Veckomötet

Veckomötet vid fredag lunch är vad som avslutar veckorytmen. Det är nu vi samlar statistik.

Ha ett A4-papper uppsatt på tavlan där veckostatistiken anges. Skriv veckonumret i början på en ny rad. Bredvid skriver du:

• antalet ärenden som ligger i Klart,
• antal ärenden som är i Acceptera,
• samt antalet ärenden i resten av tavlan förutom i Inkorg och Avvisa (dvs summera ärendena i Prio, Preparera, Redo, Plan, Utför, och Verifiera; det är dessa ärenden som räknas som pågående).
• Skriv ett minustecken och
• antal ärenden som är i Inkorg samt
• antalet ärenden som är i Avvisa.

Med röd penna skriver ni antalet akuta ärenden på hela tavlan (både i Klart och i alla andra kolumner). Skriv ett divisonstecken (snedstreck). Räkna hur många persondagar (i heltidsekvivalenter) som arbetade under med tavlan under veckan, och skriv ner det.

Om ni har haft övertid så skriv det inom parentes som en multiplikator (om övertiden var 10% så skriv 1.1).

Med denna enkla statistik kan man få en enormt massa information som är användbar när man ska förbättra sig. Under detta möte ska vi tömma kolumnen Klart samt kolumnen Avvisa. Var säker på att du i bägge fallen har meddelat mottagaren.

Diskutera er situation: vad fungerade bra och vad fungerade mindre bra? Vilka strategier kan ni välja mellan nästa vecka för att tackla problemen ni ser? Vilka strukturella hinder och problem ser ni att ni brottas med just nu? Skriv upp dem på en klisterlapp och sätt i ett fält på tavlan som ni kallar Hinder. Det är där ni samlar ämnen för era förbättringsmöten.

Fatta ett gruppbeslut: ska ni gå in i ett förbättringsmöte nu för att hantera något av problemen ni lyfte, eller kan sådant vänta till det obligatoriska förbättringsmötet efter månadsmötet?

Synkmötet

Metoden Scrum kallar det kvartslånga dagliga mötet för "Scrum". Metoden Puls kallar mötet för "Puls". Naturligtvis kallar jag det dagliga mötet för "Synk". För att det är just en synkronisering mellan människor det handlar om.

Många lean/agila metoder utgår från att man är organiserade i ett självstyrande arbetslag som delar på ett och samma flöde. Synk utgår inte från detta. Naturligtvis är det bra om vi kan forma sådana grupper, och ett skäl till att börja använda Synk är att man i framtiden kanske gärna bildar sådana grupper. Men Synk ska kunna användas närhelst folk behöver visualisera och synkronisera sina ärenden, även om de ännu inte hittat fram till ett samarbete om dem.

Reglerna för Synkmötena är hursomhelst ungefär desamma som för metodkusinernas: stående, framför flödestavlan, samma tid varje dag (utom på måndagar, för då är det planeringsmöte).

Inflöde

Många verksamheter har inte en central inkorg för alla ärenden. Istället kommer ärendena till en grupp människor genom meddelanden direkt till individerna. Till Synkmötet, eller helst innan, tar var och en med sig inkomna ärenden och sätter i Inkorgen. Dessutom föreskriver Synk att var och en lyfter inkomna ärenden när man går på lunch (passera förbi Synktavlan), och när man går för dagen.

I och med att man lyft ärendena till tavlan är det inte längre ens eget ärende. Det blir gruppens ansvar att hantera det, vilket är skönt. Det är annars en källa till mental överbelastning att vara ensam ansvarig för ett ärende. Skriv en förklarande rubrik på ärendet som identifierar det.

Förare, hjälpare, mottagare

Börja med att gå igenom de nyinkomna ärendena. För varje ärende ska det finnas en förare och en hjälpare från inom gruppen. Det vanliga är att den som kommit med ärendet blir förare, och att någon annan i gruppen erbjuder sig att bli medhjälpare. Det ska också finnas en mottagare av ärendet utanför gruppen, oftast den som inkommit med ärendet.

Om Lisa är förare, Hassan är hjälpare, och Li är mottagare skriver man överst på lappen "Lisa och Hassan till Li". Vill man spara tid på mötet har man gjort upp om detta på förhand och redan skrivit på sina lappar.

Gruppbeslut

Synk använder sig på sociokratiskt manér av beslut "utan avgörande invändningar". Närhelst gruppen ska fatta ett beslut om en fråga ska någon ställa frågan så att den kan besvaras med "Ja" eller "Nej". Sedan röstar man med handtecken: den som inte känner att beslutet spelar så stor roll gör inget tecken, den som vill besvara med "Ja" ger tummen upp, den som vill besvara med "Nej, det tycker jag inte men jag vill inte stoppa för er andra" ger tummen ner, och den som vill besvara med ett "Nej, det ska vi absolut inte göra" räcker upp handen (avgörande invändning).

Finns det en avgörande invändning ska de som har den avgörande invändningen argumentera för varför "Ja"-alternativet ska blockeras. De övriga får då argumentera emot invändarna, och ge sakliga skäl för varför man ska rösta "Ja" trots allt. Sedan tar man en ny omgång, och kvarstår de avgörande invändningarna är gruppens beslut "Nej".

Om de avgörande invändningarna är borta men det fortfarande finns "tumme ner" ska de som har gett "tumme ner" argumentera för varför de tycker det är en dålig idé. Sedan tar man en ny omgång där de som röstade tumme ner antingen lägger ner sin röst, röstar för, eller ger en avgörande invändning.

Akutärenden och sista-datum-ärenden

Synk använder de tre serviceklasserna från Kanbanmetoden: akutärenden (som ska ges högsta prioritet), normala ärenden som prioriteras mot varandra, samt ärenden med sista-datum som ska behandlas som normala ärenden utom om prognosen för dem visar att de riskerar att inte nå i mål på sitt sista-datum. Då ska de behandlas som akutärenden tills deras prognos är positiv igen.

Titta i väntekolumnerna (Inkorg, Prio, Redo, och Plan) efter akutärenden (rita en röd ram på varje akutärendes klisterlapp), eller sista-datum-ärenden (skriv sista-datumet i nedre högra hörnet). Akutärenden, och sista-datum-ärenden som riskerar att fallera, ska ges prioritet. Välj vad ni trycker undan för att sätta dem i en värdeskapande kolumn (Preparera, Utför, Verifiera).

Jobba från höger för vanliga ärenden

När de akuta ärendena är omhändertagna tittar man på ärendena i kolumnerna från höger: Kan vi påskynda mottagarens accepterande av ärendena i Acceptera? Hur ska vi hjälpas åt för att kunna Verifiera respektive Utföra ärendena? Hur ligger vi gentemot Plan? Dags att lyfta in mer från Redo, eller ska de Avvisas? Hur kan vi bli bättre på att Preparera färdigt? Stämmer vår Prio? Är det dags att ta in något nytt från Inkorgen?

Fokusera på att gå i mål.

Planeringsmötet i Synk

Planeringsmötet är ett stående möte varje måndag morgon framför tavelväggen. Det bör kunna klaras av på cirka en halvtimme om man parkerar många diskussioner till efterföljande lösningsmöten. Syftet med planeringsmötet är att justera prioriteringarna mellan ärenden, uppdatera planerna och schemat för veckan, och se över sina prognoser.

Från höger till vänster

Om det inte finns något akutärende någonstans som behöver beredas väg på tavlan, bör man gå från höger (nära slutet) till vänster. Fokus ska ligga på att avsluta ärenden, inte på att dra in nya i flödet. "Sluta börja och börja slutföra!" som vi säger.

Se över planen

• Finns det saker kvar i plankolumnen? Varför är de kvar? Var de dåligt förberedda och bör backa till Preparera? Dök vi på oförutsedda problem?
• Vad är veckans förväntade hastighet i veckoärenden per vecka? Innehåller planen fler ärenden än så? Backa överskottsärenden till Redo om de är redo, och till Preparera om de inte är det.
• Innehåller planen de viktigaste ärendena just nu? Byt ut ärenden mellan Plan och Redo och flytta om i Plan så att det viktigaste är överst. Fyll på med det viktigaste från Redo och ifrån projekten vid behov.
• Kolla prognosen. För varje ärende: markera (med blyerts, små klisterlappar, eller med magneter) vilken veckodag ni tror att ärendet ska påbörjas och vilken veckodag det troligen kommer att slutföras. Ser det fortfarande ut som en realistisk plan?

Blicka framåt

• Projekten som hänger under planeringstavlan är de viktigaste just nu. Ska ärenden därifrån hamna i Preparera? Ofullständiga veckoärenden som behöver göras färdiga? Skapa en klisterlapp och sätt i Prio. Onedbrutna månadsärenden eller större som behöver brytas ner? Skapa en klisterlapp och sätt i Prio.
• Vad är viktigast i Inkorgen just nu? Lyft till Prio.
• Kommer vi ha tid att lägga så mycket tid på preparering som det verkar? Hur är det med ärendena som redan är i Preparera? Är de viktigare än det som står i Prio? Ska ärenden backa från Preparera till Prio och läggas under någonting annat?
• Är ordningen på ärendena i Prio rätt? Står det viktigaste först?

Rensa

Ibland står vi med alldeles för mycket på tavlan. Ärenden är i Preparera, Utför, och Verifiera men har varit blockerade länge. Redo och Prio är fyllda med långt mycket mer än vi klarar av inom en rimlig tid. Det är dags att fatta tuffa beslut:

• Kan vi få mottagaren att verifiera åt oss? Dvs sätta i Acceptera och ta över ansvaret att kontrollera om vi levererat rätt?
• Ska vi flytta ärendena som är blockerade i Preparera och Utför till Avvisa eftersom vi inte verkar få fram information om dem?
• Eller ska vi sätta dem i Preparera för att bryta ner dem i ännu mindre delar där vi löser delmängder av problemen? Och skapa ett projekt av det ärende som kanske var för stort?

Alla förändringar i ärendena som vi gör (bryter om dem, planerar om dem, avvisar dem, omformulerar dem) kräver att vi tar en diskussion med mottagaren. Eftersom vi i Synk ser till att ärenden har en mottagare, och eftersom det för varje mottagare finns två ansvariga, så uppstår inga tveksamheter om vilka som behöver kontakta vem.

Trickfrågan för att ta reda på vem som är mottagare för ett ärende är att fråga vem som blir mest upprörd om vi struntar i det.

Mötena i Synk

För att få ner antalet improduktiva möten gör man i Synk som i många andra lean/agila metoder: håll nere antalet möten, och försök istället samla frågeställningarna till några olika korta möten som har varsitt fokus.

Grunden i Synk är veckopulsen. Måndag morgon börjar med planeringsmöte där planen för veckan läggs och prognoserna uppdateras. Varje morgon därefter kör man ett snabbt synkmöte där man följer upp planen och justerar den löpande. Varje fredag efter lunch gör man ett veckomöte där man ser vad som blev gjort under veckan (både färdigställda veckoärenden, månadsärenden, kvartalsärenden, och årsärenden), man samlar statistik, man följer upp pågående metodförbättringar, och man identifierar nya behov av att förbättra av metoden. Känns en sådan förbättringspunkt som viktig går man över i ett snabbt förbättringsmöte där man jobbar med PDCA på A3:or som gruppen samlar sina förbättringsinitiativ runt.

Annars kan förbättringen kanske vänta till månadsmötet som hålls sista fredagen varje månad, direkt efter veckomötet. På månadsmötet prioriterar man bland projekten, och justerar prognoserna för dessa. Månadsmötet går över i ett obligatoriskt förbättringsmöte där man diskuterar behoven av förbättring, prioriterar mellan behoven, utökar sin problemanalys, och kommer på nya motmedel mot förbättringshinder.

Dessa avslutningsmöten (veckomöten, månadsmöten, förbättringsmöten) ska inte ta längre tid än fredag eftermiddag. Men en gång per kvartal kan man dessutom hålla ett lite mer strategiskt kvartalsmöte där man firar uppnådda segrar och tittar på verksamhetens inriktning. Då kan avslutningen tillåtas att hålla på en hel dag.

Vart och ett av dessa möten förtjänar ett eget inlägg.

Ärendepreparering i Synk

Den generella agila metoden Synk bygger på att man har en kanbantavla i centrum. På tavlan är varje ärende representerad av en klisterlapp som sitter i någon av de fördefinierade kolumnerna. Varje kolumn är ett fält som motsvarar ett steg i flödet. Alla ärenden som är klara att utföras sitter i Redo-fältet, och för att hamna där måste de motsvara ett "redokriterium". Att preparera ett ärende är att få det att hamna i Redo-fältet.

Synk har ett generellt redokriterium för sina ärenden:

• Vem gör vi det för?
• Vad gör vi? En leverabel, en tillfälle, eller en aktivitet? Är acceptanskriterierna satta?
• Varför gör vi det? Vilka effektmål strävar vi efter hos mottagaren?
• Hur ska vi göra det? Finns det fortfarande utestående frågor?
• Storleken: Är det görbart inom en vecka för någon konstellation av oss som samarbetar runt den här tavlan?

Dessa frågor ställer vi runt varje ärende som vi drar från Inkorgen till Preparera-fältet på Planeringstavlan. Typiskt är att göra det på Planeringsmötet på måndagsmorgonen, men varje dagligt Synkmöte är ett tillfälle att göra detta på, om vi finner ett ärende i Inkorgen såpass viktigt att det behöver hanteras direkt.

Oavsett när det sker: i samma stund som vi drar ett ärende till Preparera ska vi bestämma vilka som ska preparera det, och när det ska ske.

Under själva prepareringen tar vi ett tomt liggande A4-papper. Det är vårt ärende. Vi skriver rubriken på ärendet, samma som på lappen som sitter på tavlan. På pappret försöker vi fånga Vem/Vad/Varför och Hur. Våra pågående ärenden sätts upp på väggen bredvid tavlan.

När vi fångat tillräckligt med information om ärendet frågar vi oss om någon konstellation av oss som samverkar runt tavlan kommer att kunna genomföra ärendet under en vecka (fem arbetsdagar). Om så är fallet så är ärendet redo och ska hamna i Redo-fältet. Om inte, så behöver det brytas ner.

Nedbrytning

Man börjar med en uppskattning av hur stort ärendet är. Är det praktiskt genomförbart under en vecka för oss sätter vi ett "W" i övre vänstra hörnet. Ryms det inom en månad sätter vi ett "M". Tar det upp till ett kvartal sätter vi "Q". Annars gissa vi på ett år: "Y".

Veckoärendena är färdignedbrutna, och om alla frågor är besvarade är de Redo. För ett månadsärende gäller att bryta ner i flera delmål. Kan vi hitta flera veckoärenden (det kan vara fler än fyra) som tillsammans uppfyller målet i månadsärendet? Skapa en A4 för varje sådant nytt veckoärende. De behöver inte vara fullständiga, bara tillräckligt ifyllda för att ge en uppskattning om vad som behöver göras. Förtydligandet kommer sen.

Se till att veckoärendena för ett månadsärende pekar ut sitt månadsärende. Samla A4:orna för de veckoärenden som hör till ett månadsärende och fäst dem i närheten av, eller på, varandra.

På samma sätt kan kvartalsärenden brytas ner i flera månadsärenden (kan vara fler än tre) och årsärenden i kvartalsärenden (kan vara fler än fyra). Kom ihåg att man som sagt inte behöver beskriva dessa fullständigt. Varje ärende större än ett veckoärende kallar vi för ett "Projekt".

Man behöver inte heller bryta ner varje ärende hela vägen till veckoärenden direkt om man inte vill. De måste vara nedbrutna till förtydligade veckomål för att vara "Redo" (japp, det är bara veckoärenden som är på tavlan från och med Redo och framåt). Men om man stöter på ett års-, kvartals- eller månadsärende som vid närmare eftertanke inte är så prioriterat (kanske för att man ser att det är så stort) så behöver man inte bryta ner ytterligare förrän man snart ska utföra dem.

Ihopsamling

Små och enkla veckoärenden behöver inte någon egen A4. Där räcker det med en klisterlapp för varje veckoärende. Är det flera relaterade ärenden kan man skapa ett månadsärende att sätta dem på så att de inte tar upp plats på själva tavlan om det dröjer innan vi ska utföra dem.

Även enkla, ofta återkommande, veckoärenden som faller inom samma kategori kan man samla i ett övergripande kategoriärende. Sätt ingen storlek ("W", "M", "Q", "Y") på kategoriärendet. Placera inte veckoärendena på tavlan förrän det börjar dra ihop sig att utföra dem.

Förtydligande

När en klisterlapp hamnar i Preparera-fältet kan den alltså resultera i flera A4:or som täcker både stora och små ärenden, som kanske inte ska utföras direkt. A4;orna sätts upp bredvid tavlan (eller hamnar i ett pappersfack). Då bör man ta bort lappen från Preparera och sätta på ärendet så att lappen inte tar upp plats på tavlan. Tavlan är till för att vi ska ha fokus.

Om det däremot är ett ärende som vi har beslutat ska börja genomföras direkt tar vi inte bort lappen ur Preparera. Istället skapar vi A4:or, bryter ner, väljer ut det viktigaste delärendet, bryter ner det, osv, hela vägen till veckomål för det viktigaste månadsmålet. Dessa veckomål förtydligar vi tills deras A4;or är helt Redo.

Om vi beslutar att vi ska utföra dessa veckomål inom de närmaste veckorna skapar vi varsin klisterlapp och sätter i Redo-fältet. Deras respektive A4:or (tillsammans med deras övergripande månadsärende) sätts upp nedanför Planerings-tavlan, längst till höger. Nu har vi brutit ner, nu är vi klara att köra.

Ständig process

Denna ärendepreparering är ständigt pågående. Varje måndagsplanering ser man över både vad som ska tas från Redo in i Plan, men också vad som behöver tas till Redo från antingen Preparera-fältet eller från de större ärendena utanför tavlan ("Projekten").

Synktavlan

Sedan mina kanbantavlor konvergerat genom åren, och oavsett vilken process de stött så småningom fått samma utseende, så bestämde jag mig för att ha det utseendet som utgångspunkt när jag beskrev Synk (en generell agil metod). Så här är då SYNK-tavlan!

Tre tavlor

Synk hanterar de tre stegen planering, genomförande, och avlämning. Vart och ett av de tre stegen har sin egen tavla, eller sin egen del av en större tavla.

Planering

På planeringstavlan finns kolumnerna Inkorg, Prio, Preparera, och Avvisa.

Inkorg - Denna kolumn har man ingen kontroll över. Här hamnar allt som är nytt, alla önskemål på saker som ska göras, alla problem någon antar att ni är ansvariga för osv. För att kunna hantera allt arbete behöver det hamna i en inkorg.

Prio - Vi är en trång resurs, en begränsande faktor, en flaskhals. Därför behöver vi prioritera. Det värdeskapande arbetet här består i att ur Inkorg ta viktiga saker som det är dags att börja titta på.

Preparera - För varje ärende i Prio ställer vi oss några frågor:

• Vet vi för vem vi gör det?
• Vet vi vad vi ska leverera? En leverabel eller ett tillfälle eller bara en aktivitet?
• Är acceptanskriterierna satta för leverabeln eller tillfället eller aktiviteten?
• Vet vi varför vi ska göra det (vilken effekt det antas ha hos mottagaren)?
• Vet vi hur vi ska göra eller finns det fortfarande utestående frågor?
• Är det görbart inom en vecka för någon konstellation av oss som samarbetar runt den här tavlan?

Är svaret på någon av dessa frågor "Nej" så hamnar ärendet i Preparera. Synk beskriver olika strategier för att få fram svaren på frågorna och för att bryta ner större ärenden i mindre.

Avvisa - Här hamnar sånt som inte kan preparera, eller som vi inte vill preparera, eller som vi inte vill göra, eller sånt som vi inte hinner med när vi har prioriterat den viktigaste delen av In. Det är en viktig del av arbetet att hantera avvisningarna direkt så att folk inte väntar på att få något utfört som inte kommer att bli av. Signallera tidigt om något inte kommer att bli gjort.

Genomförande

På genomförandetavlan finns kolumnerna: Redo, Plan, Utför, Verifiera.

Redo - Detta är genomförandetavlans inkorg. Den har vi inte heller kontroll över. Ingen vet hur snabbt det kommer in viktiga saker, eller hur snabbt prepareringen går. Däremot kan man arbeta med att begränsa storleken på Redokolumnen för att inte få den fylld med viktiga saker som vi ändå inte har tid med att göra.

Plan - Detta är genomförandetavlans priokolumn. Här sätter vi upp de saker som vi vill göra, i den ordning vi tänkt oss göra den. Här kan man göra en prognos för vilken veckodag de olika ärendena blir färdiga. Synk försöker hålla planeringen på den här nivån till max en vecka bort.

Utför - Här hamnar ärendena när vi utför dem. Vi drar inte till oss mer än vi klarar av.

Verifiera - När saker är utförda ska vi verifiera att de är rätt gjorda. Observera att detta är vår egen verifikation att vi inte gjort fel. Det är inte att mottagaren berättar det för oss.

Avlämning

Avlämningstavlan har bara två kolumner: Acceptera och Klar. Resten av tavlan används till statistik och förbättringshantering.

Acceptera - När vi verifierat ett ärende är det dags att få mottagarens acceptans på det genomförda. Vi ska ju inte gå in i genomförande utan att ha acceptanskriterierna klara för oss. Det här steget har vi för att följa upp att mottagaren har tagit emot så att vi kan släppa ärendet.

Klart - När mottagaren har accepterat ärendet sätts det i denna kolumn. Här får ärendet hänga kvar tills att vi summerar på veckomötet (fredag lunch).

Dessa tavlor (eller taveldelar) används i Synk för att hantera ärendeflödet under en vecka.

Agil förändringsledning

Efter att ha stoppat tårna i ett antal lite större agila förändringsprojekt tänkte jag dela med mig litegrann av några iakttagelser. Jag tänkte att jag skulle berätta om dem, och för att ge något slags teoretiskt ramverk runt iakttagelserna placerar jag dem i Kotters 8-stegsmodell för förändringsledning. Kotters modell är både genomförbar (ja, den funkar) och i linje med beteendeveteskaplig forskning (validerad). Det är när man tillämpar den med lean/agila glasögon som vissa intressanta saker blir uppenbara, och dem tänkte jag berätta lite om.

1. Liknöjdheten

Det första och största hindret mot en förändring, det som Kotter utnämner till Misstag Nummer Ett i sin modell, är liknöjdheten. Vi människor är konservativa av naturen. Att konservera betyder att bevara, och eftersom vi är skapta för ett liv på savannen där man i perioder verkligen måste bevara alla resurser för att kunna överleva, så undviker vi gärna förändring. Att byta beteende kräver t ex rent fysiskt mer kolhydrater, eftersom vi måste koppla in vår stora logiska människohjärna i högre grad än när vi agerar per automatik. Särskilt jobbigt är det för oss att behöva byta sociala förhållanden, t ex att interagera på nya sätt med nya grupper och kanske till och med ändra i maktförhållandena inom gruppen! Sådant tär på resurserna. Tär fysiskt.

Nu innebär alla organisationsförändringar av värde att vi faktiskt ändrar allt det här. Till våra hjärnors fasa. Bränna all denna dyrbara energi?

Den smärtan gör att våra hjärnor gärna går mycket långt för att undvika att för oss själva erkänna behovet av en förändring. Är vi underställda alla andra är vi vana vid att allt som utmanar ledarskiktet och den rådande ordningen riskerar att slå tillbaks på oss själva. Är vi överordnade vill vi ju absolut inte tänka oss att steppa ner från den positionen. Har vi precis genomskådat mekanismerna i organisationen och gjort oss beredda att klättra i den vill vi ju verkligen inte att reglerna plötsligt ska ändras. Plus att förändring är jobbigt och människohjärnan är ofta lat. Allt detta gör att vi får en individuell ovilja mot förändringar.

När vi människor agerar i grupp blir vi dessutom ofta dummare än som individer. Gruppbeslut bygger på gruppkommunikation, och det är svårt för andra analyser än de allra enklaste att slå igenom. Har vi som individer en ovilja mot förändring söker vi gärna bekräftelse hos varandra. I en organisation där vi alla funnit en plats kommer frestelsen att inför varandra bekräfta värdet av inte rucka på något att vara stor. Särskilt i ett företag där vi lever på forna segrar, eller om vi jobbar på en myndighet som oavsett hur bra vi leverar alltid kommer att vara kvar. Bägge dessa har jag sett på mer än ett ställe. Sammantaget blir effekten att känslan av angelägenhet blir alldeles för liten. Varför förändra? Dumheter! Vi som har det så bra!

Det är denna brist på angelägenhet (urgency), detta överflöd av liknöjdhet (complacency) som Kotter utnämner som det första man måste jobba på. Förstås. Om det inte finns skäl att flytta sin rumpa från läge A till läge B, varför ska man göra det? Nu har Kotter lite ideer om hur man väcker organisationen. Till exempel funderar han på hur en ledning kan väcka organisationen genom att sätta en massa nästintill omöjliga mål. Eller hur man skapar en kris och låter den träffa organisationen, även om det kostar en massa pengar. Eller låta organisationen möta riktiga data lite oftare, till exempel få veta att kunderna eller medborgarna inte är helnöjda till exempel.

Har man lean/agil-glasögonen på sig så är man oerhört negativ till den första strategin: nästintill omöjliga mål. Effekten blir alldeles för ofta den som Deming varnade för: eftersom utfallet till 95% beror på systemet mer än individen riskerar sådana incitament mer att sporra individer att börja fuska för att för egen del klara av målen. Även till priset av en organisation som faller isär. Även den andra strategin är väldigt tveksam. Transparensen i en äkta kris är visserligen bra, men det blir en otrygg miljö av att det är verkliga värden som går förlorade. Folk kommer att må dåligt och göra varandra illa.

Istället har vi två verktyg i vår låda. Det häftigaste verktyget är ständig förbättring. I princip går det ut på att man i ett arbetslag är tränad att se skillnad på var man är idag och vad man vill bli. Man ställer sig, på ett analytiskt sätt, frågan varför man inte är halvvägs till det man vill bli redan. Sedan genomför man strukturerade experiment för att försöka hitta metoden att stänga detta gap. Ständig förbättring brukar man inte kunna uppnå med en gång. Det gäller att organisationen vill träna sig i det tänkandet.

På väg till ständig förbättring har vi ett annat verktyg, ett som fungerar oavsett mognad: transparens. Det är egentligen flera verktyg, men de har det gemensamt att det utsätter oss för verkligheten mer än vanligt. Alltså den tredje metoden Kotter föreslår.

Vi agilister/leanmänniskor behöver inte varken konstruera kriser eller sätta "inspirerande" halvt omöjliga mål. Det räcker med att hitta de där jobbiga bilderna av verkligheten som visar oss att vi inte är bäst i världen. Att här finns problem värda att ta tag i. Det kan vara flödestavlor som visar på stora flaskhalsar i värdeskapandet. Det kan vara uppmätta omloppstider för hur lång tid det tar för ett värdeskapande ärende att bli förverkligat. Eller så kan det vara en jobbig aggregerad lista över alla avvikelser och defekter som faktiskt finns. Vi agilister har en rätt stor uppsättning av dessa verktyg, eftersom folk i den här världen har insett i flera årtionden att ökad transparens är den enskilt viktigaste faktorn för ökad smidighet.

Transparensverktygen är nu inte så enkla som de låter. Som jag förklarade innan kan hjärnan lägga ner en massa energi på att inte behöva förändra ett nuläge, och denna tendens förstärks när människor agerar i grupp. Hjärnan kan till och med *vägra* att se sanningen i vitögat, och i grupp kan människor få för sig att lägga skulden på den som kommit med de dåliga nyheterna snarare än att acceptera problemen. Folk tror att det är maktskiftena i lean och agilt som är de stora förändrarna, men dessa kommer på andra plats. Det är den ökade transparensen som först och främst både skapar angelägenhet att röra sig bort från status quo och ger vägledning om hur. Detta har även Kotter sett, och placerar alltså brist på angelägenhet som första punkten i sin modell.