Principen om mänsklighet

(Ytterligare ett litet smakprov från boken "Smidigt - Agila arbetssätt för en vanlig arbetsplats")

Principen om systemsyn ligger nära principen om mänsklighet. På många ställen i litteraturen om lean och agila metoder kallas det för principen *"Respekt!"* och att man ska *"Respektera folk!"*, men det är lite mer än bara artighet och vänlighet. Det handlar om respekt för det faktum att vi är människor, med allt vad det innebär.

Ska man utforma människorna efter systemen, eller ska man utforma systemen efter människorna? Kan vi agera enbart utifrån välvilja är det självklart att människans behov alltid ska få styra. Problemet är att välvilja enbart inte åstadkommer mat, medicin, och tak över huvudet. Vi *måste* underkasta oss de materiella villkoren.

Det här skapar bilden av ett vägval i huvudet på oss: "Antingen agerar vi välvilligt mot alla människor men då får vi ineffektiva produktionsapparater, eller så tvingar vi in folk i våra produktionssystem så att de gör nytta för det blir i slutändan bäst för alla om arbetet bär frukt!"

Men den här motsättningen är falsk. Det är en tankevurpa. När det gäller maskiner vet vi att de inte går att betvinga. Logistikföretaget anpassar sina tidtabeller efter fordonens faktiska begränsningar, och maskiner körs inte i botten så att de kräver dyr renovering eller förtida skrotning. Vi anpassar systemen efter komponenternas behov. Åtminstone om vi vill att våra verksamheter ska kunna fungera över tid.

Spontant betraktar vi inte människor som maskiner. Det är ofta bra, men i just detta fall leder det oss vilse. Vi glömmer bort att människor faktiskt **är**, eller åtminstone **går runt med**, ett maskineri. En biologiskt komplex köttrobot som, likt vilket maskineri som helst, fungerar som bäst under vissa omständigheter.

Maskinen har servicebehov, vi måste sova. Maskinen kan överhettas, vi kan av stress få för höga kortisolnivåer under lång tid som förstör våra kognitiva förmågor. Känsliga mätinstrument går sönder om vi överlastar dem. Våra intrycksfilter också känsliga och kan överlastas, och då ryker vår produktionsförmåga all världens väg. För att inte tala om det uppenbara när det gäller vår fysiska ergonomi med belastning och tunga lyft och så vidare.

Våra mänskliga behov kan vi inte betvinga. De är som de är. Det är därför vi gör klokast i att anpassa produktionssystemen efter hur vi faktiskt fungerar. Dessutom: om vi anpasser systemen efter vanliga människor slipper vi betala de gigantiska superlöner som de sällsynta supermänniskorna kräver, och vi slipper bli utslitna. Vi är människor, och det ska respekteras. Om inte annat så av lönsamhetsskäl.

Värdeflödesperspektivet

(Detta är ett utkast till ett kapitel i en liten bok om smidiga arbetsmetoder jag jobbar med.)

När vi människor spontant ska organisera oss blir det gärna i termer av hierarkier eftersom vi underordnar oss folk med dominanta beteenden, och vi söker klarhet i vem som är tänkt att göra vad så att vi blir trygga med de sociala förväntningarna i en grupp.

Det är precis dessa naturliga mekanismer som gör det möjligt för t ex en flock chimpanser att jaga kött i grupp och sedan fördela bytet.

Är vi obetänksamma skapar vi alltså naturligt organisationspyramider och strikta roller, utan att tänka efter om detta verkligen är optimalt för uppgiften.

En annan egenhet vi har är att vi inte har någon spontan känsla för när vi åstadkommer något av värde. Vi har belöningssystem i hjärnan som gör oss tillfreds när vi lyckas trigga dem, och vi har en känsla för när vi arbetar hårt och när vi inte gör det.

Men vi kan inte spontant känna igen hög produktivitet på samma sätt som vi känner av lycka eller hög arbetsbelastning. Det gör att vi tenderar att värdesätta hårt arbete högre än låg ansträngning även om den låga ansträngningen skulle resultera i ett större värde än det hårda arbetet. Inte heller förstår vi vad stort värde är, om vi inte lyckas koppla det till något som triggar vårt naturliga system av inre belöningar i hjärnan.

När dessa naturliga förutsättningar får spela fritt skapas alltså

• pyramidorganisationer
• där folk som beter sig dominant ges mandat att bestämma,
• där folk är låsta i sina strikta yrkesroller,
• där den som inte sliter ut sig misstänks för att inte bidra med så mycket av värde,
• och där folk tenderar att sträva efter det som känns bra inuti dem själva.

Men ska man leverera en kvalificerad tjänst eller produkt kan man inte göra det i en apflock. Det krävs ett intrikat samspel av olika yrkesgrupper som använder sina färdigheter till det yttersta och där **flödet** för det som ska levereras är mjukt och effektivt.

Pyramidorganisationer där de olika yrkesgrupperna arbetar i varsina specialiserade avdelningar brukar kallas för "stuprörsorganisationer". När något ska levereras kommer flödet att passera flera stuprörsgränser. Där sker det överlämningar som ofta är knöliga, där information tappas, och där ärenden inte sällan köas upp.

När ärendena köas upp blir folk stressade och börjar ta på sig för mycket, och gärna flera ärenden samtidigt eftersom detta ger en känsla av produktivitet. Dvs en känsla av hårt arbete, produktivitet kan vi ju inte känna.

Genom studier och mätningar **vet** vi sedan länge att överlämningar och väntan innebär att produktionen tappar värde, vi **vet** att det innebär en extra kostnad att göra flera saker samtidigt, vi **vet** matematiskt att det producerade värdet per tidsenhet blir gigantiskt mycket högre när vi fokuserar på att avsluta ärenden och leverera värde, än på att påbörja nya.

Men för att detta vetande, som ju går emot flera av våra naturliga intuitioner, ska kunna omvandlas till nytta i verkligheten så behöver vi handla efter det. Och då måste flödet synliggöras.

Det är detta som är värdeflödesperspektivet. Oavsett om du är ensam om att se det eller om hela din organisation har beslutat att organisera sig runt värdeflödena, så är det det horisontella värdeflödet, tvärs genom alla stuprör fram till mottagaren, som är utgångspunkten för alla smidiga arbetssätt.

Detta gäller antingen vårt värde är en människa som behöver omvårdnad, ett stycke råvara som ska bearbetas, en önskad funktion som ska implementeras i ett datorsystem, smådelar som ska sättas samman, eller en utbildning som ska hållas. Värdeflödesperspektivet är lika giltigt för saker som för tjänster, lika giltigt för produktion som för utveckling.

Det intuitiva sättet att se på en organisation leder till ett kostnadsfokus och *"resursoptimering"*, dvs att man försöker belasta varje enskild människa och maskin i systemet så mycket som möjligt, vilket inte är särskilt optimalt.

Med värdeflödesperspektivet får man istället ett flödesfokus. Allt handlar om att öka flödeseffektiviteten, vilket totalt sett producerar högre värden per tidsenhet. Att överlasta maskiner, processer, och människor **minskar** flödeseffektiviteten.

Kort om mätvärden

Ytterligare ett inlägg föranlett av en twitterdiskussion under dagen.

Inom smidiga arbetsmetoder (lean, agilt etc) finns det ett sätt att använda mätvärden som skiljer sig något från det som är populärt på många ställen just nu.

Det hela går tillbaks på statistikern Harold Dodge, en pionjär inom kvalitetsarbete som på 1920-talet påminde om att det är omöjligt att inspektera fram kvalitet. Den kan bara mätas i efterhand, och då som resultat av den process som skapade det man vill mäta kvaliteten på.

Mätvärden kan alltså vara indikatorer på hur väl en process kan skapa värde, men är inget man direkt kan styra på. Det är ungefär som kroppstemperaturen: termometern kan berätta hurpass hög feber jag har, men temperaturvärdet ger mig ingen vägledning i hur jag kan sänka den eller hur jag ska bära mig åt för att inte bli sjuk till att börja med.

Det är därför som William Deming tar upp under sin tionde punkt att man måste sluta styra på numerära mål: "Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals." Om din process naturligt resulterar i 10-12 enheter per dag, så hjälper det inte att säga att du ska öka till 14. Om din process naturligt åstadkommer tre defekter i veckan kan inget inspirerande linjetal få ner dem till noll.

Så kallade "KPI:er" ("key performance indicators") eller "nyckeltal" var ursprungligen tänkta att vara just indikatorer, visa hur en process mår. Men så föddes tanken att man även skulle kunna styra på dem, och att man genom att bryta ner övergripande nyckeltal för organisationsmålen organisatoriskt skulle kunna få fram nyckeltal för avdelningar och individer. Detta paper är ett typexempel på det tänkandet.

Problemen är många med det sättet att tänka. Till exempel är det knappast organisatoriskt man bör bryta ner ett nyckeltal. Organisationen finns ju till för att skapa ett värde i ett värdeflöde, så nyckeltalen måste ju rimligen tillämpas på just värdeflödet. Att fokusera på det horisontella värdeflödet och glädjen hos slutanvändaren istället för på den vertikala organisationspyramiden är för övrigt typiskt för alla smidiga metoder. Gör man detta samtidigt som man tvingas styra efter nedbrutna nyckeltal som följer av att vara en del i en organisation har man skapat en målkonflikt i organisation, mitt i sitt eget arbete.

Men fortfarande kan vi inte styra på värdena, bara veta hur det går. Det beror ju på att frågan om hur värde skapas är en kvalitativ fråga och inte en kvantitativ. Det intressanta är inte hur mycket?, utan hur? Det är symptomatiskt att alla som pratar om att KPI:er måste vara möjliga att agera på, samtidigt inte lyckas berätta hur man gör för att hitta dessa.

Peter Drucker formulerade det i termer av det lilla förrädiska ordet if: "...if these KPIs are assigned properly, will ultimately influence the right behavior of these employees while allowing managers to refer to a concrete set of metrics showing true worker performance." Om man bara hittar rätt mätvärde så blir allt bra. Leta vidare!

Att på det här sättet behöva övervaka utfallet av ett arbetsmoment kontinuerligt är spill. Grupper i smidiga organisationer har istället definierat sina standardprocedurer, och sett till att de följer dessa. Därigenom vet de att utfallet antingen blir som förväntat inom en känd och tidigare uppmätt variation, eller så slår ett larm till.

Utan denna statistiska kontroll är allt förbättringsarbete och allt mätande meningslöst. Mäter du nuläget kommer du inte att veta om dina mätningar står sig nästa vecka så att de berätta om förbättringen lyckades eller ej. Värdet ger en illusion av kontroll: du "kontrollerar" ju hur landet ligger, men du kontrollerar ju inget. Har gruppen däremot definierade procedurer för hur de arbetar, så har de också möjlighet att förbättra dessa.

I en smidig organisation är det flödeseffektiviteten som ska förbättras. Vi minskar hindren, jämnar ut flödena, tar bort saker som orsakar defekter; och allt syftar till att leverera mer värde snabbare. Det är så som vi ökar värdet på kedjan, och det är i den riktningen vi vill förändra oss.

Vi ställer oss frågan vad det är idag som ligger mellan oss och fullständig flödeseffektivitet. Sedan ser vi om det är något vi kan testa att förändra som kan ta oss ett steg närmare det målet. Vi tittar på nuläget, vi antar ett framtida läge som vi är nöjda med, och så provar vi det nya sättet en liten tid.

Efter en tids experimenterande med det nya sättet mäter vi och ser om det blev en förbättring. Om så är fallet kan vi bestämma oss för att permanenta det nya sättet. Då skriver vi in det nya sättet som en standardprocedur, och så släpper vi mätningen. Vi vet ju vad den nya processen förmår leverera. Nu ska vi istället titta på nästa förbättring, mäta där, hitta på en nytt sätt, prova det, mäta, och utvärdera.

Det är den plats ett mätvärde har i en smidig organisation. Att leverera värde är en process. Vi blir inte mindre sjuka av att titta på en termometer varje morgon som visar normala värden. Att glo är bara slöseri med tid. Vi blir istället mindre sjuka genom att prova konkreta handgrepp i våra procedurer ("Tvätta händerna oftare, tag inte i hand!"); och vi använder temporära mätningar för att se att vi är på rätt väg.

Vad är lean, vad är agilt?

Ett litet inlägg, motiverat av att jag fick precis den här frågan på Twitter nu på morgonen.

Både "lean" och "agilt" är hiskeligt breda termer, såpass breda att de nästan kan syfta på allt och ingenting. De förklarar alltså egentligen inget, men de uttrycker två aspekter av en önskan om hur samarbeten skulle kunna bli mer smidiga.

Skälet till varför man inte kan säga "Vi provade lean/agilt men det funkade inte", är att man inte har beskrivit vad det var man provade. Ständig förbättring? Självstyrande team? Kanbansystem? Tavelmöten? I synnerhet har man inte beskrivit vad man inte provade. Lean och agilt är samlingsnamn på ett antal konkreta tekniker, och det är naturligtvis de konkreta teknikerna man alls kan ha en uppfattning om. Det är ju de som ger positiva och negativa effekter, inte vad man kallar ansatsen som sådan.

Begreppet Lean lanserades 1986 och populariserades 1990 som samlingsnamn på de idéer och praktiker runt flödeseffektivitet och lagarbete som Toyota utvecklat under efterkrigstiden för att kunna kombinera effektivitet, hög kvalitet, och lönsamhet. Innan dess kallades ansatsen ibland för "Kaizen" (="förbättring"), eftersom alla leanmetoder innehåller processteg där man förbättrar själva processen. Ofta gick ansatsen helt enkelt under namnet "Toyota Production System".

Ansatsen fick namnet "lean" (="slank") eftersom det handlar om att hela tiden skala bort allt som inte är nödvändigt för värdeskapandet.

Agilt lanserades år 2001 som ett samlingsnamn på de idéer och praktiker runt systemutveckling som vuxit fram under 1990-talet bland de som engagerat sig i objektorienterad utveckling. Namnet fick det på grund av idealet att värdera förmågan att smidigt ändra sig högre än förmågan att följa en plan.

Skälet till att just den aspekten ses som så viktig har att göra med att varje systemutvecklingsansats börjar med så många okända faktorer att de faktiskt är omöjliga att planera på förhand. Även nya insikter som visserligen bara ger små förändringar i kravbilden, kan få stora konsekvenser vad gäller i vilken ordning man bör göra saker, eller för vad som är enkelt respektive svårt osv. Bättre att smabbt kunna omplanera på ett strukturerat sätt, än att tvingas följa en plan som har blivit omkullsprungen av verkligheten.

Lean och agilt hänger ihop på många sätt. De konkreta tekniker som de sk "agila" metoderna innehåller har nästan samtliga hämtats mer eller mindre oförändrade från Toyotafabrikerna. Bägge ansatserna syftar till flödeseffektivitet, och det är precis det som teknikerna på olika sätt ger. Blir processen mer slimmad och effektiv (slankhet) så kommer den att möjliggöra snabbare förändringar (agilitet). Och omvänt: vill du öka agiliteten blir du tvungen att rensa bort onödigheterna.

Så det är verkligen smidiga ansatser från samma tankefamilj (dit också saker som Rightshifting, Beyond Budgeting, Lean UX, Management 3.0, Agile HR osv hör); de syftar på vad ett samarbete skulle kunna bli, de delar konkreta tekniker, men de kan inte förespråkas eller kritiseras som sådana. Det är endast de specifika teknikerna vi kan ha synpunkter på och erfarenheter av.

Out of the Crisis, kapitel 1

I vår bokcirkel har vi under vecka 49 läst kapitel 1 av Out of the Crisis, och jag tänkte posta ett litet sammandrag och några tankar.

Kapitlet slår fast det som är Demings huvudtes: orsaken till dagens (det sena sjuttiotalets) situation inom industrin är systemisk. Den låga produktiviteten och kvaliteten är en följd av att produktionssystemen ser ut som de gör, det hjälper inte att lappa och laga, utan systemen måste tänkas om. Och det är ledningens ansvar att se till att så sker.

Man tror att kvalitet är dyrt och hindrar produktivitet, men sanningen är att kvalitet, låga kostnader, och hög produktivitet går hand i hand; så länge som man förbättrar kvaliteten systematiskt. Det blir mindre spill i processen. Dessutom mår alla bättre.

Deming citerar en japansk chef som efter resor världen över konstaterar att i Europa och i USA är folk intresserade av att hålla nere kostnaderna för kvalitetsarbetet, och av att försöka inspektera fram kvalitet. I Japan arbetar man istället med systematiskt kvalitetsarbete i enlighet med Shewharts metoder (som Deming hade undervisat japanska industrialister i). I Europa och i USA var frågan: hur sänker vi kvaliteten utan att tappa kunder? Vad är vår lägsta nödvändiga kvalitetsförbättring? I Japan förbättrade man istället processerna kontinuerligt utan hänsyn till kostnader. Resultatet blev högre kvalitet till lägre kostnader.

Hemligheten är att hög kvalitet betyder låg variation, och det innebär högre produktivitet, vilket innebär att kostnaden per enhet sjunker även om processen kostar pengar att förbättra.

Detta har alla arbetare traditionellt vetat, och i efterkrigs-Japan visste även fabriksledningarna det.

Deming sätter kunden i fokus, och menar att alla måste målmedvetet arbeta för att kundens behov alltid ska tillgodoses. Det är produktionens konstanta syfte. För att detta ska ske måste man granska kvaliteten på alla inflöden: material, verktyg, ledningsbeslut, arbetsordningar, och arbeta långsiktigt tillsammans med leverantörer. Detta innebar en svår omställning för många japanska fabriker, men ledde till att det fattiga landet Japan kunde bli rikt, även utan en massa naturtillgångar.

Ledarskapet, styrningen, och processerna betyder mycket mer för rikedomen än naturtillgångarna. Deming kallar USA för ett av världens minst utvecklade länder. "It would be a mistake to export American management to a friendly country".

När man mäter kvalitet kan man bli förfärad för att den är låg. Men titta istället på variationen. Om kvaliteten är låg men samtidigt jämn (inom tre standardavvikelser upp eller ner) så är det fråga om systematisk variation. Det hjälper inte att skylla på arbetarna. Det är processen som stabilt och förutsägbart skapar alla dessa defekter.

Genom att angripa produktionssystemet (processteg, handgrepp, osv) kan man på bara några veckor sänka antalet defekter med flera procent och tjäna på den ökade produktiviteten. Detta utan att investera i nya maskiner eller anställa fler arbetare.

Det gäller att arbeta smartare, inte hårdare. Numeriska produktionsmål kan locka arbetsledare att acceptera fler defekter. Om man istället har kvalitetsmål kommer produktionen att öka utan försämrad kvalitet. Då tvingas man angripa orsakerna till varför defekterna uppstår (kvaliteten på materialet, på maskinerna, på handgreppen). Med utjämnade processer kommer också möjligheterna att spara på råvaror

Defekterna har nämligen ett högt pris. Det måste tas med i kalkylen. Då ser man att dålig kvalitet inte lönar sig.

Deming föreskriver kontinuerlig förbättring. Att förlita sig på nya maskiner och ny teknik är inte i sig lösningen. Ett kontinuerligt förbättringsarbete däremot ger resultat inom dagens befintliga ramar. Däremot kan ny teknik vara en del i denna process. Det finns många exempel på där modernisering av maskinparken och datorisering gett goda resultat. Men det är inte tillräckligt.

Inte bara företag utan även myndigheter tjänar på detta tänkande. Inte bara tillverkande organisationer utan även tjänsteorganisationer.

Notera att mäta defekter inte hjälper dig att undvika dem. Deming tar upp flera dråpliga exempel på kvalitetsmätningar och kvalitetskontor som inte förbättrar, utan bara är dyra sätt att konstatera hur illa de är. Man måste kunna agera på mätvärdena för att de ska kunna göra nytta.

När man ska förbättra en process är det viktigt att man vet vilket som är värdeflödet så att man inte försöker förbättra fel sak. Boken nämner Edisons automatiska röstningsmaskin som han försökte sälja till den amerikanska kongressen för att underlätta vid voteringar. Han blev förvånad när det som han såg som en förbättring (undvika dröjsmål) i själva verket förstörde den demokratiska processen som var uppbyggd kring att ett visst dröjsmål skulle finnas i frågorna.

Tankar

Notera hur den minskade variationen (de minskade defekterna) möjliggör innovation, genom att mindre energi måste läggas på att hantera avvikelser. Processförbättringen köper dig tid till mer processförbättring.

Att systemfelen är ledningens ansvar kan leda en att tro att ledningen ska fixa systemet åt arbetarna. Men som vi sett från lean och agila metoder finns det allt att vinna på att arbetarna själva får verktyg och mandat att förbättra processen. Men fortfarande krävs en ledning som allokerar resurser till detta.

Anomalierna ger så mycket viktig information om processen. Aggregerat data som mäter både bra och dåliga resultat kommer att resultera i ett medelvärde som döljer alla orsaker till problem. Uttrycker du leveransförseningar i andelen leveranser som är i tid så vet du inte vad som orsakar förseningarna. Aggregerar du förseningsminuter kan du däremot se hur dessa stiger under vissa omständigheter, och du får därigenom bättre möjligheter att angripa rotorsakerna.

Det är detta tänkande ("Mät där det gör ont!") som ger information om hur problemet ska avhjälpas. Anekdoten på sidan 10 om måleriutrustningen som ibland täckte med för mycket och ibland med för lite färg (och som man hela tiden justerade vilket ledde till större variation), handlar om detta.

Ett varningens ord till chefer: "Support is not enough, action is required!"

Gruppkata: Problemintervju

En kata man kan använda i problemlösningsprocessen är en problemintervju.

En person, problemägaren, har upplevt sig ha en insikt om ett problem. De övriga turas om att under cirka tio minuter ställa frågor till problemägaren om problemets natur, teorier om hur problemet uppstår, vilka negativa effekter det har osv osv.

Gruppens fokus är att att skaffa sig så god kunskap som möjligt om problemägarens syn på saken. Det är inte ett forum för att värdera problemet, eller ifrågasätta några av de mekanismer som problemägaren menar sig ha iakttagit. Man bör också undvika att försöka hitta en lösning på problemet, eftersom kunskapen om problemet på det här stadiet är alldeles för dålig. Deltagare som tror sig ha en lösning bör notera denna, så att man kan ta fram vid ett senare tillfälle.

Deltagarna bör använda dels öppna frågor när de intervjuar (frågor som inte bara kan besvaras med ja eller nej), dels formulera dem utifrån problemägarens subjektiva upplevelse. Dvs istället för att fråga "Är det så att.." bör man fråga "Hur tror du att...".

Deltagarna bör också vara mån om en nyfiken, respektfull och undersökande ton. I just den här intervjusituationen har problemägaren hundraprocentigt tolkningsmandat och problemformuleringsprivilegium. Det betyder inte att gruppen från och med intervjun kommer att se på saken precis som problemägaren skulle önska, så därför behöver ingen använda just den här situationen till att ifrågasätta eller diskvalificera problemägarens uppgifter. Att validera problemet och bestämma en handlingsplan är helt enkelt en senare fråga.

Det är viktigt att inte dra ut på processen. Håll det kort och kärnfullt, och låt ordet rotera mellan deltagarna.

De positiva effekter man vill nå är bland andra dessa:

• Ingen ska behöva vara ohörd. Alla i gruppen har lika stor rätt att få sin sida av saken hörd. Just dessa tio minuter tillhör person X, och det betyder att även person Y och person Z kan förvänta sig samma möjlighet.
• Genom att alla får ta del av problemägarens perspektiv och drivkrafter så ökar empatin inom gruppen, och vägen till att få en gemensam syn på saken kortas. Detta kan öka gruppens angelägenhet (urgency) att ta itu med en problematik.
• De som blir stressade av att inte hela tiden få ha problemformuleringsprivilegiet tränas i att släppa det. Att släppa det för stunden betyder ju inte att man tappar inflytande permanent. Gruppen behöver träna att hålla flera parallella problemformuleringar i luften samtidigt, och först därefter validera och värdera dem i tur och ordning.

Begränsningar och risker med katan är bland andra dessa:

• Den kommer inte i sig att hjälpa gruppen att validera och värdera ett problem, bara att inventera det.
• I en grupp där maktförhållandena varit djupt ojämna och folk varit ovana vid att lyssna in främmande perspektiv utan att omedelbart döma över dem, innebär denna kata ett stort avsteg från vad som räknats som normalt inom gruppen. Stor stress kan uppstå, och folk kan av det skälet göra dumma saker och trampa varandra på tårna.
• Resultatet är väldigt osorterat: Man får en människas spekulationer om problemets orsaker, blandat med dennes subjektiva uppfattningar om hur illa det är.

Problemlösning i grupp

Ibland är en människa ensam om att se och uttrycka ett visst problem. Detta skapar en massa spänningar i en grupp:

• Människan tänker: "Det är nog bara jag. Ingen annan verkar se det."
• Någon i omgivningen tänker: "Det där kan inte jag se. Hen har nog helt fel."
• Någon annan i omgivningen tänker: "Usch, det stämmer kanske, men det blir ett väldigt jobbigt problem att hantera om vi väljer att lyfta upp det."

Observera att jag skriver "tänker", men "tänkandet" här kan också vara helt omedveten process. Resultatet blir detsamma: gruppen undviker att hantera ett problem som en (eller ett par) av dess medlemmar har identifierat. Därmed blockeras förbättringsprocessen.

I en handlingsförlamad grupp är ståndpunkterna om gruppens nästa steg sällan uttalade. Det är t ex rätt vanligt med en outtalad idé om att alla problem som gruppen har noterat med nödvändighet ska värderas som viktigare än annat och därmed hanteras. Då blir problemformuleringsprivilegiet i gruppen dyrbart och laddat. Gruppen orkar ju inte att hantera precis varenda sak som någon i gruppen uppfattar som ett problem. Den tysta förhandlingen om vem som ska ha inflytande i gruppen får orimligt höga insatser. Maktkamp uppstår.

För att bryta detta dödläge måste man bryta den svartvita synen på "problem". "Problem" är till att börja med dels en beskrivning av ett skeende, och dels ett värdeomdöme (skeendet går inte rätt till). Beskrivningen av skeendet är inte självklart: jag kan se tokigt på situationen och jag kan ha en tokig uppfattning om de inblandade orsakssammanhangen. Värdeomdömet uppfattas spontant ofta som binärt (saker är antingen problem eller inte), men i själva verket innebär olika saker mer eller mindre problem jämfört med annat, beroende på omständigheterna.

Om gruppen sedan ska välja att försöka hantera problemet och i så fall med vilken strategi, är också öppna frågor. Vilka av orsakerna till problemet kan man angripa? Hur stor är sannolikheten att strategierna kommer att lyckas? Vilka är kostnaderna för de olika strategierna? Vilka är riskerna?

I en grupp där processerna för förbättringen är omedvetna och tysta riskerar dödlägen ständigt att uppstå. Vårt naturliga spontana sätt att hantera dödlägena är att förlita oss på primitiva auktoritära grepp med dominansbeteenden och underkastelsebeteenden som styr gruppen genom att trigga olika känslor hos dess medlemmar. Inte sällan mår folk dåligt i sådana grupper, och inte sällan blir resultatet undermåligt jämfört med alternativen.

I smidiga metoder försöker man sig istället på att angripa problemlösningen empiriskt på ett genomtänkt sätt. Observationen är att gruppen då förbättrar sin process snabbare, når bättre resultat, och att folket i gruppen mår bättre (eftersom vi utgår från hur vi människor faktiskt fungerar). Jag skrev om gruppkator förut, och ständig förbättring (kaizen) kan man med fördel utföra i formen av olika sådana. Jag tänker att jag ska tipsa om några, fast det får bli i en senare post.

Bokcirkel: Demings Out of the Crisis #ootcr

Vi är några stycken som tänker läsa Out of the Crisis ihop. Se om den kan lära oss och kunskapsarbetarna i vår tid något, även om den var skriven för den amerikanska industrin i början av 80-talet.

Vi i Göteborg planerar att träffas nån gång i veckan och prata. När det gäller själva bokcirkeln har jag annars tänkt att vi kan prova länsbibliotekens webbtjänst bokcirklar.se, så om ni vill vara med i cirkeln rekommenderar jag att ni går med där. Då kan vi ha en diskussion även om vi befinner oss på olika platser på jordklotet.

På twitter använder vi taggen #ootcr.

Så häng på om du vill! Till i morgon (måndag 2 december 2013) läser vi om Deming på Wikipedia, och vi läser allt i boken innan kapitel 1 (förordet, om författaren, etc).