Sagan om hyllan som krympte

Det var en gång en porslinshylla, stor och bred, som hängde på köksväggen ovanför diskbänken.

– Jag är en fin hylla, jag kan med råge hålla hela familjens hela porslinsförråd! tänkte hyllan nöjt.

Men så ville familjen ha ett trevligt litet eluttag ovanför köksbänken. Och hyllan var i vägen.

– Vi får kapa av lite av hyllan, det finns ju trots allt gott om utrymme på den! sade familjen. Då får vi plats med ett litet eluttag.

Sagt och gjort, hyllan kapades och familjen fick sitt eluttag.

Lite bökigare blev det förstås ibland. När allt porslin var diskat samtidigt behövde man stå en stund och pussla för att få plats med alla muggar, glas och fat. Men det fick gå.

Men så ville familjen ha en liten handukshängare bredvid eluttaget, Och hyllan var återigen i vägen.

– Om vi börjar stapla porslinet lite bättre klarar vi oss nog med en lite mindre hylla, sade familjen.

Och de kapade hyllan lite till, och satte upp handdukshängaren.

Det gjorde inget att de nu fick stå och pussla med porslinet varje gång de hade diskat, för att få plats med allt. Åtminstone sade de så till varandra. Det var ju trots allt trevligt med en handdukshängare. Men lite irriterade var de nog, i alla fall tyst i tankarna.

Men så ville familjen plötsligt flytta på både eluttag och handukshängare, och istället ha ett stort fönster ovanför diskbänken.

– Nu behöver vi verkligen tänka nytt! sade familjen. Kan vi komma på ett sätt att stapla porslinet så att det ryms på en hylla som bara är hälften så stor som idag?

Familjen tänkte och tänkte och kom på en lösning som åtminstone på pappret verkade fungera: om de satte alla glasen i varandra, glasen i muggarna, muggarna i de djupa tallrikarna, och så vidare.

Hyllan halverades, och fönstret togs upp.

Nu började de verkliga problemen. Pusslingsritualen tog ju sin lilla tid. Tid som man inte alltid hade. Och när inte pusslingen gjordes ordentligt så hände det att ett och annat glas, och en och annan tallrik, ramlade i diskbänken och gick i småbitar. Det hände för övrigt även när man varit duktig och pusslat rätt.

Ingen tittade heller ut genom fönstret, så fort man kom in i köket tittade man nervöst på den rangliga porslinsstapeln på hyllan.

– Det var en dålig hylla vi skaffat oss! sade familjen och hyllan kände sig misslyckad.

Snipp, snapp, snut, men detta är tyvärr ingen saga. Välfungerande men kanske lite överdimensionerade verksamheter finns överallt. Vi kapar dem glatt i tron att allt ska bli bättre, men märker till vår förvåning att "överdimensionen" hade ett syfte: att göra själva verksamheten smidig.

I verkligheten är vi kanske inte så direkta som familjen i sagan. Kanske kapar vi inte hyllan i stora sjok. Kanske hyvlar vi av 2 procent på den varje år istället. Men det spelar ingen roll, förr eller senare kommer dess förmåga att härbärgera porslinet att minska drastiskt. Och då går saker sönder och allt blir väldigt ineffektivt.

Det är nämligen skillnad på att på ett dumsnålt sätt utnyttja resurserna till max, och att vara effektiv och möjliggöra smidiga flöden.

Vem blir glad av det vi gör?

Filosofer och teologer har ju funderat länge på vad som är värdefullt men inte kommit på ett svar som övertygar alla andra. Men de brukar ofta landa i slutsatsen att värde för en människa har att göra med att möta hennes behov.

Våra känslor talar om för oss vilka behov vi upplever. Om vi vill skapa värde är det därför ofta kraftfullt att försöka formulera vilka känslor vi vill locka fram, hos vilka människor vi vill locka fram den känslan, och i vilken situation.

När man formulerar sina effektmål - ens VARFÖR - i termer av känslor man vill framkalla hos människor (främst hos människor utanför den egna organisationen), så tvingas man samtidigt ställa sig frågor om vad ens erbjudande egentligen är värt för omvärlden.

Många är de organisationer som slutat ställa sig de frågorna och istället tagits över av chefer som enbart tittar inåt: på organisationens egen kassakista och på hur de själva framstår.

Sådana organisationer går inte sällan under.

Effektkartläggning, användarberättelser, empatikartor och andra tekniker hjälper oss att förankra vårt värdeerbjudande, våra tjänsters förmågor, våra appars funktioner, i människors behov.

Vilket värde vill vi skapa?

Vad är värdefullt? Många är nyfikna på agilitet men tror att det handlar om handgrepp och samarbetsformer enbart (till exempel tron att visuellt teamarbete löser allt, som jag skrev om sist).

Några tänker att det har med attityder och tänkesätt att göra (det har det till viss del), eller med hur man organiserar sig och fördelar mandat och uppgifter (det har det också delvis att göra med).

Men frågorna om metoder, tankesätt och organisationsstrukturer utgår allesammans från den EGNA verksamheten. Vem ska göra vad?

Ofta har vi inte ställt oss de första frågorna: Varför finns vårt samarbete? Hur skapar vi värde FÖR ANDRA? Vilka är våra värdeflöden?

En människa upplever och uttrycker ett behov. Behovet fångas upp, prioriteras mot andra behov, och om det finns utrymme för att möta behovet hittar vi ett sätt att göra det på.

Det är beskrivningen av ett värdeflöde.

Vissa flöden är enkla: Har ni kaffe? Ja, varsågod, det blir femton kronor!

Andra är krångligare: Patienterna får vänta för länge! Hm, låt oss prova det här sättet att samarbeta på så kanske väntetiderna sjunker!

Önskan om smidigare arbetssätt kommer ofta från en känsla av att något kan göras bättre. Men innan vi kastar oss in i lösningen:

Förstår vi vilket värde vi vill skapa?

Scrum är inte detsamma som agilitet

Det är trevligt när bra verktyg från den agila verktygslådan används. Men det är lite sorgligt när ett verktyg används i ett sammanhang det aldrig var gjort för.

Som det tvärfunktionella arbetslaget i Scrum. Att ordna sig i ett stabilt arbetslag på mellan tre och nio personer där folk har olika kompetenser är ett av de fundamentala elementen.

Varför? För att arbete tillsammans har potential att bli mycket roligare och mer produktivt än arbete en och en.

Om man delar samma mål i laget. Om man samarbetar om att leverera samma sak.

Och ändå ser vi gång på gång hur denna lilla förutsättning glöms bort. "Scrum är bra, Scrum använder team, alltså arbetar vi i team!" Man anammar en uppsättning samarbetsformer oavsett om de är hjälpsamma eller inte.

Det är OK att arbeta med helt olika uppgifter i ett team, om man till slut levererar något gemensamt, eller om man har för avsikt att så småningom göra det.

Men varför samplanera och följa upp varandra dagligen om vi ändå inte arbetar i samma värdeström?

Scrum används när ett team med olika kompetenser på som mest en månad skapar något gemensamt, utan att vara beroende av så mycket människor utanför den lilla kretsen.

Om vi inte har den förutsättningen blir inget bättre eller mer agilt med Scrum.

Tystmasters

Det finns en förening för folk som vill lära sig tala inför människor på ett intressant och medryckande sätt. Man tränar sig i att bli av med sin scenskräck och man tränar sig i retorik och framförande.

Föreningen är internationell och heter Toast Masters, och jag har sett hur den metodik som föreningen tillämpar verkligen har hjälpt många tidigare blyga eller ostrukturerade talare att bli både intressanta och medryckande.

Men jag tänker att vi behöver en annan förening också, särskilt vi som redan babblar en massa inför folk. Vi behöver Tyst Masters, där vi tränar oss i att hålla mun själva och istället lyssna inkännande på vår omvärld.

Vi ser redan så mycket. Och vi förstår så mycket. Och vill berätta så mycket om det vi ser och det vi förstår. Och snabbt går det.

Men vad är det alla andra har sett och förstått? Vad händer om vi bromsar vår inre pratkvarn och börjar lyssna?

Jag är snabb att skaffa mig uppfattningar och jag är bra på att både formulera dem och bildsätta dem. Vad är det för tankegångar jag därmed släcker ut, både hos mig själv och andra? Vad skulle komma fram om jag lade band på mig och istället utforskade andras perspektiv?

EN enda styrstång!

Att sätta en ratt på en bil ökar styrförmågan något alldeles oerhört jämfört med att inte ha någon ratt alls.

Att sätta TVÅ rattar på samma bil kommer däremot inte att fördubbla förmågan. Istället kommer styrförmågan att försvinna.

Den ensamma föraren har full kontroll över fordonet. När föraren istället är en av två måste bägge hitta sätt att samarbeta om vilken väg som är lämligast. Helst genom diskussion och samtycke, men tyvärr ofta genom maktstrider, eller genom att en chef sätter sig i baksätet och ger bägge förarna order.

Leverans av komplexa tjänster kräver samarbete tvärs över en mängd olika discipliner. Det handlar inte om att köra bil utan om att navigera ett ganska stort och svårmanövrerat segelfartyg genom en trång skärgård.

Agilitet är förmågan att göra så gott vi kan när det gäller att snirkla oss fram och åter, även om skeppet är klumpigt. Det kräver att man bygger upp ett stabilt ledningssystem.

Det måste finnas tydlighet i vart vi ska. Om organisationen lite aningslöst har tilldelat två eller flera grupperingar mandat att styra fartyget måste dessa mandat läggas samman, så att vi kan bygga ett sätt att styra skeppet ihop.

Vi odlar tillit i grupp

Att skapa organisationer utan rädslor, och samarbetsformer där folk kan känna sig fria och produktiva, det har man försökt med ganska länge. De senaste drömmarna om havsgröna (teal) organisationer är bara en i raden. Starkt självstyre kräver verkligen orädda människor.

Under 60-90-talen såg vi Management by objectives, Lean, Total Quality Management, som allesammans bygger på att rädslan måste drivas ut ur arbetslivet. Ändå lyckas vi så sällan driva ut rädsla. Varför?

En förklaring tror jag är att vi människor i grunden är rädslostyrda. Både när vi är chefer och när vi arbetar under chefer är rädsla och osäkerhet naturlig. Det gör att även när vi för en tid lyckas rensa undan rädslan så kommer den ofta tillbaks.

Något som går fel, en tillit som vacklar, någon blir rädd att upplevas som misslyckad och höjer rösten, kräver in en kontrollrapport, eller skapar ännu ett ängsligt lager med mellanchefer.

Ska vi behålla oräddheten behöver den förankras i något större än individen, men något mindre än hela organistaionen. Inom den agila rörelsen provar vi att förankra oräddhet inom GRUPPEN.

Kan en liten grupp människor få tillitens kultur att överleva?