Retrospektivet är ett förbättringsmöte

Meningen med retrospektivet i Scrum är att det ska vara ett förbättringsmöte. Detta riskerar vi hela tiden att glömma bort. Det kan vara namnets fel: retrospektiv betyder återblick, när det borde heta framåtblick. Syftet med mötet är att ta reda på hur vi ska jobba framöver, inte att vi ska stanna vid funderingar kring hur det hittills har gått. Det heter om scrummötena att de allesammans är planeringsmöten. Först när vi planerat en förändring i arbetssättet har vi genomfört ett retrospektiv fullt ut. Allt annat är spill.

I mötet mellan bl a Taiichi Ohnos idéer om hur man bedriver verkstadsproduktion, och William Demings föreläsningar om metodiskt kvalitetsarbete, föddes handgreppen och tänkesätten runt ständig förbättring. Ständig förbättring bygger på ett par komponenter:

Riktning: Vi måste veta vart vi är på väg, annars kan vi inte veta vad som är bättre än någonting annat. Vanliga riktningar är till exempel: färre defekter, kortare omloppstid från idé till genomförande, större kunskapsspridning, och bättre mående.

Processer: Vi måste veta hur vi gör saker för att systematiskt kunna förbättra oss. Man talar om standardiserade arbetssätt: att vi försöker förhindra dålig variation i hur vi jobbar genom att ha formulerat vår process. För att förhindra processröta ser man till att processbeskrivningen är enkel och kortfattad och kan sättas upp på en vägg.

Orsaksanalys: När vi beslutat oss för att ta ett kliv i rätt riktning behöver vi ta bort det som idag hindrar oss. Vi behöver formulera hindret som ett problem och genomföra någon sorts orsaksanalys där vi genom att hela tiden ställa oss frågan "varför" tar reda på vilka orsakskedjor som orsakar hindret.

Motmedel: När vi tittar på orsakerna till vårt problem brukar man kunna se att man har olika sorters inflytande över dem:

• Man kan vara direkt orsak till problemet, ha all makt över det, och på så sätt kunna komma på ett sätt att göra annorlunda, så att problemet försvinner.
• Man kan vara förhindrad att upphäva orsaken, men man kan hitta ett sätt att göra annorlunda, så att effekten av problemet mildras.
• Man kan veta vem som har makt att upphäva orsaken, och hitta ett sätt att göra annorlunda, så att man visar på problemet.

Experimenterande: När man hittat ett sätt att göra annorlunda än vad de nuvarande processerna säger så skulle man kunna bestämma att man från och med nu arbetar enligt det nya sättet. Men det är inte ett evidensbaserat sätt att arbeta på. Istället bör man planera det som ett experiment (steget Plan i PDCA-cirkeln), genomföra det ändrade arbetssättet under nästföljande sprint (steget Do i PDCA), och sedan utvärdera det och basera nästa steg utifrån det (stegen Check och Act).

Självstyre: Både för att kunna genomföra experimentet och sedan bestämma om den prövade ändringen i arbetsprocesserna ska permanentas, behövs det självstyre. Brist på självstyre yttrar sig gärna i att resultatet från alla förbättringsmöten är beslut om att eskalera olika förslag om ändrade arbetssätt till högre ort. Det blir ett slags förslagslåda istället för förbättring. Brist på självstyre är ett mycket vanligt problem bland företag som velat införa smidiga arbetsmetoder inspirerade av japanska företag. De imiterar handgreppen med kvalitetscirklar och förbättringsmetoder, men glömmer att delegera mandatet. Då bör de tänka på att Taiichi Ohno, när han drog igång förbättringsmötena på fabriksgolvet, sa: "Nu har ni era standardiserade arbetsprocesser att arbeta efter. Om en vecka kommer jag tillbaks, och då ska ni ha ändrat dem!"

Kärnan i retrospektiven är att driva ständig förbättring. Kommer ni inte fram till ett ändrat arbetssätt har ni inte lyckats uppnå någonting. Då blir retrospektiven meningslösa. Inspiration till hur ni kan jobba finns i två böcker jag rekommenderar mycket varmt: Agile Retrospectives, making good teams great, samt Toyota Kata.

Out of the Crisis, kapitel 2

Dags att plocka upp boken igen. Nu har vi kommit till det långa och lite svamliga kapitel två, där Deming beskriver 14 punkter som han tycker att verksamheter bör rätta sig efter. Det märks att han är irriterad, och det verkar som om han går runt i ett rum och dikterar och viftar med armarna. Samtidigt så är de 14 punkternas giltighet hela bokens genomgående tema, så det vill till att traggla sig igenom kapitlet.

Kapitlet består av ett eget "förord" (vilket tillhörde förra läsbetinget), sedan kommer de 14 punkterna i sammandrag, och sedan en lite längre uppsats för varje punkt. I det här inlägget tänkte jag redogöra för innehållet i "förordet", början av kapitel två.

Kapitlets tema är de principer Deming tycker ska råda när västerlandets sätt att sköta verksamheter måste reformeras. De grundläggande principerna, som går igen i de 14 punkterna, är dessa:

• Vetenskapligt förhållningssätt till konsten att bedriva verksamhet, ett förhållningssätt som innefattar välgenomtänkt teori och solid empiri.
• Kvalitativ snarare än kvantitativa mått: hur verksamheten bedrivs är viktigare än vilka numerära resultat som för stunden råkar uppnås. Denna grundhållning, som också är typisk för Toyota, motiverar Deming med statistisk analys.
• Uthålligheten, att målet för varje verksamhet måste vara att finnas till och göra nytta länge.
• Helhetsperspektivet, att en verksamhet är nyttig inte bara för kunderna och ägarna utan även för arbetarna, fackföreningarna, och samhället i stort, och att de ska bedrivas med detta för ögonen.

När man ska avgöra hur en verksamhet går så kan man inte titta på det nuvarande ekonomiska resultatet. Som Demings läromästare Shewhart på 1920-talet påminde om: utfallet i en process - det numeriska resultatet - beror på en kombination av systemiska faktorer, dvs hur vi har organierat arbetet, och slumpmässig variation som vi inte kan kontrollera. Därför är det ingen idé att mäta hur det går genom att titta på ett kortsiktigt resultat. Man kan göra helt rätt, men få ett dåligt kvartalsresultat beroende på yttre omständigheter, och man kan bete sig helt galet men göra storvinst.

Endast genom att analysera resultatet statistiskt och ta reda på vad den naturliga variationen är kan man se om man gör ett bra jobb eller inte. Ännu värre blir det om någon försöker att styra på dessa varierande kvantitativa mål. Om man besvarar varje naturlig avvikelse med en justering av sina arbetssätt så kommer man att introducera ännu större variation. Istället hävdar Deming att man ska analysera utfallet, och styra kvalitativt och vetenskapligt. Inte minst genom att man tittar uppströms i processen: kan vi göra något åt den alldeles för stora variationen i det material vi får att arbeta med?

Denna styrning bör vara i enlighet med en målmedveten strategisk plan för hur verksamheten ska förbättras, så att den kan överleva och blomstra under lång tid. Var vill ni vara om fem år? Hur ska ni ta er dit? Att bara vilja göra sitt bästa räcker inte, man måste ha en plan. Deming påminner också om hur syftet är lite större än nästa kvartalsrapport: hela samhället blomstrar om vi får verksamheterna att blomstra under lång tid. Men till detta krävs målmedvetet uthålligt förbättringsarbete.

Han varnar också för det slags kvalitetsförbättringsinitiativ som han sett förekomma i det sena 70-talet/tidiga 80-talet. Det är initiativ där man uppmanas styra på numeriska resultat, stick i stäv mot insikten från statistiken, där man uppmanas satsa på ny teknik, vilket i sig inte förbättrar något förrän man helt analogt förstått vad som är problemet med dagens verksamhet, eller kvalitetscirklar, eller förslagsprogram, eller något av de andra förslagen. I sig är förslagen inte dåliga, men Deming saknar program som stöder de framgångsfaktorer han har osberverat.

I synnerhet irriterar han sig på att så många förbättringsprogram riktar sig till arbetaren på golvet. Det är som att man försöker skrämma arbetaren till att producera bättre kvalitet. Men

...som det står klart redan i kapitel 1 så vet varenda fabriksarbetare vad som händer [när man levererar dålig kvalitet]. Men arbetaren är ofta hjälplös mot det produktionssystem som tvingar arbetaren att producera dålig kvalitet.