Personligt ansvar och misslyckande

För att lyckas med lean och agilt krävs både disciplin och personligt ansvarstagande. Det ställer krav på våra beteenden, och ytterst är det bara vi själva som kan ta ansvar för vad vi gör.

MEN denna insikt måste tillämpas i ljuset av vad vi vet om vår mänskliga oförmåga att rätt förstå orsak och verkan. Vi människor lider av en benägenhet att tro att det som sker alltid sker med avsikt. Vi har till exempel lätt för att se regelbundna mönster i slumpvisa utfall och vi har lätt för att tro på magi och att universum beter sig meningsfullt, även när inga orsakssamband kan påvisas.

När vi tillämpar de här intuitionerna på människor betyder det att vi får lätt att ge varandra skulden för att saker och ting sker, även när utfallet beror på omständigheter utanför folks kontroll. "Du gjorde det med flit!" säger det lilla barnet. Psykologerna kallar detta varianter på det fundamentala attributionsmisstaget: tron att beteenden mer beror på folks karaktär än på omständigheterna.

Lean och agila metoder bygger på ständig förbättring med empiriska metoder, dvs att vi analyserar de komplexa samband som faktiskt orsakar ett visst utfall, och sedan åtgärdar dem. Ett av de vanligare hindren i införandet av agilt är när ledningssystemen i organisationerna istället tillåter chefer att utifrån sina intuitioner påföra människor skuld och skam. Resultatet blir dels att de verkliga orsakerna inte åtgärdas ("Nu vet vi vems fel det var och därmed behöver vi inte göra mer"), och dels att vi får en skammande kultur som blockerar processutveckling och förhindrar folk att ta ansvar för helheterna ("Om jag gör rätt enligt mina instruktioner så slipper jag kritik, även när det leder till sämre totalresultat.")

För att få agilitet måste man istället införa ett ledningssystem som påbjuder medarbetardriven förbättring på empirisk grund. Chefer måste bli varse både sin egen oförmåga att rätt se samband mellan orsak och verkan, och förstå att deras status i hierarkin gör att deras personliga föreställningar lättare fortplantar sig. En chef i en lean/agil organisation måste vara ett föredöme i att skapa en kultur utan skuld och skam, och kunna lära ut rotorsaksanalys och att felsäkra arbetet. Begår folk farliga misstag är det för att organisationen, dvs ytterst dess ledning, har valt att möjliggöra farliga misstag.

Det är känt från psykologin att påförandet av skam leder till en tro att det är något fel på en själv. Det gör att man i en kultur som påför skam inte vill ta ansvar för sitt agerande. Tror jag att mitt agerande beror på hur jag är (dvs en dålig person) blir alla frågeställningar runt problematiska beteenden väldigt jobbiga att närma sig. I en kultur där man istället ser problemen för vad de är: utfall av komplexa samband där våra ageranden utgör en (väldigt situationsberoende) del, där är det lättare att tillsammans erkänna detta och också hitta konstruktiva lösningar på problemet.

Så tänk er för när ni utformar era ledningssystem. Hur ska cheferna agera för att stödja er transformation mot större agilitet?

Hela verktygslådan

En bieffekt av att agila metoder sprider sig är att antalet personer som har en begränsad uppfattning om verktygen ökar. Det går an när de själva känner sin begränsning, men det blir ett problem när de tittar på till exempel Scrum och tror att denna enda lilla verktygssamling på något sätt representerar helheten.

Agilitet är till att börja med inte ett antal metoder utan ett tillstånd i ett samarbete (lättrörligt och flexibelt). Det är en observation att detta tillstånd lättare uppnås om vi väljer arbetssätt utifrån ett antal principer och värderingar.

Det är visserligen sant att det mesta inom agilt har formulerats inom systemutveckling, men kärnvärdena och principerna är universella: Möt människors behov genom att leverera snabbt, ofta, och med hög kvalitet. Detta kräver smidigt samarbete mellan alla inblandade människor, att vi även blandar i kunden, att folk nära kunden och golvet får bestämma mycket själva, att folk med olika kompetenser samarbetar på djupet, att signaler om ändrade förutsättningar kommuniceras blixtsnabbt till alla, att folk besitter hög grad av engagemang och innovationskraft, att det finns gott om självdisciplin och förmåga att ta ansvar, med mera.

Det fina är att det finns många beprövade verktyg för att uppnå detta. Vi vet hur en grupp kan arbeta empiriskt med ständig förbättring av arbetsprocesserna, både självständigt och tillsammans med andra grupper, hur man leder med respekt och hjälper folk att styra sig själva, hur man kan arbeta systematiskt med sin kvalitet, vad som krävs för att en grupp ska bli ett effektivt team, vad som motiverar och demotiverar oss, hur vi ska maximera innovation, kunna möta människors behov och samtidigt säkerställa på gräsrotsnivå att vi uppnår våra verksamhetsmål.

Vi kan skapa ledningssystem för detta, se till att det som sker i organisationen syns, skapa trygga miljöer där experiment kan ske, förankra vår strategi på djupet och samtidigt ta till vara varje medarbetares kunskap om hur man bäst uppfyller den. Vi kan tillochmed göra allt detta och samtidigt känna stor glädje på jobbet.

Så det är inte att verktygslådan är för liten som är problemet, snarare att kunskapen om hur man använder de olika verktygen är för låg. Här vilar ansvaret på oss som hållit på ett tag: att försöka sammanställa det viktigaste av det vi kan och vet så att andra kan pröva och slippa begå alla de misstag som vi begått på vägen. Förklara hur de olika verktygen fungerar så att folk vet när de bör använda dem. Och hela tiden förankra det i det bakomliggande tänkandet.

Ingen silverkula

Managementkonsulten Bernhard Lovén skrev en bra drapa mot det eskalerande oskicket att på ett ytligt sätt lovorda sk "agila arbetssätt". Det var framförallt tre saker han angrep:

• Påståendet att en organisation utplånas om man inte svänger över och blir mer agila.
• Bristen på konkretion: vad menar man när man säger att man ska bli agil?
• Att agila arbetssätt inte är garantier för motiverade medarbetare.

Mot detta ställer han vikten av att en organisation

• känner sitt syfte,
• vet vad marknaden (kunder eller medborgare) vill ha,
• vad den egna organisationen förmår leverera,
• hur man bör organisera sig för att leverera på bästa sätt,
• och sedan följa upp hur det går.

Medan det stämmer att allt detta är viktigt var det en sak i texten som stod ut för mig: "Vore jag chef..." så skulle jag först göra min hemläxa och besvara dessa frågor. Är det chefens uppgift? Är chefen bäst lämpad till detta?

Bernhard Lovén har precis som jag noterat att människorna i de organisationer vi möter sällan kan formulera vare sig syftet och målen eller hur deras arbetsuppgifter bidrar. Man kan se det som att organisationen (i betydelsen ledningen om det är chefen som ska besvara frågorna) inte gjort sin hemläxa och sedan inte varit tydlig med att kommunicera dessa svar. Folkets okunskap beror på att ingen chef har berättat det för dem.

Men man kan också se det som att okunskapen beror på att de aldrig själva fått formulera svaren. Och det är väl här vi leanfolk och agilister utmärker oss.

Agilitet är förmågan för ett samarbete att vid behov snabbt byta inriktning, till exempel när man fått nya insikter. Vilka konkreta arbetssätt som krävs för att skapa ökad agilitet varierar, men flertalet är stulna från Japan och Toyota. Toyotas behov att med begränsade resurser möta en varierande efterfrågan drev fram tekniker för att öka smidigheten, hastigheten, och innovationskraften; dvs precis det vi behöver i en organinisation för att göra den mer lättrörlig.

En observation är att golvet, gemban, de människor som är närmast kunderna och produkterna, har insikter om både behov och möjligheter som ingen på ledande nivå har. Risken är med andra ord stor att om chefen tar på sig att besvara alla frågorna ovan så blir det ganska verklighetsfrånvända svar. Vilket medarbetarna kan vittna om när de möts av å ena sidan ett syfte och å andra sidan mätetal som de, med sin djupa kunskap om verksamheten, ser driver ett helt motsatt beteende.

Istället bygger styrningen inom lean och agilt på att ledningen äger frågan om syftet och vad man vill se, medan nivåerna nedanför äger frågan om hur det ska uppnås och hur det ska följas upp. Mönstret går igen i Toyotas modell för strategiförankring (hoishin kanri), i dialogen mellan produktägare och utvecklare inom Scrum, och i det medarbetardrivna processförbättringsarbetet (kaizen/retrospektiv).

För att detta ska kunna fungera krävs ett rikt informationsflöde. Från lean har agilisterna stulit idéerna om visuell styrning (flödestavlor och andra informationsspridare), avvikelsehantering på golvet (jidoka och andon), och att centrala aspekter av arbetsgången dokumenteras. Det är informationsflödena som gör att agila organisationer är bra på att fånga upp och sprida nya insikter om både marknadsbehov och den egna leveransförmågan. Många ögon nära golvet ser mer än vad ett fåtal uppe i ledningen gör, och många hjärnor tänker bättre än några få.

Att chefen bör göra hemläxan ovan är rimligt i de fall där chefen är den bäst lämpade att besvara dessa frågor. Men i många organisationer, och kanske speciellt i stora organisationer med både stort avstånd mellan golv och ledning och hög grad av specialisering, är detta sällan fallet. Här är det istället centralt att folk ges autonomi inom trygga ramar så att de inte tvingas agera emot sin professionella kompetens. Förutom att kvaliteten blir lidande och kostnaderna högre när kompetensen åsidosätts är det få saker som är så demotiverande som att tvingas utföra ett arbete fel, eller att följas upp på helt fel saker.

Hemläxan för chefen i en agil organisation blir istället att med hjälp av teknikerna i den lean/agila verktygslådan skapa ledningssystem som delegerar så mycket som möjligt av den taktiska och operativa makten till dem som har bättre koll på verkligheten än vad chefen själv har. Vinsten för ledningen blir att kunna ägna sig mer åt strategiska frågor, och att man får mer kontroll på vad som händer när nervtrådarna, informationsflödena, inom organisationen blir känsligare. En organisation som av sig själv kan hantera en snabbt föränderlig omvärld är helt enkelt en trygg organisation att leda. De obehagliga överraskningarna blir färre.

I förlängningen kan en ledning delegera så mycket av makten att den blir fri att helt ägna sig åt övergripande frågor om sitt syfte. Exemplen är många: regnplagg (Gore-Tex), skor (Zappos), vård och omsorg (Buurtzorg), tomatkonserver (Morning Star), eller industrimaskiner (Semco). De ekonomiska vinsterna av denna totala delegering är uppenbara för den som studerar dessa bolag, men även om man inte är villig att gå så långt som de har gjort, så ser många organisationer sin egen brist på agilitet som ett strategiskt hot. De agila teknikerna är verkligen inga magiska silverkulor, men de kan definitivt lösa några av de problem som dagens stora organisationer brottas med.

Ovillig till förändring?

Ett av skälen till att en organisation i förändring behöver förändringsledning är att vi människor, på någon nivå, skyr förändring. Förändringsledningen kan då hjälpa oss att lättare ta till oss det nya. Om den är bra genomförd.

Det är samtidigt sant att vi människor älskar förändring och förnyelse. Som vanligt när det gäller våra preferenser är vi inte entydiga utan motsägelsefulla. Vårt känsloliv drivs av flera parallella mekanismer som inte alltid kommer till samma slutsats. Hur kan det bli så? Varför tycker samma människa olika saker om samma förändring samtidigt?

Om vi tittar på några av mekanismerna kan vi få ledtrådar till hur det hänger ihop. Vår vaksamhet och skepsis väcks när tillvaron inte blir förutsägbar. Särskilt inte när det gäller vilka människor jag måste lita på och samverka med, och i synnerhet inte när maktförhållandena mellan oss ändras och vi riskerar att tappa handlingsfrihet. Många organisationsförändringar skapar precis denna typ av osäkerhet, och vi är byggda för att slå klackarna i backen då.

Om oförutsägbarhet och risk för att tappa handlingsfrihet är starka demotivatorer som väcker vår skepsis, vilka är då motivatorerna som väcker vår entusiasm? Föga förvånande: att vi får mer handlingsfrihet. Det är därför som lean och agila metoder bygger på att delegera så mycket som möjligt av förändringsledningen ut på golvet. Vi ogillar att bli förändrade, men älskar att förnya oss själva om vi får möjlighet.

Förutsättningen är bara att vi måste ha en realistisk möjlighet att använda vår frihet på ett sätt som gör att vi känner oss kompetenta och meningsfulla i både våra egna och andras ögon. Vi måste ha tillgång till verktyg och miljö som gör oss trygga med det här nya självstyret.

Det otäcka med brist på förutsägbarhet är känslan av kontrollförlust. Den kan uppvägas med transparens: att vi hela tiden ser vad som händer i vår omgivning, och att vår omgivning svarar på vårt handlande på ett någorlunda förutsägbart sätt.

Det otäcka med att människor i min närhet byts ut är att jag inte vet hur jag i denna nya konstellation kommer att drabbas av andras ogillande eller gillande. Det kan uppvägas med respekt: att vi inte har en kultur som går ut på att påföra skam på andra människor, och att ett gemensamt syfte är uttalat och att de ramar jag får verka inom är tydliggjorda.

Så vi är inte så ovilliga till förändring när allt kommer omkring. Vi är däremot väldigt ovilliga till att hunsas omkring, men det är en känsla som ganska enkelt går att undvika om man utgår från att folk kan driva sin egen förändring om de bara ges verktygen och en sund miljö.

Nygammal Public Management

Vi som tillhör Team Deming (total quality management) snarare än Team Drucker (management by objectives) noterar med glädje hur man inom den offentliga förvaltningen äntligen funderar på en väg bort ifrån den yxiga numerära målstyrningen.

Precis som Deming förutsåg i sin kritik av Management by objectives på 50-talet så driver numeriska mål felaktigt beteende, och är dessutom oprecisa eftersom alla utfall till största delen beror på systemiska effekter snarare än individuellt agerande.

Så vad bör man göra istället? Hur bör man styra? Här är tre principer, stulna från Toyota och Deming:

1. Formulera och kommunicera syftet. Varför finns den här organisationen? Vilka mänskliga behov ska den tillgodose? Dessa enkla frågor skapar en kvalitativ (inte kvantitativ) formulering, den tvingar alla att hela tiden tänka på de systemiska konsekvenserna (=det blir ett effektmål), och den gör det lätt för alla att empatisera med syftet (vilket driver motivation).

2. Ha en kontinuerlig dialog i organisationen om vad och hur. Människor nära ledningen kommunicerar vad man vill uppnå, och personerna närmare verksamhetsgolvet svarar med en beskrivning av hur detta kan uppnås. Tillsammans diskuterar man vilka utfallsmått ("hälsoindikatorer") som är bra att använda, och det som mäts är helheter (inklusive ledningens arbete) och inte delar. I sammanhanget diskuterar man också vilka delegeringar som är produktiva, och vilka avvikelser som behöver rapporteras respektiven inte rapporteras ("larmvillkor").

3. Skapa frihet för alla på alla nivåer att under kontrollerade former experimentera med arbetssätten för att kontinuerligt bli bättre på att uppnå det som organisationen vill (variera "hur" för att bli bättre på "vad"). Detta ger också frihet för ledningen i organisationen att snabbare kunna ändra inriktning när omständigheterna så kräver (ökad agilitet). Det är i detta medarbetardrivna förbättringsarbete som de detaljerade mätetalen har sin plats, men då som verktyg för medarbetarna själva.

Larmvillkoren och den tydliga delegeringen skapar trygghet och tar bort behovet av övervakning, att målen är kvalitativa mer än kvantitativa tar bort snedvridningsproblemen med styrtal, och att experterna på golvet äger frågan om hur man uppnår målen ger utrymme för professionalitet och yrkesskicklighet. Jag skulle hemskt gärna se att även den offentliga förvaltningen i Sverige började anamma det här sättet att arbeta på. Men det kommer inte att ske förrän den politiska ledningen efterfrågar det, och det bestäms i sin tur av dig och mig som aktiva opinionsbildare och väljare.

PS: Det är inget fel på Drucker i sig. Han, liksom Deming och Ohno och Satir och de andra, har en humanistisk grundförståelse av ledarskap. Management by objectives fokuserar enligt Drucker på kommunikation, delaktighet, och överenskommelser om övergripande mål och hur man tar sig dit. Dvs samma principer som Toyotas strategiförankring och medarbetardrivet förbättringsarbete bygger på. Demings kritik mot Drucker går ut på att Drucker var aningslös när han lade så stor vikt vid det numerära utfallet. Han underskattade skevheterna som siffror och mätningar skapar. Det som resulterar i konstig "pinnjakt" (jaga styrtalen istället för att skapa bra kvalitet) i den offentliga förvaltningen.