser på plats som snabbt kan lösa problem och vidta åtgärder.

6) Standardiserat arbete är grunden för ständig förbättring och bemyndigande av de anställda. Använd stabila och upprepningsbara metoder överalt för att behålla förutsägbarhet i tid och utflöde. [ OBS att förutsägbarheten med nödvändighet måste vara dramatiskt lägre vid innovation och utveckling, men behovet av fasta rutiner och takter finns där ändå för att få bort onödig oförutsägbarhet (min kommentar). ] Detta är fundamentalt för dragande flöden. Standardisera runt goda praktiker men tillåt folk att experimentera med alternativa sätt att arbeta på för att hitta ännu bättre sätt att standardisera.

7) Använd visuell styrning för att inga problem ska kunna gömma sig. Visa på ett enkelt sätt nuläget så att folk lätt ser om saker är i enlighet med den överenskomna normen eller om situationen avviker. Undvik datorskärmar om de vänder bort folks uppmärksamhet från arbetet. Skapa enkla visuella verktyg direkt på arbetsplatsen för att stödja ett dragande flöde. Koka ner alla rapporter och dokument till en enda sida, även de mest viktiga dokumenten.

8) Använd bara beprövad teknik som du vet stöttar människor och processer. Teknik ska stötta människor, inte ersätta dem. Oftast är det bäst att förbättra den manuella processen först innan man automatiserar. Ny teknik är ofta opålitlig och svår att standardisera runt, och saboterar lätt flödet. Testa under verkliga förhållanden innan ni gör verksamhetsprocesserna beroende av en viss teknik. Använd inte teknik som är i konflikt med er kultur eller som hotar stabilitet och pålitlighet. Men uppmuntra folk att experimentera med ny teknik och att pröva den. Har något visat sig vara bra ska man inte dröja med att införa det.

Öka värdet i organisationen genom att utveckla människorna (People)

9) Odla ledare som förstår arbetet i grunden, som lever enligt filosofin, och som kan lära ut konsten till andra. Odla hellre ledarskapet inom organisationen än hämta folk utifrån. Ledarnas arbete är inte bara att få saker gjorda och att ha god hand med människor, utan de måste vara goda föredömen i filosofin och organisationens affärsmannaskap. En bra ledare måste förstå arbetet i grunden för att kunna lära ut filosofin. [ Liker är fortfarande fast i paradigmet ledare=chef. Om ledarskap är mer spritt är det lättare att få ledare som förstår arbetet i grunden. Cheferna blir då mer av administratörer, koordinatörer och möjliggörare av allas ledarskap. Så fungerar agila organisationer (min kommentar). ]

10) Utveckla enastående människor och arbetslag som följer företagets filosofi. Odla en stabil kultur där värderingarna och föreställningarna delas och levs år efter år. Utbilda folk i att arbeta enligt filosofin för att uppnå enastående resultat. Jobba hårt med att förstärka kulturen. Arbeta i tvärfunktionella arbetslag för att öka kvaliteten och produktiviteten och för att förbättra flödet genom att lösa de svåra tekniska hindren. Bemyndigande (empowerment) sker när folk använder företagets verktyg för att lösa företagets problem. Utbilda ständigt i hur man arbetar i grupp för att nå gemensamma mål. Grupparbete är en inlärd förmåga.

11) Respektera nätverket av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att förbättra sig. Respektera partners och leverantörer genom att se dem som en del av din verksamhet. Utmana dem att nå nya nivåer och hjälp dem att nå dem.

Lös hela tiden rotproblemen för att få en lärande organisation (Problem)

12) Se efter själv för att få en grundlig förståelse av situationen (genchi genbutsu). Gå till källan och verifiera data istället för att teoretisera runt det som folk (eller datorskärmen) berättar. Utgå från det personligen verifierade när du talar och tänker. Även chefer på hög nivå måste gå ut i verkligheten och se efter själva för att inte bara få en ytlig förståelse av situationen.

13) Fatta beslut långsamt genom konsensus efter att noga ha övervägt alla alternativ; genomför besluten blixtsnabbt. Följ inte första bästa stig utan överväg alternativen. När du bestämt dig ska du röra dig snabbt men försiktigt. Förankring (nemawashi) kallas det när man diskuterar problemet och lösningarna med de som påverkas av dem för att få deras insikter och acceptans. Denna process tar tid men ger tillgång till fler insikter och alternativ och gör folk beredda på att implementera lösningen snabbt så snart man har bestämt sig.

14) Bli en lärande organisation genom ständig reflektion (hansei) och ständig förbättring (kaizen). Så snart ni har en stabil process använder ni verktyg som angriper rotorsakerna till ineffektivitet. Utforma processerna så att de inte är beroende av lagerhållning och köer. Detta blottlägger grundläggande problem. Låt folk använda kaizen för att ta bort grundprblemen. Skydda organisationens kunskap genom att ha stabil personalstyrka, långsamma karriärvägar, och genomtänkt successionsplanering [ Liker är fast i paradigmet karriär=bli chef. Att göra karriär i en agil organisation handlar mer om att få utökade befogenheter och kompetenser inom den sfär du redan har än att befordras till din inkompetensnivå (min kommentar). ] Standardisera runt de goda arbetssätt ni finner, istället för att uppfinna hjulet på nytt så snart ni startar ett projekt eller byter chef.

Man kan använda en handfull TPS-verktyg och bara följa några principer, men resultatet brukar bli en kortsiktig förbättring som inte är uthållig. Följer man principerna däremot så får man de verktyg som passar på köpet. Vissa av verktygen är avsedda för industriproduktion, men principerna är däremot tillämpliga överallt, även i tjänsteproduktion och utveckling/innovation.

TTW 3: The Heart of the TPS: Eliminating Waste

"Ta bort allt onödigt på vägen mellan beställning och betalning", sade Ohno. Det onödiga, det som inte skapar värde, kallas för spill eller slöseri (waste/muda). Men vad man benämner som spill beror på vad man menar är värdefullt. TPS bygger på att värde ska ses ur ett kundperspektiv. "Vad vill kunden ha ut av den här delen av processen?". En "kund" kan här ses som den yttersta beställaren, eller helt enkelt nästa person i kedjan (inre kund).

Toyota har identifierat sju spillkällor / sorters slöseri:

Överproduktion (Overproduction) - att man producerar sådant som ingen har beställt. Enligt Taiichi Ohno är detta urspillet som leder till alla andra spill.

Väntan (Waiting) - när någon står och glor för att en maskin inte är färdig, eller när ett arbetspaket får vänta eftersom den som ska arbeta med det är fullt upptagen med något annat.

(Här är en lite knepig sak: boken nämner faktiskt bara det första spillet, att en människa väntar på jobb, men de flesta uppräkningar brukar fokusera på det sistnämnda - att ett arbetspaket väntar - och påpeka att det är det dyrare spillet. Att en människa eller maskin får vänta lite gör ofta inget så länge som arbetspaketet har full fart genom flödet och slipper vänta. Ofta blir det anti-lean om man är rädd för att människor och maskiner står och väntar lite.

I boken Workplace Management kapitel 9 varnar Taiichi Ohno själv för rädslan att inte utnyttja all kapacitet. Risken är överhängande att man överproducerar om man vill hålla människor och maskiner sysselsatta med produktion hela tiden. Laga maskinen och förkovra människan istället.

Just här upplever jag en liten motsättning mellan Likers framställning och Ohnos egen framställning.)

Onödiga transporter (Unneccessary transportation) - när saker flyttas fram och tillbaks i onödan.

Onödig processning (Overprocessing inklusive failure demand: att man måste processa något för att kompensera för en defekt någonstans) - alla handgrepp som sker i onödan.

För stora lager (Excess inventory) - all ställen där halvfärdiga leveranser eller material behöver ansamlas för att flödet därefter ska kunna vara jämnt.

Onödig förflyttning (Unneccessary movement) - alla onödiga förflyttningar arbetare tvingas göra, allt letande osv.

Defekter (Defects) - alla fel vi gör: att lägga ner möda på något som ändå inte blir bra.

Liker vill lägga till sin åttonde typ av slöseri: Oanvänd arbetarkreativitet - när ideer och engagemang från de anställda inte tas till vara. Idag skulle vi väl också vilja räkna outnyttjad kreativitet och engagemang hos kunderna som spill.

Det finns en tendens hos den som arbetar med massproduktion att inte alltid förstå allvaret bakom slöserierna. Men de har följdverkningar och Liker ger här exempel på sådana.

Man kan göra en värdeströmskarta över ett arbetspakets väg genom ett flöde på väg att bli en leverans. Då kartlägger man var och när i flödet som värde skapas och när det inte gör det. Ofta hittar man då spill man inte såg förut. Liker beskriver ett uppdrag i en mutterfabrik. Ledningen försäkrade honom om att det inte fanns några produktivitetsvinster att göra i ett såpass enkelt flöde. Men när de gjorde en värdeströmskarta såg de en enormt massa processsteg och mycket väntan. Bland annat var muttrarna tvugna att lämna fabriken i några veckor för att härdas eftersom ledningen fått ett bra pris på härdning hos en underleverantör långt borta. Muttrar som borde kunnat tillverkas på en halv dag tog veckor och månader att tillverka.

Dessutom var ofta maskinerna på fabriken sönder eftersom man outsourcat underhållet av dem. I väntan på att de lagades tillverkade man så mycket som möjligt så långt det gick, vilket byggde upp stora interna lager och köer. När man fick problem med kvaliteten var det därför väldigt svårt att veta vad det berodde på, och man fick svårt att möta kundernas växlande krav.

I den situationen går det inte att processförbättra på klassiskt manér: optimera varje del av flödet och automatisera mer. Istället får man försöka införa lean: se till hela värdeflödet och ta bort allt som inte skapar värde.

I en lean verksamhet försöker man skapa celler där alla människor, verktyg, och material finns sida vid sida för att skapa ett enskilt exemplar av något värdefullt (till exempel en mutter). En cell tar bort det mesta av behovet av lagerhållning, köer och väntan eftersom varje mutter färdigställs i ett enda svep (single piece continuous flow). Det ger dramatiska förbättringar.

Men det gäller att akta sig för att förälska sig i en metod, som till exempel cellen. På mutterfabriken infördes celler för delar av flödet. Även om just dessa delar av flödet blev dramatiskt mycket snabbare så skrattade alla arbetarna åt leantokerierna eftersom alla förstod att denna vinst åts upp av det stora slöseriet: muttrarnas mer än veckolånga resa, i stora lådor, till underleverantören som skulle härda dem.

Toyota klarade sig länge utan någon dokumentation av sitt produktionssystem. Men till slut behövde man hitta ord och bilder som sammanfattade tankegångarna. Ohnos lärling Fuijo Cho skapade "TPS-huset". Denna bild finns i flera varianter men grunderna är desamma: ett tak bestående av målen (lägsta kostnaderna, kortaste ledtiderna, bästa kvaliteten), och ett golv bestående av fundamenten (stabila processer och utjämnade flöden). Taket bärs upp av de två pelarna Just in time och jidoka.

Det är illustrerat som ett hus för att alla ska förstå att allt hänger ihop och stärker vartannat. Även när det är kontraintuitivt: flödet utan köer skapar sårbarhet som i sig gör hela byggnaden instabil. Man behöver tillämpa jidoka och kaizen för att åtgärda det, och resultatet blir ett mer stabilt hus än annars.

Alla husets invånare måste vara delaktiga i husets stabilitet. Alla måste kunna känna igen spill och slöserier och veta hur man åtgärdar dem. Man aktar sig för både överlast och defekter, och detta medför att arbetet blir ganska säkert och tryggt att utföra. Detta är i linje med Toyotas princip om att alltid respektera och omfamna det mänskliga i människan (Respect people).

Liker sörjer att lean alldeles för ofta presenteras som en uppsättning tekniker som ska effektivisera tillverkningsprocesser, när det i själva verket är ett system som ska hänga ihop och som är ett utflöde av ett tänkesätt som sätter människan i centrum.

TTW 2: The Story of the Toyoda Family and TPS

Ledarfilosofin inom Toyota går tillbaks till familjen Toyodas värderingar.

Det börjar med Sakichi Toyoda som under det sena 1800-talet då textilindustrin tar fart i Japan börjar bygga vävstolar. Först var de manuella, men eftersom han ville att hans vävande släktingar inte skulle behöva slita så hårt började han experimentera med att koppla ihop dem med en ångmaskin. Liker lyfter fram detta som ett tidigt exempel på genchi genbutsu, att gå till golvet och se efter själv hur det fungerar.

1926 startade Sakichi firman Toyoda Automatic Loom Works och hans vävstolar blev berömda. En av de viktaste uppfinningarna är en vävstol som stannar direkt när varptråden går av så att inte maskinen fortsätter och orsakar trassel. Detta är ett exempel på jidoka, smart "autonomatisering" som bygger in kvalitet i själva processen.

Sakichi Toyoda var intresserad av förbättringsarbete, och inspirerades av boken Self-Help som beskrev hur uppfinnares och andras uthålliga förbättringsarbete lyfter människor omkring dem. I boken framhålls både att man inte ska ge upp, och att man ska förbättra utifrån fakta och inte gissningar.

Sakichi Toyodas son Kiichiro Toyoda startade bilfabriken. Han var en ingenjörsmässig uppfinnare precis som sin far. Inspirerad av vad han sett i USA, dels hos Ford men framförallt i logistikflödena i daglighandeln, så beslöt han att principen om Just In Time skulle råda.

Den japanska ekonomin efter Andra världskriget var skakig, men istället för att låta arbetarna ta smällen såg Toyota till att ledningen tog ansvar och sänkte sin egen lön. Kiichiro Toyoda ville till varje pris undvika att människor tvingades sluta på jobbet.

Dessa ideal: ta reda på fakta, pröva själv, innovera, bidra till samhället och respektera männniskorna som arbetar hos dig, de präntades in även hos andra familjemedlemmar. Kiichiros yngre kusin Eiji Toyoda blev så småningom högsta chef på Toyota men fick börja med att experimentera med olika verktyg. Man lämnar inte över ledarskapet åt någon som inte själv har fått sina nävar smutsiga av arbetet, eller som inte har tänkt djupt och faktabaserat på ett problem för att sedan komma på en lösning.

Redan på 1930-talet efter en tur till USA och bilfabrikerna där förstod Toyota att man inte kunde låna massproduktionsideerna utan att anpassa dem till japanska förhållanden. 1950 kom Eiji Toyoda tillbaks från ännu en resa i USA och förstod hur man skulle göra. Massproduktionen hade inte förändrats sedan 1930-talet. Den orsakade en massa väntan och lagerhållning när de stora serierna väntade på att flyttas från den ena avdelningen till den andra, de stora serierna gömde en massa defekta produkter som inte upptäcktes förrän långt senare, och man förstod att bonussystemet (som premierade beläggningsgrad) drev varje enskild chef att öka produktionstakten utan att ta hänsyn till jämnheten flödet.

Det var helt enkelt möjligt att konkurrera med de amerikanska jättarna. Eiji Toyoda gav uppdraget att förändra produktionssystemet till Taiichi Ohno. Också Ohno förstod, efter att ha studerat Ford i böcker och på plats, att nyckeln var det jämna flödet. Ford hade genom det löpande bandet börjat tänka i termer av flöde, och han skrev om vikten av flöde i sin bok, men i praktiken lyckades han inte skapa det. Specialisering, toppstyrd arbetsmetod, centralplanering och andra Tayloristiska påfund i Fords produktionssystem ledde till stora trögheter.

Ohno såg att man kunde lyckas med Fords flödesideer om man fokuserade på att snabbt kunna tillverka en sak åt gången och gav mandat och förmåga åt arbetarna själva att förbättra sina arbetssätt. Flöde kräver flexibilitet (=agilitet). Under de nästföljande åren och årtiondena växte Toyotas produktionssystem fram genom praktiskt experimenterande på fabriksgolvet.

En viktig komponent för att få ett jämnt flöde är att flödet är dragande. Om varje station får trycka ifrån sig saker så snart de är klara uppstår köer. Centralplanering av alla produktionsmoment kan lösa problemet men kräver att centralplaneraren alltid har tillgång till uppdaterad information och kapacitet att blixtsnabbt räkna ut och kommunicera optimala produktionstakt i varje steg. Det kan man inte. Istället lånade Toyota en idé från hur man fyller på butikshyllor i stora butiker: låt processerna själva signallera när de är redo att ta emot (när det finns lagom med tomt utrymme på hyllan), inte när de är redo att lämna ifrån sig. Signalen, kanban, gav namn till hela tankesättet.

Kanban och andra knep, till exempel förmågan att tillverka små serier (ibland om en enda enhet, single piece continuous flow eller 1x1 flow) på ett lönsamt sätt, det möjliggjorde Just in time: att rätt mängd av något kommer till rätt ställe i rätt tid. När det blir verklighet i hela flödet får plötsligt företaget förmågan att snabbt kunna anpassa sig till ändrade förutsättningar, till exempel plötsligt ändrad efterfrågan.

Ett av knepen var att ta till sig amerikanen William Demings tankar om kvalitet. Deming påminde om att i ett flöde så var nästa steg i processen din kund. Det är inte nästa steg i processen som ska acceptera den kvalitet (och variation i kvalitet) som du kan leverera, utan det är du som ska anpassa dig efter vad de kan ta emot. Detta är nödvändigt för att få ett dragande flöde att fungera, och leder i förlängningen till att hela organisationen ser varje del av organisationen som sin kund eftersom alla påverkar varandra.

För att kunna anpassa sin kvalitet till vad nästa steg i flödet kan ta emot så behöver folk arbeta lokalt med kvalitet. Deming förespråkade "Shewhartcykeln" (som japanerna kallade "Demingcykeln") PDCA som systematiskt angreppssätt. Detta gifte ihop sig med Ohnos idé om att arbetarna på ett metodiskt sätt ska äga och vidareutveckla sina egna arbetssätt och blev principen om ständig förbättring (continuous improvement eller kaizen). Det är kaizen, metodiskt förbättringsarbete drivet av människorna på golvet, som utvecklar själva TPS och som gör att Toyotas tankesätt inte ebbar ut.

På 1960-talet var TPS i full gång, men det var inte förrän vid oljekrisen 1973 som det började sprida sig. Den japanska industrin drabbades hårt men regeringen såg att Toyota klarade krisen bättre än konkurrenterna. Regeringen började därför jobba för att sprida TPS i hela Japan, men det var svårt. När Liker besökte Japan i början på 80-talet såg han att så snart du rörde dig utanför Toyota var den TPS man praktiserade där väldigt urvattnad, och det skulle dröja mycket länge innan resten av världen började förstå.

Massproduktionen fokuserade på att hålla nere kostnader, ofta på bekostnad av kvalitet. Men i början på 80-talet började industrin även i väst förstå vad kvalitetspionjärer som Deming, Joseph Juran och Kaoru Ishikawa kommit fram till, och som Toyota tagit till sig: att om man satsar på metodiskt kvalitetsarbete så kommer totalkostnaden att sjunka. År 1990 kom till slut, genom ett forskningsprogram på MIT, boken The Machine That Changed The World ut som tar Toyotas produktionssystem (under namnet "lean") ut till alla.

TTW 1: Operational Excellence as a Strategic Weapon

Världen förstod att Toyota var något extra i början på 80-talet, och i början på 90-talet började beskrivningar av de underliggande tankesätten sprida sig. Bilarna var bra, men produktionssystemet (Toyota Production System, TPS) var något alldeles extra: snabb utveckling av nya modeller, mycket innovation, bra design, snabb produktion, hög kvalitet, låga kostnader, bättre löner till arbetarna, samt stigande börsvärde och hög lönsamhet, i årtionde efter årtionde.

Toyotas verktyg är inga hemligheter: mjuka flöden i rättan tid (JIT), en sak åt gången (1x1 flow), ständig förbättring (kaizen), felsäkring och annan inbyggd kvalitet (poka-yoke, jidoka, andon), och produktionsutjämning (heijunka). Men det är de underliggande tankesätten som får det att fungera. I den här boken, The Toyota Way, samlar Jeff Liker tankesätten i 14 principer grupperade i fyra kategorier: Philosophy, Process, People/Partners, samt Problem Solving.

Många försöker införa "lean" (som tänkandet bakom Toyotas produktionssystem ibland kallas) men genom att införa de enskilda verktygen. Liker vill med boken hjälpa folk att införa tänkandet och på så sätt få verktygen att hänga ihop och bilda en "lean" verksamhet. Hur? Boken citerar Jim Womack (ur Lean Thinking):

1. Bestäm vad "kundvärde" betyder för er.
2. Identifiera flödena i din verksamhet som skapar kundvärde.
3. Rensa bort det som hindrar flödet.
4. Se till att det är ett dragande flöde, du ska inte trycka saker igenom det.
5. Förbättra och se till att allt fungerar klockrent.

Detta är i linje med TPS huvudsakliga upphovsperson Taiichi Ohnos utsaga: "Allt vi gör är att se vad som händer från det att kunden ger oss en order tills dess att vi får betalt. Allt onödigt på den vägen tar vi bort."

Lean har sina rötter i Japans ekonomiska situation efter Andra världskriget. Företag i USA kunde specialisera sig och massproducera för den stora och växande världsmarknaden, men i Japan efter kriget var marknaden liten och skiftande. Toyota behövde kunna jobba med små serier och snabbt ställa om produktionen (det vi idag kallar agilitet).

Massproduktionens urtänkare Taylor och Ford var sin tids "lean"-pionjärer, som eliminerade vad de såg som spill i flödena. Men deras spilljakt såg inte till balansen i hela flödet, utan till att att maximera utnyttjandegraden i varje steg. Men det driver beteenden som gör att hela flödet blir sårbart och dyrt, när man till exempel gör allt i stora serier eller överproducerar istället för att låta produktionen i varje stund matcha efterfrågan.

Toyota fokuserar istället på ett effektivt och flexibelt flöde med korta ledtider och snabb lageromsättning. Det innebär beteenden som kan verka ointuitiva för den som är skolad i ett Tayloristiskt tänkande, till exempel att acceptera att inte allt och alla utnyttjas maximalt hela tiden. Men att optimera på flöde istället för på utnyttjandegrad är ekonomiskt mer sunt, och gör att man blir mycket bättre på att snabbt möta skiftande kundkrav. Man står bättre rustad än konkurrenterna idag när alla kräver flexibilitet och anpassningsförmåga av producenterna.

Den drivande tanken är att i varje steg ställa sig frågan: Hur adderar detta steg värde ur kundens perspektiv? Kundperspektivet ger helhetsperspektivet.

Skälet till att så få organisationer lyckas med lean tror Liker beror på att de förälskar sig i några ytliga verktyg utan att ta till sig tankegångarna. Verktygen är sprungna ur förbättringsarbetet som bedrivs på golvet, så ledningens uppgift är att stötta folk att kunna bedriva detta: ge dem kunskap och mandat att förändra. Men även om man hör orden om att ge makt åt människorna på golvet är det få som förstår att det faktiskt är det som Toyota gör.

Resultatet är en mängd ytliga "lean-projekt" som uppvisar marginella förbättringar men som sällan orkar fortgå. Liker exemplifierar med en omvittnat "lean" organisation i USA som lät Toyota Supplier Support Center försöka förbättra en av produktionslinorna. Man ansågs vara ett föredöme i branschen, men när Toyota var färdig nio månader senare stod inte produktionslinan att känna igen. Dramatiska förbättringar av produktivitet, omloppstider, lagerhållning, och minskad övertid genomfördes, och detta på en organisation som av de flesta ansågs redan vara ett föredöme av lean.

Toyotas tänkande går dels djupare än vad många föreställer sig (särskilt i ledarskiktet, TPS är en lednings- och styrfilosofi), och ger dels mer dramatiska förbättringar än vad många kan tro är möjligt.

Nyckeln är lärande. Alla uppmanas att ständigt experimentera med arbetsformerna för att försöka finna nya och bättre sätt, och att sedan se till att dessa beteenden stannar kvar i organisationen. Med boken The Toyota Way hoppas Liker kunna sprida själva tänkandet till fler verksamheter än tillverkningsindustrin.

Sociokratiska principer

Sociokrati (gruppvälde) är en kraftfull organisationsform när det gäller att skapa livskraftiga värdeskapande samarbeten. Syftet är att bli av med toppstyren, men merparten av de sociokratiska principerna fungerar överallt där man arbetar i grupp.

Ansvar

Principen om ansvar (accountability) är den princip som får allt att fungera. Om inte varje individ i samarbetet tar ett personligt ansvar för hela samarbetet kommer vi att få ett dåligt samarbete. Det är den här principen som gör att vi kan lita på att överenskommelserna i systemet hålls och att kunskap om avvikelser sprids.

Empiri och transparens

Om vi ser på samarbetet som en organism så är empiri (empiricism) och transparens (transparency) de två principer som skapar nervtrådarna. Var vi är och vart vi är på väg måste vara synligt för alla. Vi ska inte låta oss styras av godtycke, varken vårt eget eller andras, utan använda empiriska metoder för att utvärdera alla beslut.

Effektivitet och ständig förbättring

Effektivitet (effectiveness, inte efficiency) och ständig förbättring (continuous improvement) är musklerna i samarbetet. Vi lägger bara tid på det som för oss närmare målen, och vi ser till att ständigt förbättra allt för att bli bättre på det.

Likvärdighet och medgivande

Det är dessa två principer som skiljer sociokratin från andra organisationsformer: att man värderar allas ord lika (equality), och att beslut kräver medgivande (consent) vilket ska förstås som "avsaknad av allvarlig invändning".

I en organisation som saknar sociokratiska ambitioner men vill bygga på samverkan i och mellan grupper är det ändå nödvändigt att reflektera över vilken syn på likvärdighet man håller sig med, och synliggöra vilka sorters medgivande som faktiskt krävs för att få igenom beslut. Det är inte ovanligt att även toppstyrda organisationer i praktiken är beroende av medgivande från golvet för att få något att ske.

Själva frågeställningen tydliggör och hjälper organisationen att förflytta sig i riktning mot ökad grad av delegering, vilket är nödvändigt om man vill ha agilitet.

[UPPDATERING: Som twitterkontot @sociokrati påtalar är dessa sju principer hämtade från en specifik implementation av det mer generella begreppet sociokrati, närmare bestämt det som kallas Sociokrati 3.0. Det finns andra implementationer, som t ex holakrati. Här finns lite information om historien. ]

Organisationsagilitet

Det finns en självklar anledning till varför sk "agila metoder" (samlingar av samarbetstekniker som gör samarbeten mer lättrörliga och smidiga) först vann popularitet inom system- och produktutvecklingen: man vet inte hur produkten (eller tjänsten) eller systemet helst ska se ut förrän man designat det, och det kräver ett antal omtag. Insikter uppdagas löpande.

(Och låt oss då påminna oss om att programmering är designarbete och att programkod är en detaljerade ritning av ett system.)

Men behovet av denna lättrörlighet finns även inom andra samarbeten. Marknadsföring innehåller en osäker koppling mellan insats och utfall. Investeringar innehåller en osäker koppling mellan insats och utfall. Ledning av ett bolag innehåller en osäker koppling mellan insats och utfall. I stort sett allt kunskapsarbete har ett behov av att gradvis utforska dessa osäkra kopplingar och vara beredd att byta riktning så snart man märker att det är det rimliga att göra.

Vi som sysslar med att göra samarbeten mer lättrörliga (vilket för närvarande oftast sker inom en teknisk leveransorganisation) ser behovet av att få omgivningen med oss. När vi i ett teknikprojekt på ett tidigt stadium, tack vare de agila metoderna, kan visa att effektmålen inte kommer att uppnås genom den plan och den budget som omgivningen beslutat åt oss, så är det oerhört tragiskt att se hur omgivningen saknar förmåga att byta fot även när vi presenterar data som visar varför det bör göras.

Från ett lättrörligt perspektiv ter sig projektkraschen som en katastrof i slow motion, en som hade kunnat undvikas.

Av detta skäl börjar nu fler och fler organisationer inse att det där med agilitet inte bara hör hemma inom en viss avdelning utan i helheten, och de börjar se sig om efter ramverk och metoder som kan hjälpa.

Om några veckor börjar jag ge en distanskurs i agilitet. Det blir en översiktskurs i 16 lektioner på åtta veckor, med lite inlämningsuppgifter och ett kunskapsprov. Eftersom det är första gången ger jag den gratis. Är ni intresserade kan ni anmäla ert intresse till ola punkt berg snabel-a fundament punkt se.

Den här kursen innehåller inget IT-specifikt alls. Den innehåller en översikt av lean och agila metoder för olika sorters verksamheter, där du lär dig att tänka i termer av flöden, mjuka överlämningar och svärmning runt arbetspaket, parallella takter, balansera långsiktigt och kortsiktigt arbete, arbete i olika cirklar, delegering av beslutsfattande, och uppföljning.

Du kommer också att lära dig om ramverket Synk, som är ett slags Scrum fast för alla slags arbeten.

Tills dess, några glimtar från ett föredrag jag och Piamia gav om det agila ledarskapet, tillsammans med Informator:

Agila projekt

Jag gav några skäl till varför agila metoder inte är speciellt kompatibla med projekt, om vi med projekt menar tillfälligt arbete i en tillfällig organisation, med ett fast mål till en fast kostnad och på fastslagen tid.

Det stora bakomliggande problemet är att tillfälligt arbete i sig är tveksamt, men låt oss anta att vi har ett tillfälligt arbete som kräver en tillfällig organisation. Låt oss också anta att vi har insikten om att målet inte är fast och att vi av det skälet sneglar på agila tekniker. Teknikerna i den agila familjen syftar ju till att få ett samarbete som kan jaga ett mål som flyttar sig.

Är inte det ett läge för ett agilt projekt då, trots motsättningarna mellan begreppen "agilt" och "projekt"? Jo. Men tänk på följande:

Som projektledare företräder du ett beställarperspektiv. Om du sneglar på tekniker från Scrum är det inte rollen som scrummästare du ska ha eftersom en scrummästare inte fokuserar på leveransen utan på samarbetet. Sikta istället på rollen som produktägare, och tänk på att ha produktägarrollen i Scrum inte är detsamma som att äga en produkt utan är en speciell roll som ska prioritera mellan delmål i leveransen.

Du ska inte följa upp på aktiviteter. Du ska följa upp på delmål. Kom överens med utförarna vad de ska ha uppnått inom några veckor och lämna dem i fred. Kom ihåg att påmina dem om att de ska ringa dig så snart de märker att de kommer att avvika från er överenskommelse, men så länge som telefonen är tyst finns inget behov av löpande uppföljning. Ta det när ni träffas nästa gång istället, då du får se resultatet.

En agil behovslista/backlogg spårar alla delmål till större mål, och dessa är i sin tur knutna till effektmål. Effektmålen ska inte vara rörliga, om ni inte uttalat jobbar med innovation och tänker er att ni ska pivotera (omdefiniera själva produkten eller vad ni nu gör). Det normala antagandet är istället att effektmålen ligger fast, men att insikten om vilka konkreta leveranser som behöver göras för att nå dem förändras.

Jobba med kontinuerlig nedbrytning av leveranser till mindre paket och var hela tiden beredd att omdefiniera paketen. Sikta alltid på att göra så lite som möjligt för att ta er närmare effektmålen.

Håll tiden och kostnaden fast, sikta på så stor effekthemtagning som möjligt, och kör på så länge som budgeten räcker. Eftersom leveranserna är små kommer ni alltid ha levererat någon nytta. Ni kunde hursomhelst inte gjort bättre, eftersom leveranserna baseras på den bästa information ni har tillgång till. Kan ni inte skapa nyttiga delleveranser löpande under projektets gång så ska ni inte försöka er på att köra agilt. Det blir bara en dyr besvikelse av alltihop.

Om det inte finns någon annan som kan lära ut självorganisationens svåra konst till utförarna så kanske du som projektledare måste ta scrummästarrollen. Men se då till att du faktiskt är mästare på Scrum så att du inte blandar ihop uppgiften att följa upp arbetet med uppgiften att hjälpa folk till självstyre.

Gemensamt ansvar

Många arbetsprocesser grundar sig i antagandet att en grupp människor inte förmår ta ett gemensamt ansvar för något, till exempel ett dokument eller en grupp arbetsuppgifter. Men det stämmer inte. Hade det stämt hade vi inte kunnat ha arbetslag som tar ett gemensamt ansvar för att leverera en viss mängd arbete under en eller ett par veckor, som vi gör i Scrum.

Att undvika att sprida ett visst ansvar genom att endast tillåta en enda individ att ta ansvaret fullt ut är ett beteende som kommer av den här tron. Det beteendet har stora kostnader i form av risk, rigid arbetsfördelning och att man skapar en flaskhals i flödet. Det hade ju varit bra om man kunnat ta bort den här begränsningen.

Oförmågan att ta ett gemensamt ansvar beror på två saker: ansvarsutspädning och brist på koordination. Bägge dessa faktorer är vanliga och naturliga, men de uppstår bara under vissa specifika förhållanden.

Ansvarsutspädning (diffusion of responsibility) är när en människa tror att någonting är någon annans problem och därför väljer att inte ta ansvar. Det beror bland annat på det som i psykologin kallas åskådareffekten. Om vi ser att andra agerar behöver vi inte själva agera. Om vi ser att andra inte agerar tror vi att de antingen redan har agerat eller att det inte är så allvarligt att någon behöver agera. På grund av denna mekanism har människor blivit överfallna mitt i folksamlingar utan att någon har reagerat.

Denna effekt slår till när vi är många som kan dela på ansvaret, när banden mellan oss är svaga, när det är otydligt hurpass allvarlig en situation är, samt när det är högstatuspersoner och ledarfigurer närvarande, för då tycker vår intution att det är deras problem.

I ett agilt arbetslag är vi däremot få, vi svetsar samman gruppen, alla uppgifter är glasklara, och vi har ingen uttalad chef inuti teamet. Istället har vi vår process som hjälper oss att koordinera arbetet, och vår förbättringsprocess som ständigt utvecklar processen.

Vi har tagit bort de faktorer som hindrar oss från att ta ett gemensamt ansvar. Vi hade kunnat välja att ha dem kvar, men istället väljer vi att ta bort dem.

[ PS: Här är ett par bra filmer om åskådareffekten! ]

Ett anspråkslöst förslag

Att resa en vägg mellan "verksamhet" och "IT" kostar mycket smärta (och pengar!). Av olika skäl har man trott att en beställare-utförare-modell för systemutveckling fungerar smidigare än att organisera sig runt de gemensamma värdeflödena, och nu lever man med att försöka hantera problemen som väggen skapar.

Ett av problemen är att "utföraren" får svårt att se genom väggen vilka "beställarens" behov är. Problemet manifesteras som en känsla av att beställningarna är otillräckliga. "Utföraren" behöver mer information i "beställningen", och i brist på andra vägar vill man öka informationsmängden i beställningsdokumentet.

Här behöver den agila varningsklockan i bakhuvudet slå till. Använd manifestet som tankehjälp: Vårt mål är en fungerande leverans, inte elaborerade dokument (punkt två). Vi gör det genom att skapa bra samspel mellan individer, inte genom att öka byråkratiseringen genom verktyg och processer (punkt ett). Det är tät samverkan mellan beställare och utförare som är framgångsfaktorn, inte att formuleringarna i beställningarna/avtalen är precisa (punkt tre).

Så här kan man göra för att riva väggen:

Gör beställningarna mindre! Det kostar "beställaren" att fylla i dokument, det kostar "utföraren" att läsa och förstå dem. Gör varje initial beställning en A4-sida stor: Det här önskar vi kunna göra, det här är syftet, så här mycket tänker vi oss att det får kosta, och de här riskerna ser vi. Rubrikerna är inte det centrala, det centrala är att beställningen är en A4-sida stor. Förslagen ska helt enkelt bli mer anspråkslösa.

Sätt samman en tvärfunktionell styrgrupp! Samla representanter med verksamhets- och IT-kompetens, dvs från det som förr kallades "beställare" och "utförare". Ge den gruppen mandat att bland de inkomna beställningarna välja ut dem som verkar vara värda att gå vidare med. Tänk på att balansera kostnad och värde, och prioritera de korta jobben framför de långa.

Använd behovsundersökande kravtekniker tillsammans! Det finns tekniker för att vaska fram de underliggande behoven (effektkartläggning och personas till exempel) och som av en händelse har jag utvecklat en kurs i ämnet.

Genom att driva kravflödet med gemensamma krafter river vi muren. I vår verksamhet skapar vi värde tillsammans. Att en del av det värdet skapas med hjälp av informationsteknik är inget skäl för att skapa konstlade väggar mellan människor.