Vaddå coach?

"Vaddå agil coach?" "Lean-coach?" "Är det en sån där få-varm-känsla-i-magen-grej?". Sådana frågor får jag ofta, så jag tänkte berätta ungefär vad det är jag gör.

I princip handlar det om en enda sak: att facilitera förbättringsmöten. Det spelar ingen roll om det är en ledningsgrupp som vill dryfta ett införande av smidigare arbetssätt, eller ett arbetslag som jobbar med kontinuerlig förbättring, eller folk från flera olika avdelningar som behöver hitta ett sätt att jobba bättre kring ärenden som de har gemensamt. Min syn är densamma: de har ett gemensamt mål att förbättra sitt arbete, och jag faciliterar (=underlättar) för dem att nå dit.

Innehållet

Först och främst måste vi få en gemensam bild av nuläget. För ett samkört lag har man redan detta på plats, och vi kan ganska raskt gå in på flaskhalsar och hinder för förbättring. Men om det t ex gäller att förbättra ett samarbete som idag inte finns eller fungerar trögt, så är det nästan alltid så att bilden av flödet ser olika ut beroende på vem som beskriver det. Då blir det stora och viktiga steget att komma fram till en bild av verkligheten som alla inblandade kan känna igen sig i.

I fokus står värdet. Vem ska bli glad av vårt gemensamma arbete (den egentliga kunden, beneficarien)? Hur? Hur ökar vi tillsammans den glädjen idag? Finns det exempel på hur vi trasslar till det för den människan? Runt det värdeflödet kan vi sedan gruppera våra aktiviteter. Det blir en systemskiss av hur värde skapas i organisationen. Värde för en människa.

Det är vanligt att organisationen istället har beskrivit sig efter hur man är organiserad, och det är ju inte samma sak som värdeflödet.

Sedan måste vi komplettera med lite data. Vad vet vi om hur väl det här värdeskapande systemet fungerar? Särskilt ledningsgrupper som kanske befinner sig ganska långt från golvet behöver kritiskt ifrågasätta sin verklighetsuppfattning och se över på vilka sakliga grunder de skaffar sig uppfattningar om systemets förmågor.

Sedan skapar gruppen insikter. Man ifrågasätter, kartlägger orsakssambanden, och skaffar sig en välgrundad bild av varför det funkar precis som det gör. Gruppen vet att alla system är perfekt konstruerade för att ge precis det utfall som man har idag, och det gäller att skaffa sig kunskap om den konstruktionen.

Det är vanligt att organisationen istället styrs av en massa oprövade antaganden, utan varken data som backar upp eller en analys som håller.

Nästa steg är viktigt. Insikter skapar i sig ingen förändring. Endast förändring ger förändring, dvs att man börjar bete sig på ett annorlunda sätt. Gruppen tittar på de samband de nu känner till, och så bestämmer de sig för vilka de ska försöka påverka med ett annorlunda beteende.

Man ska se på förbättringspunkterna som små experiment: man prövar ett nytt arbetssätt under nästkommande veckor, och så följer man upp och ser om man ska permanenta det. Tanken är ju att det här bara är första steget på en resa, och att man tar nästa, sedan nästa, sedan nästa, sedan nästa...

Formen

Det här kan man göra som heldags- eller halvdagsövningar. Det är vanligt att folk köper in min hjälp i form av paket om 4-8 tillfällen, så att jag kan stötta en grupp eller en organisation med regelbunden hjälp under längre tid.

Oavsett vilket så är det ingen magi bakom. De flesta kan genomföra den här typen av övningar utan hjälp av någon utifrån. Det jag bidrar med är erfarenheten: vilka sorters problem är vanliga i vilka sorters organisationer? Hur har andra grupper gjort för att angripa en viss typ av problem? Vad brukar fungera och vad brukar inte göra det?

Ofta blir jag inblandad under en inkörningsperiod. Sedan lär sig gruppen att facilitera sin egen förbättring, fram till en viss punkt kanske ett år bort då jag blir inblandad igen för att ge ytterligare en liten knuff.

Bilden är från en coachning under fältmässiga förhållanden på Sweden Social Web Camp 2012. Workshopdeltagaren Johan Lange förevisar mina analoga slides om spill medan jag i bakgrunden gnager av bitar från en gaffarulle för att sätta upp dem på tältväggen.

Fem svenska S

OK, eftersom jag titt som tätt dyker på det här: jag pratar om lean och folk blir lite tomma i blicken, och jag tvingas fråga dem: "Har ni haft en 5S-konsult på jobbet?" och de nickar. Fem S är en enkel men genial liten pusselbit i smidigt arbete, men på svenska kontor går det just nu runt folk som för dyra pengar berättar att det bara ska finnas en och endast en papperskorg i varje konferensrum och att det på något vis är helt avgörande för resultatet för folks arbete och att det är det som kallas "fem S".

Högst obegripligt. Men vad handlar det då om? Jo, om att det blir smidigare med ordning och reda, och att om en smidig process är på plats så blir och förblir det ordning och reda. Och att arbetet med att ta fram den processen driver så mycket god förändring att man häpnar.

Det handlar om min källare

Men vad är det då? Jo, det är till exempel att min källare med alla snickargrejerna ser ut som hej-kom-och-hjälp-mig. Jag behöver Städa.

Städning i min källare går till så att jag tar en grej, till exempel en hammare, och så går jag runt i en kvart tills jag hittar en hylla där det finns en liten tom fläck över. Där lägger jag hammaren. Sedan går jag runt med en färgburk i en kvart tills jag kommer på att den minst dåliga platsen är balanserande ovanpå hammaren. Och så vidare, och så vidare...

Nä, man spiller helt enkelt en massa tid och tankemöda (beslutsmöda!!!) på att försöka improvisera fram nya platser för saker och ting. Tänk om man istället tog sig tid att Systematisera alla grejerna. Först skapa en plats för varje sak, sedan lägga var sak på sin plats. Det hade varit smartare. Så jag bestämmer att färgburkarna ska upp på hyllan, och verktygen ska hänga på väggen.

Men bäst som jag spikar upp verktygskrokar på väggen så slår mig en sak. Jag har flera likadana hammare. Skulle jag inte kunna nöja mig med att hänga upp den bästa av dem på väggen och stuva undan de andra. Och jag har färgburkar med intorkad färg som aldrig kommer att användas. Innan man systematiserar kanske man borde Slänga? Skapa system för burkar och verktyg jag ändå inte behöver ha framme, vad ska jag göra det för?

Så där är då de tre första S:en på plats, i den ordning där de skapar minst slöseri:

• Släng först det du inte behöver, sedan kan du
• Systematisera genom att skapa en plats för varje grej, och först därefter
• Städa för då kommer du bara att städa nödvändiga saker som har plats. Inget mer improviserande med hammare och färgburkar.

Det kommer ju aldrig att hålla!

När jag snickrar, hur gör jag då? Jo, jag kommer på vad jag ska göra, tar fram material, tar fram verktyg, sätter igång, och när grejen är färdig går jag iväg med den...

...och funderar inte på vem som ska ta undan överblivet material, hänga upp verktygen på sina platser, och sopa av bänken! Nä, så länge jag gör på det vanliga slarviga sättet lär det inte hålla. Jag behöver hitta någon sorts Standardprocedur för att få det att fungera.

En nyckelgrej med lean är skillnaderna mellan processtegen som ökar värdet på en artefakt, och artefakten i sig. Artefakten är det stycke värde som ramlar genom vår process. Den ska tillverkas eller förädlas hos oss, genom arbetet vi gör. Sedan ramlar den ut till mottagaren, och vi påbörjar förädlingen av en ny artefakt.

Artefakten förändras i processen, men processteget förändras inte. Starttillståndet för ett processteg är istället identiskt med sitt sluttillstånd. Processtegen är cykliska, och därmed väldigt resilienta. Så om starttillståndet är att verktygen hänger på väggen, materialet i sina lådor, och bänken är tom; då ska också sluttillståndet vara så! I min standardprocedur ska jag alltså återställa verkstaden. Annars är jag inte färdig.

Detta cykliska sätt på standardprocedurer skapar stora effekter i organisationen när man är Ståndaktig med procedurerna och stannar kvar i dem. Så de får bli vårt femte S: att vi vågar hålla ut för att se hur dessa nya rutiner påverkar oss på lång sikt. Saker kommer att hända. Vi justerar arbetssätten efter verkligheten.

Alltså

Det är detta som är fem S: man tittar på vad som är värdeskapande, och så bygger man processteg runt detta värdeskapande som inte resulterar i ökad kaos eller spillprodukter som inte tas om hand. När man bygger ett processteg kollar man vad det är för grunkor som faktiskt behövs, slänger resten, skapar en systematik där varje grunka har sin plats, man städar, standardiserar processen genom att bestämma hur och när det fortsättningsvis ska städas så att processteget alltid är redo att ta emot, och så är man ståndaktig och hänger i.

Det kanske är superviktigt att det bara finns en papperskorg i konferensrummet. Men troligen inte. Ofta drivs leansatsningar i kontorsmiljö av att optimera själva kontorsarbetet: man blir bättre på att ta kopior, slå hål, sätta in i pärmar, sitta av tiden på möten osv. Men kontorsarbetet är ju sällan värdeskapande i sig. Det är kunskapsarbetet som sker på kontoret som utmynnar i värdet. Kontorsarbetet är bara vägen dit.

Så en ytlig lean-konsult kanske begår lite fem S på ett kontor där ni jobbar. Då är det ju bra att ni nu, med lite djupare kunskaper om 5S kan stötta varandra och peka på att 5S-konsulten borde röja runt lite bland de fjorton nivåerna byråkratiska mellanchefer och då praktisera en smula Släng

1. Släng!
2. Systematisera!
3. Städa!
4. Standardisera!
5. Ståndaktighet!

Läs mer om 5S här!

Lean Coffee Göteborg

Folk världen över som är intresserade av smidiga arbetsmetoder har startat en liten trend: att med jämna mellanrum träffas och diskutera detta över en kopp kaffe: Lean coffee. För att få någorlunda struktur i samtalet börjar deltagarna med att skapa en behovslista (backlog) för diskussionen (alla bidrar med ett ämne), som sedan rangordnas (alla får två röster att lägga på ämnena). Processen beskrivs i denna lilla video.

Nu är tanken att vi gör detsamma i Göteborg. Mellan 7.15 och 8.45, onsdagar jämna veckor sitter vi på Espresso House på Göteborgs Central. Det strukturerade samtalet äger rum mellan 7.30 och 8.30. Tanken och förhoppningen är att få med folk från högst olika branscher och situationer, så att det inte blir ännu en metodgrupp för folk som är i IT-svängen. Målet är intensiv korsbefruktning.

Första tillfället alltså onsdag i vecka 16, den 17 april. Komsi komsi!

Bilden är från @KevinTretherwey.

Självstyre och tydliga processer

Det man vinner med att decentralisera makten över arbetssätten till dem som utför själva arbetet är att ingen längre kan låta osmidigheter finnas kvar. På golvet har vi alltid upplevt osmidigheterna, sett spillen, försökt med våra egna kroppar och hjärnor att kompensera för ett system som beter sig tokigt. Om vi nu tar oss makten över vårt arbete sitter vi plötsligt med ansvaret att göra det i grunden bättre.

Det är en av grundprinciperna i lean: det är på golvet både värde skapas och spill manifesteras. Det är alltså där som både förmågan att se, och mandatet att förbättra ska finnas. Det låter rimligt. Självstyre verkar vara sunt och förnuftigt. Folk i organisationer världen över kan intyga att det fungerar. Vad är det som hindrar?

Det en organisation är rädd för, delvis med rätta, är att decentraliseringen innebär en farlig kontrollförlust. Vad händer om folk bestämmer något heltokigt? Hur snabbt får ledningen reda på det och kan agera? Denna rädsla finns ofta hos både ledning och folk på golvet och förlamar alla.

Att själva rädslan finns är ett tecken på att organisationen har ett större problem: varför är det så farligt att fatta beslut här? Är det farligt för folk på golvet att fatta beslut är det ju lika farligt för dess ledning. Rädslan skapar en förlamning nedifrån och upp: alla vill att någon annan ska fatta beslutet. Ingen vågar ta ansvar. Däremot eskaleras allt uppåt, och ledningen svarar med att öka övervakningen nedåt.

Den smidiga kuren är det som i lean kallas för standardized work. Låt oss kalla det för att vi skapar oss en tydlig process. Idén är att en ledning bara ska behöva hantera avvikelser som kräver extra stöd. Så länge det fungerar som tänkt ska inte en ledning behöva blanda sig i. Då krävs det att vi har definierat "fungerar som tänkt". Att vi har tänkt.

Den tydliga processen har fyra komponenter:

1. En processbeskrivning tillräckligt klar för att var och en inte ska behöva tveka om vad som behöver göras. Den behöver inte detaljstyra mer än nödvändigt: mycket arbete kräver att var och en ges en hel del frihet i utförandet. Men vi ska inte behöva tveka om inom vilka gränser vi har den friheten.
2. Inskrivna randvillkor som gör det tydligt vilka utfall som kräver att vi flaggar till någon annan. När är det kris? När behöver vi assistans? Vilka variationer är acceptabla och vilka är oacceptabla?
3. Avstämningspunkter där vi säkerställer att processen följs och att inga kriser finns som behöver hanteras.
4. En form för kontinuerlig förbättring där vi kan justera vår egen process. Annars stelnar den, och vi har inte längre makten över den. Det ökar risken för mer spill.

För att ta Scrum som exempel innehåller den en processbeskrivning för samspelet inom ett arbetslag utvecklare, och mellan laget och beställarorganisationen. Scrum föreskriver att laget ska komplettera med villkor för hur beställningar får lov att se ut ("Definition of ready"), och kvalitetskrav på de leverabler som laget lämnar ifrån sig ("Definition of done"). Man rekommenderar även att laget skapar föreskrifter om sina "best practises" så att en hög och jämn kvalitet kan uppnås.

Larmvillkoret i Scrum är mycket tydligt: så snart laget misstänker att det gemensamma sprintmålet (målet vi sagt ska uppnås inom en period om ett par veckor) inte kommer att hållas, då ska vi slå larm och få hjälp med en omplanering. Avstämningspunkterna är flera och tydliggjorda: vid planeringen, vid de dagliga tavelmötena, efter sprinten.

Och naturligtvis har vi regelbundna förbättringsmöten som kallas retrospektiv där precis vår process granskas, förfinas, och förändras.

Det är dessutom god sed (rekommenderad t ex i ITIL) att en process har en processägare (process owner) som beslutar om hur processen ska se ut, och en processchef (process manager) som ser till att processen följs.

I en organisation byggd av självstyrande lag är det laget självt som är processägaren. Många har funnit att det även i självstyrande lag är bra med en tydlig processchef, och i Scrum har vi rollen Scrummaster som har precis det ansvaret.

I en organisation där processen är otydlig, både med oklara arbetssätt och oklara villkor för acceptabel variation, är det riskabelt med självstyrande lag. Men i en sådan organisation är det riskabelt även utan självstyrande lag. Om man istället organiserar arbetet i lagen, och bestämmer inom vilka ramar självstyret kan ske, då har man tagit ett stort kliv på vägen mot lägre risk, mindre slöseri, och högre kvalitet. Och det blir ett behagligare ställe att arbeta på, för alla.