Gruppkata

En av utmaningarna i kampsporter är att reflexmässigt kunna ta till de mest effektiva rörelserna i en situation där stressnivåerna är på topp och orken som lägst. Hur kan man i lugna omständigheter lära sig att i skarpt läge reflexmässigt aktivera ett visst rörelsemönster?

Den motoriska inlärningen sker genom att man utför den rörelse man vill träna in. Det gör inget om rörelsen först tränas in långsamt och lite styltigt, för vitsen är att känslan från det ena kroppsläget ska trigga beredskapen att utföra en rörelse till nästa läge, och sedan nästa. Med tiden kommer snabbheten och flytet, när rörelserna har blivit automatiserade i sekvenser. På den här principen bygger också skalövningar och simträning. Inom de japanska kampsporterna använder man kator: en sorts skalövningar för kroppen, anpassade för att träna in ett rörelsemönster som sedan ska kunna fungera i kamp.

En grupps beteende fungerar på ungefär samma sätt som ett motoriskt minne. En viss situation triggar en automatisk beredskap hos var och en i gruppen att bete sig på ett visst sätt. Flera beteenden sitter ofta ihop i långa kedjor där en situation orsakar ett beteende som skapar en situation som orsakar nästa beteende osv. Precis som en rörelsesekvens hos individen.

Den här automatiken gör att gruppbeteenden kan vara svåra att förändra. Det räcker inte att ha insikt om att gruppsamspelet bör eller till och med måste förändras. Det räcker inte att se och konstatera att processerna leder till dåliga resultat. Det enda som skapar förändring är om man faktiskt ändrar beteendet. Bryter mönstret och vanan.

När jag som individ ska lära mig något nytt, så behöver jag dels veta hur jag ska lära in det, och jag behöver bestämma mig för att öva på det. Ändra mitt beteende. Detsamma gäller gruppen: vi måste aktivt träna på ett nytt gemensamt beteende för att kunna ändra oss. Men att göra saker i grupp kan vara många gånger svårare än att göra det själv. Det är många beslut som ska fattas: om vi ska ändra beteende, hur vi ska gå till väga, när vi ska göra det osv. Beteendeförändring kräver ledarskap. Människans grundhållning är annars att låta allt förbli vid det gamla.

Ett beslut uppifrån, ett diktat, kan underlätta gruppens förändring. Men om man från golvet vill införa smidigare arbetsmetoder kan man få vänta länge eftersom det ju är ledningens nuvarande beteende som skapat dagens situation. Ska arbetssätten ändras behöver ofta impulsen komma nerifrån golvet, och då äger plötsligt gruppen frågan om hur och när igen. Vilken förändring ska man föreslå? För att inte tala om att många beslut om "smidighet" uppifrån ("Nu ska ni köra lean!") resulterar i rena katastrofer eftersom perspektivet från ovan saknar så mycket information om vari osmidigheterna egentligen består. Ledningen ger sig ut på spilljakt utifrån helt felaktiga antaganden om vad som är spill respektive värde.

En fördefinierad metod kan också underlätta gruppens förändring. Den innehåller ett antal beprövade samarbetstekniker, beskrivna och utforskade av andra. Man minskar risken genom att gå i andras fotspår, eller åtminstone känns det så. Det fördefinierade minskar antalet beslut folk måste ta. Men samtidigt kan en metod vara lite för stor att fatta beslut om. Man kan behöva ett förändringsmandat ovanifrån för att börja arbeta i enlighet med Scrum eller Kaizen inom vården till exempel, och då äger golvet fortfarande frågan om hur man skapar sig ett sådant mandat.

En lösning på det här kollektiva igångsättningsproblemet ligger i att man förstår att metoderna egentligen är uppbyggda av flera små gruppövningar. De föreskrivna mötena i metoderna är i själva verket skalövningar där gruppen tränas i det nya samarbetssättet. De är små kator, om vi ska prata japanska.

En gruppkata är till exempel tavelmötet, det som ofta kallas huddle i amerikansk lean, eller scrum i Scrum. Genom att varje dag mötas i femton minuter runt dagens gemensamma uppgifter i syfte att lyfta och undanröja hindren i flödet blir gruppen mer och mer medveten om sitt kollektiva ansvar för resultatet, och mer och mer flödesorienterad.

En annan gruppkata är förbättringsmötet, det som ibland kallas Kaizen eller Toyota kata, eller retrospektiv. Genom att regelbundet mötas och reflektera över hur arbetssätten kan förbättras, och sedan faktiskt förbättra dem, så tränas gruppen i att själva ta ansvar för sin process.

Medan ett helt metodramverk kan vara tungt att införa och kräva mycket förbättringsmandat, så är en enskild gruppkata enkel och lättviktig. Den är ofarlig att föreslå, behöver ofta inte ta längre än en kafferast att göra, och blir en startpunkt för en förändring till det bättre. Många kator syftar inte till att ändra saker direkt, utan till att skapa en klarare blick över vad som egentligen äger rum i den egna verksamheten. De blir på så sätt en ögonöppnare och kan göra själva förändringen självklar för alla.

Backloggens sektioner

I agil systemutveckling, t ex med hjälp av Kanban eller Scrum, brukar man använda en behovslista som kallas "backlog". Det är ett lite olyckligt namn eftersom det antyder att den innehåller det som ännu inte blivit gjort, sådant man ligger efter med. Men så är det inte.

Behovslistan är en sorts prioriteringslista, ett slags kö där man strängt prioriterar mellan behoven så att den dyrbara tiden alltid ägnas åt det som är mest värdefullt. Systemutvecklarlaget är en trång sektor i detta värdeflöde, så man behöver välja bort merparten av alla behov. Därför behöver dessa rangordnas.

Men backloggen är något mer än bara ett prioriteringsverktyg: backloggen är samtidigt en bild av värdeflödet inom en utvecklingsorganisation. Man kan likna den vid ett raffinaderi: i botten kommer luddiga ideer in, som sedan förfinas till tydliga funktionsbeskrivningar och bryts ner till implementerbara kravpunkter som hamnar överst. Det är ju nämligen lönlöst att prioritera upp något som inte är implementerbart.

I regelverket runt Scrum är detta görbarhetskriterium uttalat: varje utvecklarlag ska ha en tydlig Definition of Ready som bestämmer om något är implementerbart eller ej. Det betyder att den översta delen av behovslistan får en egen sektion: en lista med görbara saker. Scrum förtydligar att det är lönlöst för en produktägare (personen med den höga hatten) att komma till planeringsmötena utan görbarheter.

Denna princip om att sektionera behovslistan för att synliggöra värdeflödet kan man med fördel tillämpa på fler ställen i listan än överst. Definition of Ready visar att det finns ett sista förfiningssteg samtliga ärenden måste passera om de ska göras. Men visst måste de förfinas dessförinnan? Arbetas med? Kan man inte synliggöra även dessa förfiningssteg? Jo, och när man gör det kan man märka att arbetet med behovslistan blir lite tydligare.

Ett görbarhetskriterium för ett ärende består oftast av två delar: att frågetecknena ska vara uträtade (inga öppna frågor, all nödvändig information på plats, tydligt acceptanskriterium), samt att ärendet inte ska vara för stort. Många lag anger storleksbegränsningen till "inte större än att två personer kan färdigställa det på en vecka".

Ärenden som är för stora måste alltså brytas ner till mindre ärenden. Och detta kan bara ske efter det att alla stora frågetecken är uträtade. Alltså finns det en sektion under den översta där alla ärenden är förtydligade, men där det ännu inte är säkerställt att de går att genomföra på den önskade korta tiden. I en backlog för mjukvara är det där alla färdigspecificerade funktioner bor.

Det betyder att det under den sektionen finns en sektion för de identifierade funktioner som inte är färdigutredda än. De kanske bara har brukarberättelsens formulering "Som roll vill jag funktion för att nytta", men inte någon beskrivning av hur den ska implementeras, eller något acceptanskriterium.

På så sätt kan vi prioritera inom varje sektion, och ta de översta i varje sektion och öka värdet på dem så att de får flytta upp en våning. Detta skapar synlighet och gör behovslistan lite lättare att arbeta med.

Incitament, inschitaschment

Jeffrey Pfeffer och Robert Sutton har skrivit boken Hard facts, dangerous half-truths, and total nonsense som berör en viktig komponent i alla smidiga arbetssätt: vi försöker jobba evidensbaserat. Boken tar upp mängder med trender inom organisationsstyrning och granskar dem i ljuset av vad vetenskaplig forskning på området säger (upp till år 2006). Den är en guldgruva för var och en som misstänker att grunden för en viss modern ledarskapspraxis inte är så solid. Ofta är det ju fråga om halvsanningar, giltiga under vissa villkor men inte under andra; och det är intressant att se precis när och hur saker fungerar.

Ett exempel är frågan om ekonomiska incitament. Det finns som bekant en stor övertro på de yttre incitamentens förmåga att förbättra produktivitet, och boken går igenom några av alla aspekter i frågan. Här återfinns t ex Demings observation att eftersom produktiviteten till allra största delen beror på hur produktionen organiserats samt på slumpmässiga naturliga variationer, så är det lönlöst och demoraliserande att belöna och bestraffa individer för produktionsapparatens dagsform.

Precis som denna forskningsöversikt visar så fungerar ekonomiska drivkrafter av och till. Men dels kan det vara ett problem att de faktiskt fungerar: incitamentsstrukturerna orsakar suboptimeringar för precis de faktorer som belönas vilket kan skada hela värdeflödet, och dels kan de yttre incitamenten vara ett svagare substitut för betydligt starkare, mer träffsäkra, och billigare inre motivatorer.

Det finns skäl att återkomma till incitaments- och motivationsforskningen mer i detalj. Boken länkar till många studier, och jag tänkte ta mig tid att läsa flera av dem. Men ett par punkter jag snappat upp är intressanta att nämna redan nu:

• Belöna lag för gott utfört arbete är mer effektivt än att belöna individer. Bl a för att man då får fokus på effektiva samarbeten istället för på individuella suboptimeringar.
• Kunskapsarbete är svårstyrt med yttre belöningar. Effektivt kunskapsarbete måste bygga på inre motivation att förstå, uppfinna, undersöka; och inre motivatorer förstörs ofta av yttre belöningar.
• Ett av skälen till att belöningar fungerar är att de uttrycker vad organisationen faktiskt vill. Inte sällan håller sig organisationer med saker man säger sig värdesätta. Men man är inte glasklar med vad man i varje stund värdesätter mer än andra saker, annat än genom belöningar. Men den informationen kan man kommunicera på annat sätt än genom pengar, t ex genom en tydlig backlog.